„Puls Biznesu”: Oprócz BZ WBK jesteście jedynym bankiem, który ma aż trzy siedziby: w Warszawie, Krakowie i Gdańsku. Zamierzacie utrzymać te lokalizacje?
Richard Gaskin, p.o. prezesa Banku BPH: Tak, zostajemy w tych trzech lokalizacjach, choć centralizujemy niektóre funkcje do jednego miasta. W Warszawie mamy centralne biuro, ale mamy też siedzibę w Krakowie i duże centrum operacyjne w Gdańsku. Do Krakowia właśnie przenosi się jeden z członków zarządu, Ron Malak, nadzorujący m.in. IT, ponieważ tam mamy zlokalizowanych sporo informatycznych funkcji.
Czy to nie jest zbyt kosztowne? Pytam, bo patrząc na inne banki jesteście na trzecim miejscu pod względem wysokości kosztów. Częściowo jest to skutek wydatków związanych z odprawami, ale nawet po ich odjęciu jesteście bardzo wysokokosztowym bankiem.
Tak, mamy w tej chwili rozbudowaną bazę kosztową, a praca nad nią to jeden z naszych głównych priorytetów. Naszym strategicznym celem jest obniżenie wskaźnika kosztów do dochodów poniżej 60 proc. do 2012 r. Będziemy to robić na kilku płaszczyznach, m.in. centralizując niektóre funkcje oraz ograniczając liczbę biur. Wynajmujemy po kilka biur w trzech głównych lokalizacjach i możemy dużo zaoszczędzić przez samą centralizację do jednego biura w każdym z tych miast. Wybieramy budynki, które albo są naszą własnością, albo będą miały niższe koszty najmu niż płaciliśmy do tej pory. W ten sposób zaoszczędzimy, a jednocześnie utrzymamy doświadczoną kadrę. Dla przykładu w Warszawie ten budynek (przy ul. Towarowej) jest nasza własnością a wynajmujemy biura w biurowcu przy ul. Poleczki i w Babka Tower. Wyprowadzamy się stamtąd.
Ile oszczędności wam to przyniesie?
Zarówno centralizacja funkcji, ograniczenie liczby nieruchomości, jak też wyjście z linii biznesowych związanych z kredytami ratalnymi i kredytami samochodowymi udzielanymi przez pośredników pozwoli nam zaoszczędzić około140 mln zł rocznie.
Patrząc na wasze koszty narzuca się na taka myśl, że przejmując Bank BPH GE kupiło głównie koszty. Patrząc z tej perspektywy na fuzję to nie było to specjalnie udane przejęcie.
Uważam, że zestaw umiejętności, know how obydwu organizacji: BPH oraz GE Money stanowi wartościowe aktywo i daje dużą wartość dodaną. Kombinacja DNA obydwu banków daje podstawy do budowy silnego banku uniwersalnego, odnoszącego sukcesy. Ma pan jednak racje - na razie nie możemy jeszcze mówić o sukcesie.
Bank został kupiony w szczycie hossy i to w czasie, gdy grupa GE podjęła już, jak się zdaje, decyzję o wyjściu z niektórych linii biznesowych w sektorze finansowym w Europie i nie tylko. W sumie jesteście jedynym znaczącym aktywem bankowym, który został w tej części portfela. Średnio pasujecie do modelu biznesowego grupy. Pytanie, czy GE nie chce sprzedać banku samo się narzuca.
Często otrzymuje to pytanie. I faktycznie GE zdecydowało w następstwie kryzysu obniżyć swoje zaangażowanie kapitałowe w sektorze finansowym z 600 do 400 mld dolarów. W tej chwili zaangażowanie GE Capital wynosi około 490 mld USD, co znaczy, że jesteśmy na dobrej drodze do realizacji założonego celu. Rzeczywiście GE wyszło z kilku rynków, sprzedało część biznesów. Naturalnie nasuwa się pytanie, czy my nie będziemy jednym z takich banków, jednak informacje jakie otrzymuję z GE są zdecydowanie przeciwne - mamy się rozwijać.
