Nie zawsze warto trzymać się szablonów

Wizja upadłości, nieuczciwi kontrahenci, brak pieniędzy na rozwój — to tylko przykładowe problemy, które spędzają sen z powiek polskim przedsiębiorcom. Ci często nie wiedzą, jak poradzić sobie w trudnej sytuacji, a boją się podejmować decyzje, polegając tylko na swojej intuicji. Brakuje im pomocy ekspertów od biznesu, najlepiej bezpłatnej — i taką otrzymają w ramach programu Akcelerator „Pulsu Biznesu”. Do końca sierpnia przedsiębiorcy przesyłali opisy swoich problemów, teraz wybranymi zgłoszeniami zajmują się specjaliści. Potem zaproponują optymalne wyjścia z trudnych sytuacji.

Wyjść na prostą

Jak skutecznie pomagać firmom, które mają olbrzymie kłopoty i są na skraju upadku? Jak mało kto, wie to Grzegorz Ślak, szef Bartimpeksu. Finansista, który specjalizuje się w paliwach i biopaliwach, wyciągnął z dna kilka spółek.

— W wyprowadzaniu firm na prostą bardzo ważne jest wprowadzanie innowacji — oczywiście w możliwych proporcjach. Jeśli w restrukturyzacji myślimy o przywróceniu poprzedniego stanu jako celu, takie działania nie mają sensu. Firma, robiąc wciąż to samo, dalej idzie na dno. Trzeba szukać nowego rozwiązania, różnymi sposobami — mówi prezes Bartimpeksu.

Jedną ze spółek, którym pomógł w tarapatach, była państwowa Rafineria Trzebinia.

— Gdy do niej przychodziłem, miała 250 mln zł niezapłaconych podatków i przymusową hipotekę na nieruchomościach. Ale wciąż produkowała i uzyskiwała przychody, więc miałem przeczucie, że jeszcze nie wszystko stracone i uzdrowienie sytuacji jest możliwe — opowiada Grzegorz Ślak.

Przekonał służby skarbowe, że egzekucja komornicza nie jest najlepszym rozwiązaniem. W jej efekcie udałoby się odzyskać maksymalnie 60 mln zł i trzeba byłoby zapłacić odprawy dla 1,2 tys. pracowników. Po wpłaceniu 30 mln zł Ślak dostał czas na realizację swojego projektu. To była jedna z największych restrukturyzacjizobowiązań podatkowych (300 mln zł). Nie obyło się bez ulg podatkowych, a UOKiK i Komisja Europejska zaakceptowały pomoc publiczną. W Trzebini Grzegorz Ślak stworzył pierwszą w Polsce instalację do produkcji biopaliw i pierwszą w Europie instalację do produkcji parafiny. Rafineria wprowadziła do produkcji także olej napędowy z 20-procentową domieszką biopaliwa, na którego bazie minister gospodarki wprowadził pierwszą polską normę dla biopaliw. Odchodząc, Grzegorz Ślak zostawił rafinerię w bardzo dobrej kondycji.

60 wizyt w banku

Kiedy w lipcu 2011 r. zaczynał przygodę z firmą Wratislavia Bio, wytwarzającą m.in. bioetanol i alkohole spożywcze, od 14 miesięcy spółka nie produkowała. Mało tego, od czterech lat firma żadnego roku nie zakończyła zyskiem. Właściciel — Aleksander Gudzowaty, chciał ją sprzedać, ale na firmę w takiej kondycji nie było chętnych. Brakowało pieniędzy i rynku zbytu, a firma miała 60 mln zł kredytu i inne zobowiązania, łącznie na kwotę 80 mln zł.

— To aspekt finansowy, a do niego dochodzi także psychologiczny. W firmie po kilkunastu miesiącach marazmu nie wierzył w nią już nikt. Też miałem wątpliwości, czy to może się udać. Bo tak długo przeterminowany kredyt powoduje, że czegokolwiek byśmy nie zrobili, w każdej chwili bank mógł zapukać do drzwi i zakończyć cały plan i działalność — wspomina Grzegorz Ślak.

Pierwszy krok — trzeba było znaleźć rynek na produkty. Spółka wygrała przetarg na dostawę estru metylowego do PKN Orlen. Jedyny problem: nie miała pieniędzy, aby go wyprodukować. A że jest to wysokokapitałowy biznes, potrzebowała 40 mln zł. I pomimo przeterminowanego kredytu dostała je z emisji obligacji w banku BGŻ. Obligatariusze uwierzyli w plan naprawczy.

