Jak poradzić sobie z tymi wyzwaniami i poprawić polski styl zarządczy? Gdzie i jak szukać potencjału wzrostu? Jak sprawić, by zmiany miały pozytywny wpływ na marże? Jak efektywnie organizować proces sprzedażowy? W jaki sposób zarządzać wdrożeniami, gdy skala projektów rośnie nieproporcjonalnie szybciej od dostępnych zasobów? Jak wspierać efektywną współpracę między reprezentantami różnych pokoleń, w tym pokolenia Y? Jak sprawić, by współpraca na linii zarząd — rada nadzorcza była konstruktywna? Poniżej odpowiedzi na te pytania i proponowane działania w pięciu kluczowych obszarach.
1 Szukanie nowych ścieżek wzrostu — potrzeba innowacyjności, konkurowanie nie tylko niską ceną
µ Regularne poszukiwanie możliwości rozwoju w ramach swojej głównej działalności, ekspansji na sąsiadujące obszary odraz odkrywanie nowych obszarów w ramach „ekosystemów” — jasne wskazanie kierunków rozwoju i szans rynkowych o dużym potencjale
µ Stworzenie środowiska do generowania dużej ilości pomysłów, szybkiej oceny i szybkiego testowania i wdrożenia. Promowanie współpracy między działami, by czerpały z odmienności perspektyw
µ Zaszczepienie kultury przedsiębiorczości i mentalności „startupowej”, nawet w przypadku największych firm
µ Uproszczone podejście do oceny projektów i zmiana podejścia do ryzyka. Jasne i sprawne ścieżki decyzyjne oraz platforma do wymiany i dyskusji nad nowymi pomysłami
Przykład
Jednemu ze znaczących graczy na międzynarodowym rynku produktów FMCG zaczęła w drugiej połowie lat 90. doskwierać stagnacja przychodów. Po fali sukcesów z poprzedniej dekady firma stanęła przed wyzwaniem: gdzie i jak rosnąć. Bez wątpliwości pozostawał fakt, że siła spółki leży w kilku czołowych markach produktów. Dzięki dokładnym analizom potencjału rozwoju i szans rynkowych w ujęciu per produkt udało się zidentyfikować marki i/lub produkty, które nie cieszyły się tak dużym zainteresowaniem klientów. Zostały wycofane z produkcji, co pozwoliło na redukcję kosztów i koncentrację wysiłku na najważniejszych markach i kategoriach. Poza wzmocnieniem czołowych marek poprzez wiele innowacji produktowych oraz rozszerzeniem działalności o obszary sąsiadujące (wykorzystanie siły marek czołowych w kategoriach ościennych), zaoszczędzone pieniądze umożliwiły stworzenie programu strategii rozwoju nowych produktów. Dzięki zaszczepionej w organizacji mentalności „przedsiębiorczości” w kolejnych latach zostało stworzonych wiele produktów i innowacji, z czego, co ważne, ponad 50 proc. pochodziło spoza departamentu prac badawczo- -rozwojowych. Pracownicy różnych działów zaczęli dzielić się swoimi pomysłami dotyczącymi usprawnień i nowych kategorii, co w połączeniu z uproszczonymi procedurami decyzyjnymi i stworzonymi mechanizmami sprawnego testowania rozwiązań przekuło się na wzrost przychodów w kolejnych latach w tempie ponad 10 proc. rocznie.