Niemniej spekulacje wciąż się pojawiają, że bank będzie sprzedany. Co zrozumiałe teraz nie byłoby to łatwe, ze względu na słabe wyniki. Na czym bank będzie je budował? Proszę powiedzieć, dlaczego odcięliście dwa ważne biznesy, wpisane, jak pan sam wspomniał, w DNA GE Money Banku: kredyty ratalne i samochodowe?
Oczywiście nie jesteśmy zadowoleni z obecnego poziomu rentowności, dlatego podjęliśmy działania zakomunikowane rynkowi w maju o wyjściu z dwóch linii biznesowych. W naszym cyklu planowania, każdej wiosny patrzymy w perspektywie trzyletniej, co możemy osiągnąć w poszczególnych segmentach rynku. Patrząc na kredyty samochodowe udzielane przez pośredników, a także kredyty ratalne, było wyraźnie widać, że jeszcze przed włączeniem ich do ogólnego wyniku banku, po odjęciu kosztów, one nie przynosiły zysków. Nawet w trzyletniej perspektywie pula zysków możliwych do wygenerowania w tych liniach nie przedstawiała się dobrze. Mamy za wysoki współczynnik kosztów do dochodów, żeby dosypywać tam teraz pieniędzy. Stąd też wniosek żeby wyjść z tych linii biznesowych i odzyskane w ten sposób środki zainwestować w obszary, które już dzisiaj przynoszą nam zyski, czyli obsługę przedsiębiorstw, w tym zwłaszcza MSP oraz bankowość detaliczną, np. kredyty gotówkowe.
Ale na kredycie samochodowym i ratalnym opierała się siła GE Money Banku.
Doświadczenie GE Money w innych krajach, pokazuje, że jest okres, kiedy kredyty ratalne oraz biznes samochodowy są wysoko dochodowe i są bardzo rentowne. Ale kiedy rynek rozwija się i dojrzewa to pula zysków przesuwa się z banku na pośredników. Klienci mogą liczyć na coraz atrakcyjniejsze warunki kredytowania, ale dla banku ten biznes przestaje być opłacalny. W Wielkiej Brytanii wyszliśmy z tych linii biznesowych pięć lat temu. W krajach skandynawskich one funkcjonują bardzo dobrze. W Polsce znaleźliśmy się w fazie spadkowej zatem wychodzimy z tych segmentów rynku, żeby mocniej rozwijać się gdzie indziej.
Czy to nie jest tak, że decyzja w tej sprawie zapadła w centrum analitycznym GE w oparciu o globalne statystyki, nieco w oderwaniu od sytuacji na polskim rynku?
Decyzja zapadła tutaj, podjął ją zarząd.
Pan jest ekspertem od kredytów samochodów i ma Pan w tym względzie duże doświadczenie. Niemniej rynek zastanawia się skąd tak radykalna decyzja.
Przyjechałem do Polski, żeby jak najszybciej odwrócić negatywny trend w banku. Nie powiedziano mi, ze mam to zrobić tak albo inaczej, a niektóre nasze decyzje zaskoczyły również GE. To fakt, że łatwiej mi jest podejmować pewne decyzje, gdyż jako osoba z zewnątrz mogę popatrzeć na biznes chłodnym okiem, bo nie jestem emocjonalnie związany z tym czy innym produktem. Zebraliśmy wszystkie dane, powstał potężnej grubości dokument, również z udziałem zewnętrznych doradców. Wyciągnęliśmy wnioski i podjęliśmy decyzję, rekomendując ją radzie nadzorczej, która następnie ją zaakceptowała. W radzie nadzorczej zasiadają przedstawiciele głównego akcjonariusza GE, ale również niezależni specjaliści reprezentujący mniejszościowy akcjonariat. Nie byłoby prawdą, że GE nie miało w tej sprawie nic do powiedzenia, ale z całą mocą podkreślę, że decyzja zapadła tutaj.
Nie chodziło mi o brak suwerenności menedżmentu w Polsce, nie w tym kierunku szło moje pytanie. Jest ono następujące: czy odcięcie dwóch linii biznesowych nie jest skutkiem strategicznej decyzji GE o wycofaniu się z pewnych obszarów aktywności w poszczególnych krajach.
