Sauron, wielki czarnoksiężnik Śródziemia, nie ufał swoim orkom i goblinom. Musiał ich kontrolować 24 godziny na dobę. Wiedział, że jeśli spuści ich z oka, zrobią coś głupiego albo – co gorsza – zaczną myśleć samodzielnie. Empatia była mu obca. Nie troszczył się o swoich podkomendnych, a swoje rządy sprawował twardą ręką. Eliminował najmniejsze przejawy buntu czy nieposłuszeństwa. Surowe konsekwencje spotkały tych, którzy sprzeciwiali się jego rozkazom.
Dwa typy szefów
Brzmi znajomo? Takich przywódców można spotkać wszędzie. Nie tylko w uniwersum J.R.R. Tolkiena, ale także w firmach, instytucjach publicznych i na uniwersytetach. Stosują zarządzanie w stylu folwarcznym, w którym – na marginesie – Polska ma długą tradycję. Hierarchia jest święta, a pracownik ma wykonywać polecenia, nie zadając pytań. Wielu menedżerów, nawet w korporacjach, wciąż działa według zasady „jak nie będziesz pilnować ludzi, to nic nie zrobią”. W ich świecie nie ma miejsca na zaufanie. Są tylko kontrola, kary i nieustanna podejrzliwość.
Ale w rzeczywistości folwarczne przywództwo – czy, jak niektórzy wolą, styl Saurona – nie dotyczy tylko polskich realiów. Potwierdza to klasyczna teoria X Douglasa McGregora. Amerykański psycholog twierdził, że wielu przełożonych zakłada, że ludzie są z natury leniwi i wymagają stałej kontroli oraz ścisłego nadzoru. Działa to jak samospełniająca się przepowiednia: pracownicy poddani ścisłemu nadzorowi zaczynają zachowywać się dokładnie tak, jak postrzega ich kadra kierownicza – tracą inicjatywę, unikają wysiłku i wykazują całkowity brak entuzjazmu.
Alfred Hitchcock, jeden z najwybitniejszych reżyserów w historii kina, słynął z perfekcjonizmu. Był też tyranem na planie. Znana jest anegdota, jak to jeden z aktorów zapytał go o motywację swojej postaci. „Twoje wynagrodzenie” – odpowiedział brutalnie Hitchcock. Problemy miała z nim również Tippi Hedren, gwiazda „Ptaków”, nad którą angielski reżyser znęcał się psychicznie i fizycznie, by uzyskać jak najbardziej autentyczne reakcje strachu. Nie obchodziły go zasady kultury, kreatywność czy samopoczucie ludzi, z którymi pracował. Liczył się tylko efekt. Rola współpracowników sprowadzała się do roli trybików w maszynie do tworzenia arcydzieł.
Zupełnie inne podejście reprezentował japoński reżyser filmów anime Hayao Miyazaki. Twórca „Spirited Away” i „Księżniczki Mononoke” słynął z tego, że traktował swoich animatorów jak artystów, nie jak rzemieślników. Stwarzał im warunki do twórczej pracy, inspirował, zachęcał do eksperymentowania. Nie wierzył w nadmierną kontrolę. Wierzył w ludzi. Jego filmy są pełne magii, bo tworzyli je ludzie, którzy czuli, że ich praca ma znaczenie.
Oczywiście, bezwzględne zaufanie nie zawsze jest właściwym rozwiązaniem. Czasami konieczne jest odnalezienie równowagi między otwartością a dystansem, swobodą a dyscypliną. Inspirującą perspektywę na ten temat miał Frank Hauser, brytyjski reżyser teatralny i zwolennik złotego środka, który pisał: „Reżyser nie jest rodzicem dziecka, które nazywamy sztuką. Jest obecny przy jej narodzinach z powodów medycznych, tak jak lekarz czy położna. Jego rolą przez większość czasu jest nie wyrządzać szkód. Jednak kiedy sytuacja przybiera zły obrót, to uświadomienie innym, że coś idzie nie tak – oraz medyczna interwencja służąca temu, by naprawić błąd – może zadecydować o tym, czy dziecko przeżyje czy umrze”. To uniwersalna mądrość, która równie dobrze sprawdza się w teatrze, jak i w biznesie czy życiu prywatnym.
Ale jest inna droga. Ta, którą w tolkienowskim legendarium kroczył Aragorn, odpowiedzialny za ochronę i strategię w Drużynie Pierścienia, a potem król Zjednoczonego Królestwa Arnoru i Gondoru. Dał się poznać jako idealny i prawy rycerz oraz wzorowy władca, który nie rządził strachem. Budował wspólnotę, w której każdy miał swoją rolę i czuł się potrzebny. Elf, krasnolud, hobbit – wszyscy byli częścią zespołu, choć różnili się od siebie. I właśnie dlatego wygrali.