2 Nowy rytm sprzedażowy — ciągle niska efektywność procesów zarządzania sprzedażą
µ Systematyczne wykorzystywanie wszystkich „moments of truth”, czyli w teorii marketingu kontaktu między klientem a firmą, który pozwala na zmianę zdania o produkcie czy usłudze jako okazji sprzedażowych
µ Wykorzystanie narzędzi online i digitalizacji do zintegrowania kanałów kontaktu i budowy nowego modelu interakcji z klientem
µ Systemy CRM oparte na behawioralnym profilowaniu klienta, czyli wiedzy o jego potrzebach stosowanej zamiast suchych danych demograficznych
µ Nowoczesne narzędzia i systemy motywacyjne dla sieci sprzedaży: bardzo proste, przejrzyste, promujące budowanie głębokiej i długotrwałej relacji z klientem. Regularny przegląd efektywności zespołów sprzedażowych i stosowanych narzędzi
Przykład
Jeden z liczących się banków europejskich, znajdując się pod presją pogarszających się wyników na jednym z rynków, zdecydował się opracować zintegrowane podejście do zarządzania okazjami sprzedażowymi, wykorzystując wszystkie kanały kontaktu z klientem. Co ważne, opracowane rozwiązanie było zintegrowane z istniejącym systemem CRM oraz bazowało na precyzyjniejszych niż dotychczas metodach segmentacji klientów — profilowanie na podstawie potencjału siły nabywczej, ambicji produktowych oraz dostosowywaniu kanału interakcji do segmentu klienta. Osiągnięty wzrost sprzedaży produktów zawdzięczano również wdrożonym mechanizmom monitorowania operacyjnych KPI (kluczowych wskaźników efektywności) oraz dostosowania systemu motywacyjnego sieci sprzedaży, umożliwiającego ujednolicenie interesów pracowników sieci sprzedaży z wprowadzaną nową strategią. Efektem było zwiększenie tempa wzrostu bazy przychodowej o około 1 pp. względem średniej obserwowanej u konkurencji.
3 Organizacja zadaniowa — dyscyplina wdrożeniowa i zadaniowy tryb pracy
µ Promowanie aktywnego przywództwa opartego na przykładzie „z góry”, poczucie odpowiedzialności za sukces liderów mówiących „jednym głosem”
µ Budowanie zaangażowania całej organizacji, przygotowanie do zmian na każdym szczeblu, wzmacnianie wybranych zachowań oraz zakresu odpowiedzialności
µ Przejrzyste zarządzanie inicjatywami strategicznymi, stosowanie rygorystycznych metod i narzędzi
µ Umocnienie organizacji przez przejrzystą strukturę, jasne zdefiniowanie ról, wybór najambitniejszych liderów i aktywne PMO, czyli biuro zarządzania projektami realizowanymi w firmie
Przykład
Jeden z graczy na rynku usług transportowych w związku z malejącą rentownością zdecydował się przeprowadzić kompleksową transformację firmy, by zwiększyć efektywność. W pierwszym kroku zespół zarządzających opracował listę kilkudziesięciu najważniejszych inicjatyw w ramach kilku głównych obszarów strategicznych oraz powołał zespół PMO, którego zadaniem było aktywne monitorowanie procesu wprowadzania zmian. Zidentyfikowane inicjatywy zostały rozpisane procesowo na ponad sto map drogowych z zaznaczonymi kamieniami milowymi oraz jasno przypisanymi do poszczególnych zespołów zadaniami. Proces transformacji był wspierany wieloma spotkaniami, podczas których odbywały się dyskusje pomiędzy pracownikami zaangażowanymi w prace nad różnymi obszarami funkcjonalnymi w celu czerpania z odmienności perspektyw i doświadczeń. Zespół PMO został wyposażony w przejrzyste narzędzia do monitorowania postępu prac i raportowania zagrożeń. Wszyscy pracownicy zostali poinformowani o potrzebie zachodzących zmian i kształcie procesu, dzięki czemu wzrosło zaangażowanie całej firmy. W efekcie rentowność poprawiła się o kilkanaście procent.