Przykłady z całego świata pokazują, że jest inaczej. Mamy doświadczenia z różnych rynków, jak analizować cykle koniunkturalne i zyskowności. Strategiczne i taktyczne decyzje są podejmowane w poszczególnych krajach. Dlatego w Skandynawii kredyty ratalne i samochodowe są udzielane, gdyż przynoszą tam zyski.
W Polsce przestały być rentowne? Alior Bank podjął decyzję, żeby wejść w kredyty ratalne.
Dla mnie ważna jest matematyka. Na kredycie ratalnym można zarobić około 200 dolarów, na gotówkowym około 2 tys. Pytanie, gdzie chcemy zainwestować pieniądze? Oczywiście wiąże się to z sytuacją naszego banku, ona jest w tym roku trudna, trzeba więc było przyjrzeć się biznesowi i podjąć istotne decyzje.
Wspomniał Pan, że obydwie linie biznesowe były zbyt kosztowne dla banku.
Paradoksalnie one kosztowo są efektywne, bo przez lata udało nam się zbudować bardzo sprawne procesy. Niska jest też szkodowość. Problemem jest marża. To są tanie produkty. Marże są niskie, a trzeba się nimi dzielić się jeszcze z pośrednikami. Na koniec dnia okazuje się, że w ręce zostaje niewiele zysku. Model biznesowy w kredytach ratalnych jest taki, że nie zarabia się na tym pierwszym produkcie, bo zakłada się, że zyski przyniesie drugi i trzeci produkt sprzedany klientowi. Naszym zdaniem ta układanka już się w Polsce nie składa.
Czy strumień przychodów z tych dwóch linii biznesowych został zastąpiony przez aktywność w innych obszarach?
Jesteśmy zadowoleni z rozwoju bankowości korporacyjnej. Właśnie zakończyliśmy strategiczny przegląd planu wzrostu aktywów w tej części biznesu. Wygląda nieźle. Ostatnio podpisaliśmy umowę kredytową z PKN Orlen na 200 mln zł, a w perspektywie mamy kilka innych dużych kontraktów. Rzecz w tym, że w te obszary musimy zainwestować dużo kapitału. Pieniądze, które uzyskamy z zamknięcia innych linii biznesowych, przeznaczymy na rozwój tutaj. Skupiamy się też na rozbudowie bazy klientów detalicznych, odświeżając ofertę kont osobistych. Opanowaliśmy już sytuację jeśli chodzi o koszty i kredyty nieregularne.
Odpisy już nie rosną?
Naszym zdaniem w III i IV kwartale one spadną i w przyszłym roku również ta tendencja się utrzyma. Uważam, że najgorsze mamy za sobą. To była jeszcze jedna trudna decyzja, żeby przestać udzielać kredytów w najbardziej ryzykownych segmentach, gdzie na początku uzyskuje się wysoki przychód. Taka decyzja nie pomaga w rozbudowie aktywów, ale ogranicza presję na odpisy. Wolałbym w przyszłości skupić się na wyzwaniu, jakim jest rozwój, a nie windykacja kredytów.
Jaka jest kontrybucja do wyniku korporacji i detalu i jak ma być docelowo?
Obecnie jesteśmy bankiem głównie detalicznym. Tylko 5 proc, przychodów pochodzi z części korporacyjnej. Chcemy żeby to było 30 do 40 proc.
Podtrzymujecie zapowiedź, że będziecie w piątce największych banków w Polsce?
Pytanie jest o definicję. Osobiście nie jestem wielkim fanem definicji opierającej się na wysokości aktywów. Czasem tak się dzieje i tak też było może w naszym wypadku, że koncentracja na aktywach przysłaniała zyskowność banku. Mnie interesuje odzyskanie rentowności i przygotowanie banku do wzrostu. Od przyszłego roku będziemy skupiać się na rozwoju oraz na podniesieniu zyskowności i wtedy będziemy też korygować strategię.
Jaki zwrot na kapitale oraz z inwestycji byłby dla Pana satysfakcjonujący?
GE oczekuje od spółek zależnych ROI około 2 proc.
ROE?
Myślę, że to przekłada się na jakieś 20-25 proc. ROE. Jednak my koncentrujemy się obecnie na bieżącym i przyszłym roku. Sumie aktywów, ROI, ROE, nie poświęcamy nadmiernie dużo czasu. Mamy naturalnie cele długoterminowe, ale musimy przede wszystkim przywrócić bank do zyskowności.
