W „Wielkich nadziejach” Karola Dickensa z 1861 r. młody Pip wypowiada zdanie, które dziś można by nazwać manifestem aspiracji: „Chcę zostać dżentelmenem”. W jego świecie to marzenie równało się z fantazją. Chłopiec z prowincji, terminujący u kowala, nie miał szans na awans społeczny. Dickens musiał więc włączyć do fabuły elementy niemal baśniowe – tajemniczego darczyńcę, nawiedzony dwór, więźnia o niejasnej przeszłości – by mrzonka bohatera mogła się spełnić.
Ówcześni czytelnicy wiedzieli, że to literacka fikcja. W wiktoriańskiej Anglii bariery klasowe były nieprzekraczalne. Przejście z kuźni na salony jawiło się jako mniej prawdopodobne niż teleportacja. Sam Dickens twierdził z goryczą, że o awansie nie decyduje ani praca, ani mądrość, tylko splot okoliczności, na które jednostka nie ma wpływu.
Talent to za mało
Dlaczego historia Pipa ciągle nas porusza? Ponieważ mit o awansie z samego dołu jest żywy – w chłopcach i dziewczętach przekonanych, że dzięki codziennej harówce wdrapanie się na szczyt jest możliwe. Z wszystkich stron słyszą: osiągniesz wszystko, bądź najlepszą wersją siebie. Ale realia są bezlitosne – system częściej nagradza nie trud i talent, lecz kapitał społeczny i odziedziczone zasoby.
Czy naprawdę to głównie czynniki merytokratyczne decydują o karierze? Akurat. Magdalena, menedżerka wyższego szczebla w banku inwestycyjnym, przyznaje, że kompetencje, doświadczenie i zaangażowanie niewątpliwie pomogły jej w karierze, lecz tylko do pewnego stopnia. Zdecydowało coś innego: podczas gdy jej rówieśnicy bawili się na podwórku, ona wkuwała angielskie i hiszpańskie słówka, później trafiła na kosztowne studia w Londynie. Mogła sobie na nie pozwolić dzięki majętnemu wujostwu, które nie tylko dało jej dach nad głową, ale także otworzyło drzwi do środowiska finansistów.
Liderzy, którzy ulegają naiwnej wierze w merytokrację, popełniają dwa zasadnicze błędy. Pierwszy polega na przecenianiu indywidualnego wysiłku i lekceważeniu okoliczności, w jakich toczy się życie. Tak rodzi się złudzenie samowystarczalności: przekonanie, że bogactwo, kariera czy prestiż są wyłącznie owocem własnych talentów i pracy. Łatwo wtedy zapomnieć, że obok nas są osoby obdarzone większymi zdolnościami i jeszcze ciężej pracujące, które mimo to pozostają w cieniu – w szeregach przeciętności.
Drugi błąd okazuje się jeszcze groźniejszy, bo rodzi złudne poczucie moralnej wyższości. Jeśli uznamy, że sukces jest prostym skutkiem wysiłku, niepowodzenie musi oznaczać lenistwo, brak kompetencji lub słabość charakteru. Z takiego rozumowania wyrasta pogarda wobec tych, którzy nie osiągnęli elitarnego statusu – najwidoczniej nie starali się dość mocno. W tej logice świat jawi się jako idealnie sprawiedliwy i rządzony zasadą „każdemu według zasług”. Nie ma tu miejsca na układy, kliki czy łapówki, a system edukacji to neutralny arbiter, który bezstronnie rozdziela role – jednych windując na eksponowane stanowiska, innych spychając do podrzędnych zajęć. Iluzja ta jest wygodna, lecz niebezpieczna – usprawiedliwia nierówności i czyni z nich naturalny porządek rzeczy.
Czy zatem gdy Nowak nie dostanie pracy, będzie mógł ze 100-procentową pewnością stwierdzić, że elita się na niego uwzięła? Rzeczywistość jest mniej jednoznaczna – rzadko wiemy, jak ograniczonym czasem i energią dysponują rekruterzy. Badaczka Lauren Rivera przez wiele miesięcy obserwowała setkę liderów prowadzących nabór do najbardziej renomowanych firm w USA. Okazało się, że
przeciętny menedżer poświęcał na jedno CV od 10 sekund do czterech minut – i było to raczej szybkie skanowanie niż czytanie ze zrozumieniem. Aż 85 proc. badanych w ogóle nie otwierało listów motywacyjnych.
Jak więc dokonywali wyboru? Mieli tę samą metodę selekcji, jakby się umówli: wzrok natychmiast przyciągały duże marki. Najpierw zwracali uwagę na trzy lub cztery uczelnie, z których dana firma od zawsze rekrutuje kandydatów. Brali pod uwagę samo przejście przez sito innej prestiżowej instytucji, a o konkretne doświadczenia czy dokonania nawet nie pytali.