Przywództwo Aragorna wpisuje się w teorię Y, która sugeruje, że pracowników nie trzeba trzymać krótko ani dosłownie, ani w przenośni, ponieważ nie są oni jak chłopi pańszczyźniani lub zgraja goblinów czy orków. Przeciwnie, mają rycerskie cnoty, takie jak honor, odwaga i lojalność. Ponieważ czują się doceniani i wysłuchani, z własnej woli angażują się w rozwój firmy i na jej temat wypowiadają się pozytywnie.
Zaufanie przed kontrolą
W biznesie, podobnie jak w kinie, różnica między modelem Saurona i Aragorna ma decydujące znaczenie. Firmy stawiające na kontrolę mogą przez pewien czas działać sprawnie, ale w dłuższej perspektywie wpadają w problemy. Strach tłumi innowacyjność, motywację i sprawia, że najlepsi ludzie odchodzą. Badania Gallupa wskazują, że w przedsiębiorstwach, które promują zaufanie i autonomię, pracownicy są o 17 proc. bardziej produktywni i o 40 proc. rzadziej biorą zwolnienia lekarskie.
Nie chodzi o to, by całkowicie porzucić kontrolę. Nawet Aragorn musiał wydawać rozkazy. Chodzi o to, by traktować ludzi jak partnerów, nie jak narzędzia. By pytać, a nie tylko wymagać. By tworzyć przestrzeń do rozwoju, zamiast dusić inicjatywę w zarodku.
Niektórzy menedżerowie niezmiennie wierzą, że strach działa. Może i działa – na krótką metę. Ale w dłuższej perspektywie firmy zarządzane na modłę Saurona tracą najcenniejszy kapitał: zaangażowanie i kreatywność ludzi.
Choć oficjalnie uznawana za anachroniczną i szkodliwą, folwarczna kultura zarządzania ciągle jest mocno zakorzeniona w wielu firmach. Jej fundamentem są sztywna hierarchia, brak zaufania do pracowników i przekonanie, że należy ich nieustannie kontrolować i dyscyplinować.
Nazwa „folwarczne zarządzanie” nawiązuje do feudalnego modelu władzy, w którym właściciel folwarku miał absolutną kontrolę nad chłopami, wymuszając posłuszeństwo za pomocą strachu i kar, nierzadko cielesnych. Współczesne organizacje nie stosują już fizycznych represji, ale przemoc emocjonalna i werbalna to codzienność w wielu miejscach pracy.
Twórcą konceptu jest prof. Janusz Hryniewicz, socjolog organizacji, a jego popularyzatorem – Jacek Santorski, psycholog biznesu, który przestrzega, że folwarczne metody mogą prowadzić przedsiębiorstwa do kryzysów, a nawet upadku. Do folwarcznego przywództwa odnosi się także prof. Andrzej Blikle, naukowiec i człowiek biznesu, wskazując w książce „Doktryna jakości”, że ten styl zarządzania jest jednym z największych wyzwań przywództwa w Polsce i na świecie.
Jonny Thomson, wykładowca filozofii na Uniwersytecie Oksfordzkim, w książce „Psychologia dla zabieganych” zwraca uwagę, że styl zarządzania nie jest wyłącznie kwestią moralnej wrażliwości. To, którą teorię – X czy Y – dany menedżer uważa za przekonującą, wynika przede wszystkim z jego percepcji pracy. Jeżeli jest przekonany, że ludzie pracują tylko po to, by zarobić na życie – że pracują, by żyć – bliżej mu do teorii X. Natomiast jeśli w pracy widzi źródło zadowolenia i samorealizacji, skłania się ku teorii Y.
Istotną rolę odgrywa również charakter danego zajęcia. Monotonne, wyczerpujące obowiązki rodem z dickensowskich fabryk sprzyjają podejściu w duchu teorii X. Natomiast zawody kreatywne, inspirujące lub niosące głębszy sens, każą widzieć w pracy część większego dobra i wtedy naturalne jest opowiedzenie się po stronie teorii Y.
Niezależnie od tego, które podejście jest nam bliższe, warto pamiętać, że według Douglasa McGregora i większości badaczy partnerstwo powinno triumfować nad autorytaryzmem, a zaufanie nad kontrolą. Pytanie brzmi: jakim liderem chcesz być? Tym, którego ludzie się boją? Czy tym, za którym pójdą nawet w najtrudniejszą podróż? Sauron czy Aragorn – wybór należy do ciebie.