4 Efektywny zespół — rozwój zachowań i uczenia się w firmie oraz zarządzanie pracownikami z pokolenia Y
µ Analiza zmian w firmie pod kątem demografii, zaniku/rozwoju kompetencji w kluczowych obszarach oraz konkretny plan uzupełnienia luk
µ Zrozumienie i uwzględnienie motywatorów wpływających na efektywność pracy najmłodszych członków zespołu, którzy mogą mieć inne wartości, potrzeby i oczekiwania
µ Promowanie współpracy między pokoleniami — czerpanie z odmienności
µ Umożliwianie uzasadnionego podejmowania ryzyka, brak kar w przypadku niepowodzenia prac eksperymentalnych
Przykład
W jednej z renomowanych firm prawniczych znacząco zmienił się skład grupy zarządzających. O ile firma z nowym zespołem liderów odnotowała dużą poprawę wyników finansowych, o tyle zaczęto obserwować malejące zaangażowanie pozostałych pracowników. W celu zrozumienia przyczyn tego zjawiska i przeciwdziałania jego przyczynom przeprowadzono analizę stylów pracy i zachowań pomiędzy grupami pracowników. Odkryto polaryzację zachowań zespołu wokół nakazowego stylu pracy z nieprzejrzystym komunikowaniem celowości poszczególnych zadań oraz impulsywności w procesie podejmowania decyzji. Zdecydowanie brakowało osób stawiających na systematyczne planowanie i organizowanie pracy, podpieranie argumentów staranną analityką oraz promowanie pracy zespołowej. Wnioski z tego badania pomogły określić cele rekrutacyjne dla firmy oraz wspomogły procesy tworzenia zespołów projektowych w taki sposób, by niezbędne dla realizacji zadań cechy stylu pracy znajdowały wystarczające odzwierciedlenie w składach zespołów projektowych.
5 Zarządzanie wpływami interesariuszy — konieczność balansowania między interesariuszami
µ Na nowo zdefiniowanie roli i zasad współpracy na linii rada nadzorcza — zarząd, zgodnie z KSH, aby skoncentrować działania organów na kreowaniu wartości firmy i najważniejszych kwestiach strategicznych
µ Wprowadzenie praktycznych mechanizmów i procesów ładu korporacyjnego, przejrzystości i wymiany informacji zapewniających efektywność i wartość dodaną ze współpracy (mechanizmy onboardingu, czyli adaptacji nowych członków organów zarządczych, standardów i platformy wymiany informacji, agendy spotkań)
Przykład
Jedna z instytucji finansowych postawiła sobie za zadanie poprawę obowiązującego ładu korporacyjnego, rozumianego jako zasady współpracy pomiędzy organami spółki. W ramach projektu udało się m.in. uprościć i zharmonizować podręcznik zasad współpracy, ujednolicić procedury przekazywania informacji pomiędzy spółkami córkami, centralą a radą nadzorczą oraz wyposażyć organizację w przejrzyste narzędzia raportowania w tym zakresie, wprowadzić zestandaryzowany program onboardingowy dla nowo powołanych członków organów, uregulować podział obowiązków i kompetencji pomiędzy organami, dając radom nadzorczym więcej miejsca do konstruktywnej dyskusji w kwestiach strategicznych oraz przeprowadzić szeroko zakrojoną kampanię informacyjną dotyczącą nowych zasad współpracy, podkreślającą korzyści z wypracowanego podejścia dla wszystkich interesariuszy. W efekcie zmiany te stanowiły ważny pierwszy krok na drodze ku koncentrowaniu wysiłków firmy na tworzeniu wartości dla akcjonariuszy — nadrzędnego celu działalności gospodarczej. © Ⓟ
Komentarz
Mirek Godlewski
Senior Advisor The Boston Consulting Group, wieloletni prezes Netii, wcześniej prezes Pepsi-Cola Polska i Opoczna
Budowanie i balansowanie relacji między interesariuszami to jedno z największych wyzwań, które wskazywali menedżerowie największych firm. W pełni zgadzam się z tą diagnozą — sam wielokrotnie tego doświadczyłem. Kiedy byłem prezesem Netii, firma przeszła przez trzy różne modele właścicielskie — gdzie największym inwestorem był fundusz private equity, następnie mieliśmy rozproszony akcjonariat instytucjonalny (głównie polskie OFE i TFI), a potem dominującego prywatnego akcjonariusza. W Netii, ale również innych firmach, którymi kierowałem, obserwowałem, jak w zależności od modelu właścicielskiego zmieniały się priorytety inwestorów, horyzont planowania, skłonność do wychodzenia na nowe rynki, inwestowania w technologie i innowacyjne rozwiązania biznesowe, rola rady nadzorczej, podejście do pracowników oraz poziom ingerencji w bieżące zarządzanie. To moje osobiste doświadczenia, ale mając kontakt z wieloma menedżerami najwyższego szczebla, wiem, jakim wyzwaniem są kontakty z ministerstwami, instytucjami nadzoru czy lokalnymi władzami.
