Dwaj przyjaciele zorganizowali piknik nad malowniczą rzeką. Gdy delektowali się spokojem i ciszą, nagle rozległ się przeraźliwy krzyk. Dziecko tonęło w rzecznym nurcie. Bez namysłu skoczyli do wody i uratowali malucha. Zanim zdążyli ochłonąć, kolejne wołanie o pomoc napełniło powietrze. Prąd niósł kolejnego dzieciaka. Potem kolejnego... i następnego... i jeszcze jednego. W pewnym momencie jeden z mężczyzn, zamiast skoczyć po kolejnego malca, ruszył w stronę górnego biegu rzeki. „Dlaczego?” – krzyknął zdumiony towarzysz. „Szukam gościa, kto wrzuca te wszystkie dzieci do wody” – odpowiedział. Tej historii można by użyć jako metafory dla wielu codziennych sytuacji zawodowych.
Kosmetyka czy gruntowna zmiana
Wyobraźmy sobie menedżera sprzedaży, który regularnie skarży się dyrektorowi na swoich nieskutecznych handlowców. Faktycznie, jego zespół ma wyjątkowo niską wydajność w porównaniu z innymi. Ale zamiast analizować źródło problemu, przełożony skupia się na efektach. W rzeczywistości to właśnie jego podejście jest problemem – brak szacunku do podwładnych i ciągłe ich zastraszanie.
Do myślenia daje również przykład producenta fotelików dziecięcych, które po kilku tygodniach używania zawodzą. Zamiast zaprojektować lepszy mechanizm rozkładania i składania produktu, firma naprawia poszczególne egzemplarze, marnując mnóstwo zasobów.
Kolejny przypadek? Salon kosmetyczny, w którym brakuje osoby do obsługi połączeń od klientek. W rezultacie to uprzejmość makijażystki, stylistki fryzur czy technika paznokci decyduje, czy telefon zostanie odebrany.
Różne sytuacje, ten sam schemat: zamiast szukać źródła problemu, koncentrujemy się na jego skutkach. Rozwiązaniem dla menedżera sprzedaży byłoby dokładne przeanalizowanie własnego postępowania, dla producenta fotelików – poprawienie wadliwego mechanizmu, a dla salonu kosmetycznego – zatrudnienie recepcjonistki lub wdrożenie cyfrowych narzędzi komunikacyjnych.
Dlaczego kładziemy tak duży nacisk na reagowanie, a tak mały na zapobieganie? Dr Dan Heath, amerykański trener rozwoju osobistego w biznesie, znalazł odpowiedź na to pytanie dzięki rozmowie z zastępcą komendanta policji w pewnym kanadyjskim mieście. Jego rozmówca powiedział: „W naszych szeregach duża część funkcjonariuszy chce się bawić w policjantów i złodziei. Znacznie łatwiej jest powiedzieć: »Aresztowałem tego typa« niż »Poświęciłem sporo czasu na rozmowę z tym dzieciakiem, który pogubił się w życiu«”. Na ogół działania prewencyjne nie są tak efektowne jak interwencje, przez co rzadziej spotykają się z gratyfikacją. Aby to zilustrować, przywołany przez dr. Heatha oficer policji zaprezentował podejście dwóch funkcjonariuszy drogówki. Jeden przez większość swojej służby patroluje niebezpieczne skrzyżowanie, starając się być dobrze widoczny dla kierowców. Jego obecność sprawia, że ludzie jeżdżą ostrożniej, co może zapobiec wielu wypadkom. Tymczasem kolega ukrywa się i wystawia mandaty za przewinienia. Choć to pierwszy policjant bardziej przyczynia się do poprawy bezpieczeństwa, nagrodę otrzymuje drugi za wysoką „wydajność” mierzoną liczbą wystawionych mandatów.
Reagowanie czy strategia
W świecie biznesu można zauważyć podobną tendencję. Menedżer sprzedaży, który narzeka na swoich handlowców, wydaje się zatroskanym liderem, co przysparza mu prestiżu (i sympatii dyrektora). Producent naprawiający swoje wadliwe foteliki dla dzieci demonstruje troskę o ich użytkowników. A każdy pracownik salonu kosmetycznego, który odbierze telefon, czuje się ważny dla swojego miejsca pracy. Wspólnym mianownikiem wszystkich tych przypadków jest wprowadzanie powierzchownych rozwiązań, zamiast gruntownej zmiany nieefektywnego systemu. Jednak nie można zawsze gasić pożarów. Trzeba się dowiedzieć, co je wywołuje, i nie dopuścić do ich ponownego wzniecenia. To prewencja przynosi długotrwały sukces i harmonię w środowisku pracy. W końcu, jak głosi stare przysłowie, lepiej zapobiegać niż leczyć.
Prewencja, zapobieganie… Dan Heath woli termin „upstream”, ponieważ inspiruje go metafora strumienia (ang. stream) jako siły napędzającej nasze myślenie prowadzące w kierunku efektywnych rozwiązań. Odwołując się do powiastki o tonących dzieciach, podkreśla, że choć możemy interweniować w dowolnym momencie kryzysu, zazwyczaj robimy to dopiero wtedy, gdy słyszymy desperackie wołanie o pomoc. Takie podejście ekspert określa mianem „downstream”. Jak zauważa, ważne jest niesienie pomocy tym, którzy jej potrzebują. Ale jeszcze lepiej jest dotrzeć do źródła problemu, czyli np. osoby, która wrzuca dzieci do rzeki. A najlepiej jest nauczyć maluchy pływać.
Podejście upstream dowodzi przezorności i umiejętności myślenia strategicznego. Wybierając tę drogę, staramy się przewidywać ewentualne problemy i minimalizować ryzyko ich pojawienia się. Strategia downstream może natomiast świadczyć o zdolności do szybkiego reagowania w obliczu niespodziewanych wyzwań, ale może również wskazywać na niedostateczną wyobraźnię i brak planowania. W idealnym świecie menedżerowie umieliby łączyć oba te podejścia: refleksję i refleks, planowanie i natychmiastowe działanie, gdy sytuacja tego wymaga.
Weź udział w konferencji online “Reskilling i upskilling w praktyce”, 7 grudnia 2023, Warszawa >>
Co należałoby zrobić już dziś? Zamiast wielokrotnie przeprowadzać rekrutację, warto rozważyć zwolnienie menedżera, który skłania handlowców do odejścia z firmy. Zamiast borykać się z wadliwym krzesełkiem dla dzieci, warto zainwestować w biuro projektowe, które stworzy solidny produkt. Zamiast angażować pracowników w obsługę klienta, warto wykorzystać efektywne boty konwersacyjne. Chociaż akcje naprawcze mogą nam przynieść uznanie, zazwyczaj to zapobieganie złym scenariuszom jest znacznie efektywniejsze i przynosi trwałe korzyści. Kluczem jest przewidywanie problemów, a nie ciągłe naprawianie ich skutków.