Drążę ten temat, bo przez długi czas komunikat był taki, że łączą się dwa banki i powstaje jeden z największych banków. Tak to odbierali akcjonariusze. Tymczasem prawda chyba jest taka, że zderzyliście się ze ścianą i teraz próbujecie się jakoś pozbierać. Czy nie jest to właściwa ocena sytuacji?
Celnie pan to ujął. Dlatego dziś nie dam się wciągnąć w dyskusję z głową w chmurach. Ciężko pracowaliśmy w tym roku, żeby odwrócić negatywny trend w banku, a to, że się na tym mocno koncentrujemy da efekt w postaci zysku w IV kwartale. To nie znaczy, że nie mamy ambicji - mamy cały czas w głowach wizję dużego banku uniwersalnego w przyszłości. Zależy nam jednak, żeby nikt nie odrywał się od tego co jest do zrobienia teraz.
Czy zysk w IV kwartale jest niezagrożony?
Po wynikach II kwartału, które nie prezentowały się dobrze, ale były zgodne z tym co zaplanowaliśmy oraz patrząc na III kwartał, mam podstawy do przekonania, że IV kwartał też będzie zgodny z planem, czyli że wypracujemy zysk.
W ostatnich miesiącach koncentrujecie się na obszarze detalicznym, promujecie kredyt gotówkowy. Czy pomimo zastrzeżeń strategicznych, że będziecie ograniczać aktywność na rynku kredytów hipotecznych, nie macie zamiaru mocniej wejść na ten segment?
Nie mówiliśmy, że chcemy ograniczyć aktywność w kredytach hipotecznych. Jednak środowisko prawne, regulacje nadzoru, sprawiają, że kredyt walutowy może stać się mniej istotnym produktem. To oczywiście jest dla nas wyzwaniem. Chcemy więc agresywniej grać kredytem złotowym i podjęliśmy już działania, żeby poprawić naszą pozycję w tym segmencie.
A będziecie grać?
Już gramy. Na początku września bardzo wyraźnie obniżyliśmy marżę.
To prawda, ale wciąż znajduje się ona znacząco powyżej 1 proc., podczas gdy konkurenci schodzą poniżej tego poziomu.
Głosy z rynku, które do mnie docierają są takie, że nasza oferta w złotych jest bardzo atrakcyjna. Ale cena to nie wszystko i wiem, że mamy w tej kategorii produktu jeszcze sporo do zrobienia.
Co z siecią, czy placówki dawnego GE Money Banku prowadzą działalność kasową?
Wszystkie oddziały mają jeden szyld. Zwiększyliśmy liczbę placówek z obsługą kasową, ale nie wszystkie będą ją świadczyły. W zasadzie jest ich tyle ile zakładaliśmy. Sieć będzie podlegała jeszcze zmianom. Oddziały zajmują się działalnością back office’ową, którą chcemy scentralizować. Przenosimy te czynności do Warszawy i Gdańska, tak by sieć mogła skoncentrować się na sprzedaży.
Ile zostało z tych 200 placówek przejętych z „małym” BPH?
W tym roku zamknęliśmy łącznie 28 oddziałów, ale nie tylko dawnego BPH, lecz również GE Money Banku. Głównie ze względu na bardzo bliską lokalizację liczoną w metrach. Zamierzamy otworzyć 20 nowych placówek.
Co z franszyzą?
Chcemy ją rozwijać, aczkolwiek musimy popracować nad modelem współpracy.
Ile będzie liczyła cała sieć banku?
Mamy łącznie około 440 oddziałów – własnych i franczyzowych. Będziemy uruchamiali 20 nowych oddziałów własnych - większość w przyszłym roku. Mamy ambicje uruchomienia 100 nowych placówek franczyzowych.
Pytanie od którego chciałem zacząć naszą rozmowę: chodzi o funkcję prezesa. Zapowiedział Pan, że poszukiwania kandydata na to stanowisko potrwają jeszcze pół roku. Nie wiem czy spotkał się Pan z taką opinią, że nie jest to specjalnie pożądane miejsce pracy dla bankowców. Wynika to z tego, że GE uchodzi za korporację, która ściśle podporządkowuje lokalne zarządy centrali. Mówiąc wprost bankowcy twierdzą, że nowy prezes będzie raportował do Pana, Pan do Dmitri Stocktona i dalej do centrali.