O ile w latach 90. funkcjonowały przede wszystkim wielkie firmy państwowe, bardzo małe firmy prywatne i budowały się oddziały firm zagranicznych, to dzisiaj mamy do czynienia z wielokrotnie bardziej złożonymi relacjami różnorodnych interesariuszy. Zdolność do konsensu staje się coraz ważniejszą kompetencją kadry zarządzającej. Nawet w prężnych firmach rodzinnych, takich jak Inglot czy Solaris, prezesi muszą opanować tę sztukę, bo w ciągu ostatnich 25 lat ich przedsiębiorstwa przestały być biznesami prowadzonymi jednoosobowo i muszą balansować między oczekiwaniami wielu członków rodziny.
Komentarz
Dr John J. Scherer
Scherer Leadership International Polska, USA, Wielka Brytania
Amy Barnes
MBA, Scherer Leadership International Polska, USA, Wielka Brytania
Komentarz
Dr John J. Scherer
Scherer Leadership International Polska, USA, Wielka Brytania
Amy Barnes
MBA, Scherer Leadership International Polska, USA, Wielka Brytania
„Słowa w czyny” — ważne jest to, żeby w codziennych przekazach jasno formułować oczekiwania, aktywnie angażować zespół do dalszych kroków i pracę nad rozwojem firmy, dawać do zrozumienia, że o trafności pomysłu świadczy nie poziom w strukturze organizacji, ale jakość samej inicjatywy, oraz że krzewienie kultury zaangażowania i szacunku ma realny wpływ na jakość wewnętrznych interakcji, jak też na percepcję firmy na zewnątrz”. Mimo że „damy radę” jest głęboko zakorzenionym w polskiej mentalności mechanizmem, jest on wykorzystywany głównie w sytuacjach kryzysowych. W naszej ocenie polscy zarządzający, menedżerowie średniego stopnia, lecz również pozostali pracownicy polskich przedsiębiorstw powinni proaktywnie wykorzystywać drzemiący w nich potencjał, nawet jeśli obecnie sprawy toczą się „nieźle” lub „dobrze”. Co więcej, mając na uwadze bardzo hierarchiczny charakter relacji w polskich organizacjach i zakorzenioną niepewność przy podejmowaniu decyzji, wprowadzenie innowacyjnego podejścia do pracy wymaga wzmożonego wysiłku na samej górze piramidy decyzyjnej.
Tworzenie efektywnych zespołów jest kolejnym obszarem priorytetowym dla polskich przedsiębiorstw, gdyż ani interwencje naprawcze typu „damy radę” w sytuacjach kryzysowych, ani kultura nakazowo-kontrolna nie generują w dłuższej perspektywie przewag konkurencyjnych w szybko zmieniających się realiach rynkowych. Dogłębne zrozumienie, jak tworzyć, wspierać oraz wykorzystywać zmiany i innowacje przy pomocy efektywnych zespołów, jest kluczową umiejętnością związaną ze stylem zarządczym i czynnikiem, który decyduje o sukcesie firmy. Niestety, w polskich przedsiębiorstwach obserwujemy jej obecność wciąż zbyt rzadko. Zaangażowanie w ciągły rozwój osobisty — liderzy o najbardziej imponującym dorobku zawodowym, których spotykamy, najczęściej bardzo szybko się uczą. Regularnie poświęcają czas na zastanowienie się, co w swojej pracy mogliby ulepszyć, i natychmiast wdrażają zidentyfikowane zmiany. Mają nawyk kwestionowania własnego postrzegania świata, otwierają „lejek świadomości”. Podobnie jak w fizyce prawo grawitacji, tak w przypadku zarządzania występuje prawidłowość potwierdzona w kanadyjskich badaniach, że rozwój liderów napędza wzrost organizacji, która jest skoncentrowana na zrobieniu na świecie czegoś ważnego a tym samym przynoszącego wymierne korzyści.