Taki filtr bywa uzasadniony. W kancelariach doradczych czy bankach inwestycyjnych – jak ten, w którym pracuje Magdalena – liczy się umiejętność zrobienia wrażenia na kliencie, a znajoma nazwa szkoły czy korporacji działa niczym certyfikat wiarygodności. Problem w tym, że proces rekrutacyjny zamienia się w mechanizm reprodukcji elit. Kandydatów ocenia się nie przez to, co osiągnęli, lecz gdzie trafili –
często dzięki wsparciu wpływowych rodziców. W efekcie rekruter nie wybiera człowieka, tylko logo.
Owszem, zdarzają się wyjątki. Odpowiednikiem dużej sumy pieniędzy, którą Pip z powieści Dickensa otrzymał od tajemniczego dobroczyńcy, są dziś korporacyjne programy talentowe i mentoringowe oraz państwowe stypendia. Jedno ale: dostęp do tych możliwości rzadko jest demokratyczny. Najczęściej korzystają z nich ci, którzy i tak urodzili się pod szczęśliwą gwiazdą – hojnie obdarzeni zarówno kapitałem kulturowym (wychowanie, obycie czy elokwencja), jak i społecznym (sieć kontaktów i rodzinne koneksje). W praktyce „kto cię zna” znaczy więcej niż „co umiesz”. Powstaje paradoks: mechanizmy stworzone, by wyrównywać szanse, służą głównie tym, którzy potrzebują ich najmniej.
Awans powiela nierówności
Premiowanie za wysiłek i talent? Brytyjskie dane pokazują, że to raczej pobożne życzenie niż rzeczywistość. Z badań tamtejszego Urzędu Statystycznego, obejmujących ponad 100 tys. osób, wynika, że jedynie 10 proc. dzieci z rodzin robotniczych – gdzie główny żywiciel wykonuje pracę rutynową lub jest bezrobotny – trafia później na stanowiska kierownicze, eksperckie czy do sektorów kulturalnych.
Najmniej takich przypadków znajdziemy w branżach uważanych za nobilitujące, na czele z medycyną, prawem czy mediami. Wystarczy przytoczyć jeden przykład – lekarze: tylko 6 proc. wywodzi się z klasy robotniczej, podczas gdy w całej populacji udział ten sięga 33 proc.
Jeśli czytasz ten artykuł, siedząc w menedżerskim fotelu, to miałeś w życiu szczęście. Prawdopodobnie dobra szkoła w mieście, rodzice, których stać było na korepetycje, pierwszy szef, który bardziej wspierał niż oceniał – to nie jest standard, to przywilej. Możesz dziś mówić, że wszystko zawdzięczasz tylko sobie. Ale możesz też z pokorą uznać, że startowałeś z lepszej pozycji niż większość ludzi, którymi zarządzasz.
Tak właśnie myśli Magdalena. Nie udaje, że jej pozycja to wyłącznie kwestia talentu i pracy. Wie, że pomógł jej dobry start, o jakim jej podwładni mogli tylko śnić. Dlatego nie gwiazdorzy i nie patrzy z góry. Przeciwnie – jeśli dostrzega potencjał, daje
szkolenie, podrzuca projekt, pozwala spróbować sił w nowej roli. Rozumie, że awans rzadko bywa rezultatem samego wysiłku. Zawsze potrzeba kogoś, kto uchyli drzwi i powie: wejdź, sprawdź się. Magdalena nazywa to spłatą długu wobec losu. Skoro jej było lżej, uważa za swój obowiązek ułatwiać drogę innym.
Obowiązek tych, którym się udało
Bez interwencji z zewnątrz manifest aspiracji Pipa – „Chcę zostać dżentelmenem” – pozostałby pustym zaklęciem. Dlatego warto czytać Dickensa nie jak XIX-wieczną baśń, ale jak przestrogę: marzenia są piękne, lecz jeśli nie towarzyszą im realne możliwości – instytucje, mentoring, sieć relacji – pozostają fantazją. Rolą lidera jest zbudować most między potencjałem a szansą. To nie tylko inspirowanie, ale także stwarzanie warunków, w których dążenia pracowników nie muszą opierać się na cudzie. Magdalena zdaje sobie z tego sprawę, o czym świadczy jej inicjatywa zatrudniania absolwentów mniej prestiżowych uczelni – nie każdy miał szansę kształcić się w Londynie tak jak ona. A komu ty ostatnio otworzyłeś drzwi?