— Ta sytuacja jest przykładem na to, że warto chodzić i przekonywać. Na rozmowy do banku i prezentowanie propozycji nie wysyłałem dyrektora finansowego czy innych osób, tylko jeździłem osobiście. W ciągu dwóch lat to było około sześćdziesięciu wizyt. Rozmawialiśmy o każdym szczególe. Przekonałem bankowców, że to może się udać i że bank finansowo więcej skorzysta na spółce, która wyjdzie na prostą — mówi Grzegorz Ślak.

Po pierwszych trzech kwartałach, kiedy firma miała stratę 11 mln zł, w czwartym pod kierownictwem nowego zarządu zanotowała 4,1 mln zł zysku. Kolejne umowy m.in. z PKN Orlen oraz Grupą Lotos sprawiły, że w ubiegłym roku zarobiła 28 mln zł netto i odzyskała pozycję jednego z głównych producentów biopaliw.

— W sierpniu tego roku spłaciliśmy należności wobec banku BGŻ, które były największym obciążeniem, i to jest dla nas symboliczne zakończenie pierwszej fazy restrukturyzacji. Wyszliśmy z kłopotów, firma ma standardowe finansowanie, a kolejnym celem jest poprawienie płynności. Rozwiniemy też produkcję bioetanolu — zapowiada Grzegorz Ślak.

Prosto ku upadłości

Kolejnym wyzwaniem był Akwawit-Polmos, produkujący spirytus i wódki. Tu Grzegorz Ślak objął stery 1 listopada 2011 r.

— Akwawit był w jeszcze gorszej sytuacji niż Wratislavia. Bo ona nie produkowała, a on robił to ze stratą na sprzedaży. To powodowało, że firma od początku 2008 r. nic nie zarabiała, a do tego zmniejszała swoje przychody co roku o 30 proc. Czyli traciła rynek i zmierzała prosto ku upadłości — opowiada Grzegorz Ślak. Jak udało się wyjść z dołka?

Przez nawiązanie kontaktów z dużymi koncernami, z którymi Ślak podpisał umowy na produkcję znanych marek. W ramach kontraktu z koncernem Diageo Akwawit zaczął produkować wódkę Smirnoff. Zaczęła się też współpraca z koncernem Brown-Forman, która zaowocowała produkcją Maximusa.

— Zamiast własnych marek zaczęliśmy produkować dla wielkich graczy. To było dobre rozwiązanie, bo udało się znacznie ograniczyć koszty logistyki i sprzedaży. Pozyskanie dużych kontraktów pozwoliło na zdobycie pieniędzy, które mogły pójść na inwestycje w technologie — mówi Grzegorz Ślak.

Akwawit-Polmos w tym roku będzie miał 600 mln zł przychodów (przy 200 mln zł w 2011 r.). Jego zysk za poprzedni rok to 6,7 mln zł netto — dla porównania, w 2011 r. miał 18 mln straty. Teraz spółka buduje nowoczesną linię do produkcji wódki na 100 mln butelek rocznie.

Jak to się robi

Co jest warunkiem powodzenia i wyjścia z kłopotów? Grzegorz Ślak uważa, że koniecznych jest kilka elementów — intuicja, doświadczenie i zdobycie zaufania instytucji finansowych. Ale również i to czasem nie wystarczy. — Trzeba mieć wokół ludzi, którzy rzeczywiście wierzą w plan uzdrowienia, obudzić w nich poczucie, że to jest możliwe. Można zrobić tysiąc kalkulacji, ale jeśli ludzie nie uwierzą w plan, to się nie uda i nie zrobi pan nic. Apatia i niedobra atmosfera wokół jest czasem ogromna, i to jest problem, zwłaszcza w firmach, w których produkcja stoi. Ale pomysłodawca nie może się zniechęcać — podkreśla Grzegorz Ślak. Jego zdaniem, czasem jedynym wyjściem jest szukanie niestandardowych rozwiązań.

— Niestety, polskie i europejskie szkoły uczą szablonów i przestrzegają, że lepiej poza nie nie wychodzić. A jednak czasem warto zapomnieć o schematach i prawidłach, których uczyli w książkach, i szukać wyjścia poza typowymi wzorcami. Bo tam często są najlepsze lub jedyne rozwiązania — kończy Grzegorz Ślak.