Szczerze mówiąc, jeśli chodzi o mnie to trudno mi sobie wyobrazić lepszą pracę niż w GE. Firma działa od ponad 100 lat, jest jedną z najbardziej dynamicznych korporacji na świecie. Żeby tutaj pracować i sobie radzić trzeba mieć dużą wiedzę i umiejętności. To fakt, rzeczywiście ma się kontakt i współpracuje się z duża grupą interesariuszy, trzeba być przygotowanym na to, żeby nie raz odpowiadać na pytania, dlaczego coś chce się zrobić. Pewnie nie każdemu łatwo się pracuje w sytuacji takich wyzwań. Ale z moich doświadczeń wynika, że jest to jeden z najbardziej efektywnych modeli biznesowych z jakimi się zetknąłem. W skrócie: jeśli chcemy coś zrobić na tym rynku, to przygotowujemy plan, przedstawiamy go i musimy być przygotowani, że ktoś będzie zadawał pytania, będzie kwestionował i argumentował. Trzeba umieć sobie radzić z koniecznością udowadniania słuszności swoich planów. Kiedy tylko znajdziemy kogoś, kto jest naprawdę świetny to taka osoba szybko zostanie zatrudniona. I to nowy prezes będzie zarządzał biznesem, nie ja. Ale w międzyczasie ja radzę sobie z zarządzaniem bankiem. Mamy świetny, kompetentny zarząd.
Obiekcje nie są wymierzone w GE. Raczej chodzi o to, że nikt nie chce być malowanym królem, czyli zostać prezesem, który tylko pełni funkcje reprezentacyjną.
Słyszałem te obiekcje. To jest jednak mit, który, zdaję sobie z tego sprawę, trudno obalić. Faktem jest, że jeśli notuje się straty, trend jest w dół i nie ma się wiarygodnej koncepcji wyjścia z sytuacji, to nie tylko GE, ale także KNF będzie interesować się tym co się dzieje. Natomiast, kiedy zrobimy zwrot i będziemy zyskowni wtedy u wszystkich odzyskamy wiarygodność. Myślę, że to jest normalna i naturalna sytuacja. Jeśli zainwestowało się dużo pieniędzy w bank, który przynosi straty, a nie ma odpowiedzi na pytanie dlaczego, to może powodować frustrację po obydwu stronach.
Może zamiast szukać prezesa przez pół roku powinien Pan wziąć lekcje, nauczyć się polskiego i zdać egzamin przed KNF.
Uczyłem się już wielu języków, ale polski wydaje się być jednym z trudniejszych. Jesteśmy zdeterminowani znaleźć Polaka, który przejmie stery banku ode mnie. Nie będziemy się spieszyć.
Wynagrodzenie w BPH powinno zachęcać do pracy, jesteście najlepiej wynagradzanym zarządem po półroczu.
Artykuł na ten temat był jednym z najbardziej zabawnych, jakie czytałem w Polsce od kiedy tu jestem. Kalkulacja, na której się opierał, zawierała kilka istotnych błędów. Do wyliczenia w gazecie błędnie założono, że zarząd banku liczył 7 osób, podczas gdy faktycznie było to 9 osób. Z tego wynikła zawyżona średnia. W dodatku w półrocznym wynagrodzeniu zarządu BPH uwzględniono cała kwotę premii za ubiegły rok, podczas gdy inne banki uwzględniły w swoich sprawozdaniach tylko połowę premii rocznej. Zasadnicza kwestia jest taka, że bank ma zupełnie inny zarząd niż na początku roku. Obecnie wynagrodzenia zarządu są średnio o jedną trzecią niższe na osobę niż w 2009 r. Jest pewną ironią zobaczyć się na liście liderów pod względem zarobków, podczas gdy otrzymujemy niższe wynagrodzenia. Ci, co wierzą w ten artykuł będą mogli zobaczyć bardziej rzetelny obraz, kiedy opublikujemy sprawozdanie roczne.
Rozmawiał Eugeniusz Twaróg
