Od przybytku głowa boli

opublikowano: 12-08-2019, 22:00

Gdyby nie podpowiedzi komputera, trudniej byłoby wybrać między dziesiątkami rodzajów dżemów, trampek i proszku do prania. Za tę pomoc trzeba jednak zapłacić... swoją prywatnością

Im więcej towarów, tym lepiej? Bynajmniej. Niektórzy klienci wcale nie chcą obfitości produktów i usług. Przeciwnie, oczekują ograniczenia oferty do minimum. Powód jest oczywisty: w miarę wzrostu liczby możliwości tracimy pewność, że podejmiemy dobrą decyzję — i z galerii handlowej wychodzimy z pustymi rękami. Zjawisko to, nazwane nadmiarem wyboru lub wyczerpaniem decyzyjnym, od lat badają zastępy psychologów. Należą do nich Sheena Iyengar i Mark Lepper, organizatorzy słynnej degustacji dżemów w kalifornijskim sklepie, którzy najpierw proponowali kupującym tylko sześć smaków, a tydzień później — 24. Wydaje się to sprzeczne z logiką, niemniej za pierwszym razem do zakupu dżemu dało się przekonać aż 30 proc. konsumentów, a gdy wybór był cztery razy większy — tylko 3 proc.! Dżem truskawkowy czy morelowy — to błaha decyzja, ale wyniki badań duetu Iyengar-Lepper potwierdziło wiele późniejszych eksperymentów. Im wyższa stawka: kariera zawodowa, kredyt mieszkaniowy, samochód, tym większa obawa przed pomyłką. I mniejsze prawdopodobieństwo, że w ogóle ubijemy interes.

Z powodu bogatego wyboru produktów mamy problemy z podjęciem decyzji zakupowej
i opuszczamy sklep z pustymi rękami. Handel broni się przed tym zjawiskiem,
tworząc — z pomocą IT — spersonalizowane oferty.
Zobacz więcej

PARALIŻ:

Z powodu bogatego wyboru produktów mamy problemy z podjęciem decyzji zakupowej i opuszczamy sklep z pustymi rękami. Handel broni się przed tym zjawiskiem, tworząc — z pomocą IT — spersonalizowane oferty. Fot. Fotolia

Udręczonemu mnogością opcji człowiekowi trzeba pomóc. Przykład daje amerykańska sieć barów In-N-Out Burger, których karta dań zawiera tylko trzy pozycje: zwykły hamburger ze średnim napojem i frytkami, cheeseburger ze średnim napojem i frytkami oraz podwójny hamburger ze średnim napojem i frytkami. Pomimo tak skromnego menu — a może właśnie dlatego — lokale te cieszą się za oceanem ogromną popularnością. Naiwnością jednak byłoby sądzić, że strategię In-N-Out Burger zaczną kopiować inne firmy. Na świecie są miliony dostawców dóbr i każdy walczy o swój kawałek rynku. Dlatego skazani jesteśmy na asortyment tak bogaty i różnorodny, że przyprawia o zawrót głowy. Naprawdę trudno sobie wyobrazić sklep sprzedający tylko trzy gatunki chleba, szynki czy sera. Jak więc rozwiązać problem nadmiaru?

Z pomocą przychodzą programy analityczne, które na podstawie naszych wcześniejszych zakupów i transakcji podpowiadają, co wrzucić do koszyka. Wystarczy już kilkanaście danych, by odkryć większość preferencji, życzeń i upodobań konkretnego nabywcy. Giganci retailu dysponują całymi sztabami analityków, którzy z pomocą systemów IT biorą pod lupę zwyczaje zakupowe poszczególnych osób, co więcej — tworzą indywidualne profile klientów. Wszystko po to, by zwiększyć siłę marketingu i zyski. W awangardzie zmian są supermarkety. Dość wspomnieć sieć Tesco, która w 1993 r. zaczęła oferować wybranej grupie zupełnie nową kartę klubową. Założenia pilotażowego programu, wdrożonego przez małżeństwo Edwinę Dunn i Clive’a Humby’ego, były proste: za każdą transakcję zrealizowaną przy pomocy plastiku przypominającego kartę kredytową klient dostawał punkty obniżające wartość kolejnych sprawunków. A co z tego miała firma? Możliwość rejestrowania zakupów i kojarzenia ich z konsumentem.

Pod koniec 1994 r. para uczonych przedstawiła na zebraniu kierownictwa Tesco wyniki swojego eksperymentu: wskaźniki wzrostu sprzedaży i dowody zadowolenia kupujących. Zarząd słuchał w milczeniu. Pierwszy po prezentacji odezwał się prezes: „Jestem przerażony. Po trzech miesiącach wiecie więcej o moich klientach niż ja po 30 latach”. Zdecydował się na wydanie kart klubowych wszystkim klientom, co w powszechnej opinii pozwoliło Tesco zostawić w tyle głównego konkurenta, sieć Sainsbury’s — i stać się największą siecią marketów w Wielkiej Brytanii. W 2006 r. Clive Humby ogłosił, że dane są nową ropą naftową. Przekaz poszedł w świat, ale wielu menedżerów nie doczytało tego, co było poza nagłówkami — że chodzi nie tyle o ilość danych, ile o umiejętność znalezienia zależności między nimi. Sceptycy podkreślali, że sama ropa sukcesu nie czyni. Złoża muszą być zlokalizowane, surowiec wydobyty i odpowiednio przetworzony. Z danymi jest podobnie — mówili — trzeba wiedzieć, jak je wykorzystać. Tylko dane po profesjonalnej obróbce napędzają handel i jakąkolwiek inną branżę.

Dziś, 13 lat później, analityka osiągnęła tak wysoki poziom, że klient przestał być dla przedsiębiorstw i sklepów tajemnicą. Produkty, które kupujemy, zdradzają nie tylko nasze preferencje konsumenckie, lecz także status materialny, środowisko społeczne i sposób spędzania wolnego czasu. Biura podróży, banki czy teleoperatorzy wiedzą o nas więcej niż nasi najbliżsi — i podsuwają oferty, które trafnie odpowiadają na nasze potrzeby i oczekiwania. Wydaje się to nawet niezłą wiadomością, zważywszy na liczbę reklam, jakimi co dzień jesteśmy bombardowani, i spam zalewający nasze skrzynki pocztowe. Ale czy naprawdę jest się z czego cieszyć? „W pełni przewidywalny konsument nie jest już dla sprzedawcy produktów czy usług partnerem. Tylko wytworem swoistej dyktatury, która poprzez algorytmiczne systemy została zainstalowana w naszych komputerach niepostrzeżenie i bez naszej zgody” — stwierdza na łamach „Der Spiegel” Miriam Meckel, profesor komunikacji korporacyjnej. Zyskaliśmy pomoc w zakupach. Ale straciliśmy dużo więcej: swoją prywatność.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu