Strategie zarządzania firmą się zmieniają, trzeba więc zmieniać także strategie zarządzania zasobami ludzkimi — mówi prof. Stanisława Borkowska.
„Puls Biznesu”: Specjaliści mówią, że zarządzanie personelem powinno wiązać się ściśle z zarządzaniem firmą. Czy u nas tak już jest?
Profesor Stanisława Borkowska, kierownik Zakładu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w IPiSS: Postęp jest, ale firmy ciągle są ogromnie zróżnicowane pod tym względem. A to rzeczywiście kluczowy problem: przecież ze strategii firmy wynikają jej cele, a te realizują ludzie. Chodzi więc o takie kształtowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi, by dobrać pracowników o odpowiednich kompetencjach i motywować ich do osiągania najlepszych wyników. Firmy biorące udział w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi radzą sobie z tym, ale w wielu innych to ciągle kuleje.
Dlaczego?
Jedną z przyczyn może być to, że nie zawsze szefowie doceniają znaczenie zarządzania ludźmi. Podporządkowują je bieżącym potrzebom na zasadzie: „załatwcie problem” i nie traktują HR partnersko. A czasem działy HR koncentrują się wyłącznie na technikach zarządzania, bo brakuje im wiedzy ekonomicznej i rozumienia biznesu. Tymczasem specjaliści od zarządzania ludźmi muszą rozumieć cele biznesowe firmy i włączyć się w ich realizację.
Przed szefami firm i działami HR pojawiają się nowe wyzwania.
Tak — choćby przygotowanie i wspieranie ludzi do zarządzania zmianą. Firmy działają w zmiennym środowisku, trudno przestawiać ludzi na ciągle nowe zadania, gdy w dodatku wokół tyle niepewności, stresu, choćby związanego z sytuacją na rynku pracy.
Jakie są na to sposoby?
Rośnie rola — obok wynagrodzeń — tak zwanych środków identyfikacji. To rewolucja w motywowaniu. Kiedyś były rozkazy i nakazy, później styl menedżerski, a dziś motywuje styl przywódczy, identyfikacja z celami firmy.
To dlatego coraz ważniejsza w firmach staje się tak zwana partycypacja?
Tak, jednak nie tylko przedstawicielska, ale też rozumiana jako większa autonomia pracowników. Chodzi o orientację na tworzenie zespołów, większe upełnomocnienie pracowników w podejmowaniu decyzji, zgłaszaniu pomysłów, realizacji zadań. Ważna jest także partycypacja własnościowa i finansowa, czyli wynagrodzenie za pośrednictwem opcji na akcje czy udziałów. W ten sposób pracownicy poczują się współodpowiedzialni i zaangażowani w długofalowy rozwój firmy. Ale partycypacja finansowa i udziałowa pracowników to u nas wciąż rzadkość.
Podobnie jak elastyczne formy organizacji pracy, pozwalające pracownikom łatwiej godzić życie prywatne z zawodowym.
Ale tu jednak trochę się w polskich firmach zmienia. Kiedy dwa lata temu do ankiety związanej z naszym konkursem Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi włączyliśmy pytania o CSR [Corporate Social Responsibility, pol. społeczna odpowiedzialność biznesu — red.], część firm nie bardzo wiedziała, o co chodzi. Już rok później było widać, że angażują się w CSR. Oznacza to, że kiedy trafia do nich sygnał — dzięki takim inicjatywom jak konkurs — o nowych, ważnych działaniach, one na to reagują.
Ale na ogół chwalą się współpracą ze środowiskami lokalnymi czy działalnością charytatywną, a nie zajmują się przedsięwzięciami na rzecz własnych pracowników.
Wiele zależy od kultury, tradycji czy cyklu życia firmy, jej strategii rozwoju. Firmy mogą dużo zrobić na rzecz pracowników — i to bez większych nakładów finansowych. Ale, rzeczywiście, robią to na ogół tylko wtedy, gdy pojawia się jakiś problem. A można przecież wspierać pracowników, na przykład dzięki współpracy z przedszkolami czy żłobkami, by mogli odbierać dzieci później, po pracy. Sporo firm wprowadziło elastyczny czas pracy czy telepracę. Pomoc firmy w zachowaniu równowagi między pracą a życiem osobistym w ostatecznym efekcie się jej opłaca, gdyż zaangażowanie w pracę osób, które żyją w takiej równowadze, jest większe. Nadal w większym stopniu społecznie odpowiedzialne są u nas zagraniczne firmy, ale są też miłe swojskie pierwsze jaskółki: w obecnej edycji naszego konkursu wzięła udział mała polska firma, w której CSR jest świetnie rozwinięta.