Nie ma zaangażowania bez doceniania

opublikowano: 2018-10-10 22:00

Zarobki są ważne, ale bez dobrego słowa, pochwały i szacunku trudno zdobyć lojalne kadry

Robienie dobrej roboty przypomina sikanie w spodnie, gdy masz na sobie ciemny garnitur. Ty odczuwasz przyjemne ciepełko, ale nikt inny tego nie widzi” — pisał kilka lat temu w książce „Dawaj i bierz” amerykański psycholog Adam Grant. Lecz dzisiejsze firmy są inne. Doceniają pracownika. Głaszczą go po głowie i próbują przychylić mu nieba. Tak jest przynajmniej w IT, sprzedaży bezpośredniej, budowlance i innych branżach, w których brakuje rąk do pracy. Czym, jeśli nie dobrym traktowaniem, mogłyby przyciągnąć i zatrzymać najlepszych specjalistów i menedżerów? Z drugiej strony, polska kultura wcale nie sprzyja wyrażaniu innym swojej wdzięczności, podziwu i uznania. Potwierdza to ogólnokrajowe badanie „Indeks doceniania”, zrealizowane przez Preeshare, AmRest, Allegro, Employer Branding Institute i HRM Institiute.

Zwrot z inwestycji

Spółki dysponujące systemami doceniania notują o 27 proc. wyższe przychody, mają o 50 proc. lepsze wyniki sprzedaży i o 50 proc. większą moc tworzenia trwałych więzi z klientami. Ich pracownicy są o 38 proc. bardziej produktywni. Dlaczego więc szefowie są powściągliwi w pochwałach?

— Ciągle pokutuje w Polsce przekonanie, że superlatywy mogą wbić pracowników w nadmierną pewność siebie i skłonić do szukania innej pracy. Jeśli ktoś prosi menedżerów o komunikat zwrotny, dziwią się: jeśli nie narzekam, powinieneś wiedzieć, że jestem zadowolony z ciebie i twojej pracy. Tyle że ludzie, zamiast się domyślać, chcą usłyszeć pozytywną opinię i magiczne słowo „dziękuję” — mówi Anna Macnar, dyrektor zarządzający HRM Institute.

Według „Indeksu doceniania”, pracowników częściej chwali się w firmach z zagranicznym kapitałem. Warto więc wprowadzać zachodnie wzorce, ale także od Azjatów można się wiele nauczyć, na co zwraca uwagę Piotr Jankowski, dyrektor zarządzającyFujitsu Global Service Delivery Unit (Fujitsu GSDU).

— W centrum japońskiej kultury organizacji stoi człowiek, dla którego buduje się human workplace — przyjazne miejsce pracy. Dbamy o to, by mimo dużej skali biznesu jednostka się nie zatraciła — oświadcza Piotr Jankowski.

Takie podejście się opłaca.

— Chyba dla nikogo nie jest niespodzianką, że zadowolone osoby starają się bardziej i rzadziej myślą o zmianie pracodawcy. Niezadowolone tracą motywację, rozglądają się za innymi możliwościami rozwoju, a wysokie zarobki, dodatkowe bonusy i premie tylko do pewnego stopnia łagodzą ich frustrację — wskazuje Kaja Gryciak, przedstawicielka Employer Branding Institute.

Tylko 40 proc. Kowalskich deklaruje szczęście w pracy.

Podwyżki tego nie zmienią. Co bynajmniej nie znaczy, że pieniądze nie są ważne. Chodzi jednak o to, by dla dodatkowych kilkuset złotych miesięcznie pracownik nie rezygnował ze zdrowej atmosfery, uhonorowania i szacunku.

— Pochwałą i uściskiem ręki prezesa nie zapełnimy lodówki i nie spłacimy kredytu hipotecznego. Niemniej po zaspokojeniu potrzeb podstawowych zwracamy większą uwagę na to, co czyni z nas szczęśliwszych ludzi i nadaje życiu sens. Tymi czynnikami są relacje, możliwość rozwoju i poczucie, że dla innych nasza praca jest ważna — tłumaczy Jakub Semerda, inicjator badania i jeden z założycieli platformy doceniania Preeshare Preeshare.

Nie tylko szefowie

Skracanie dystansu między kadrą zarządzającą a pracownikami to jeden z pomysłów AmRestu na skuteczny employer branding. Wysokiego szczebla menedżerowie odwiedzają placówki gastronomiczne i rozmawiają z personelem. Ale istotą kultury doceniania, którąstworzył ten koncern, jest uniwersalność — nie tylko szefowie chwalą podwładnych, lecz także pracownicy siebie nawzajem.

— Niezależnie od stanowiska, wieku, płci, wymieniamy się dowodami uznania, wdzięczności i serdeczności. To część naszego DNA. Działania tyleż strategiczne, co spontaniczne, wypływające z potrzeby serca — wskazuje Katarzyna Zadrożna, odpowiedzialna za komunikację w spółce AmRest.

Partnerstwo, otwartość, docenianie wszystkich przez wszystkich — takie podejście widać również w Shellu.

— U nas każdy może poprosić o radę, podzielić się swoimi spostrzeżeniami lub zaproponować lepsze rozwiązanie problemu. Dzięki temu zaangażowanie poszczególnych ludzi jest zauważane i doceniane — nie tylko przez przełożonego, lecz także przez współpracowników — podkreśla Basia McCloskey, dyrektor personalna odpowiedzialna za prawie 3,5 tys. pracowników Shell Business Operations Kraków.

Wdrażanie takiej kultury pokazuje, jak niewielkie zmiany dają wielką różnicę.

ZGŁOŚ SIĘ DO KONKURSU „PB”:

Siła przyciągania 2018

Szukamy firm, które wiedzą, jak przyciągać i zatrzymywać talenty! Zgłoszenia do konkursu „Siła Przyciągania 2018” przyjmujemy do 12 października, udział jest bezpłatny. Kategorie konkursowe: