Wszyscy mówią: bądź miłym szefem. Ale nikt nie dodaje, że uprzejmość bez granic to najkrótsza droga do depresji i wypalenia zawodowego – a czasem także do stania się ofiarą mobbingu. Nie przesłyszałeś się: również przełożeni mogą doświadczać uporczywego, długotrwałego i systematycznego nękania lub zastraszania. Choć częściej to oni kojarzeni są ze stosowaniem przemocy.
Według raportu Harvard Business Review z 2024 r. nieasertywni liderzy tracą średnio dwa i pół dnia w tygodniu na rozwiązywanie cudzych problemów – i nie chodzi o kłopoty z delegowaniem zadań, lecz o to, że nie potrafią powiedzieć nie.
Jestem tak miły, że nawet stażystka wchodzi mi na głowę – przyznał mi niedawno dyrektor jednej z firm FMCG. Brzmi znajomo? Uprzejmość to nowa forma autosabotażu: ma być walutą w kulturze empatii, a często kończy się emocjonalnym wyeksploatowaniem.
Czym jest staffing i jak się przejawia
A kiedy lider nie umie odmawiać, rodzi się staffing – mobbing, którego wektor skierowany jest przeciw menedżerowi. Pracownica ciągnie cię na kawę i przez trzy kwadranse płacze, bo czuje się niesłyszana. Prosisz, by przyszła jutro, bo masz deadline, a ona odpowiada, że ją lekceważysz, i grozi interwencją u pani prezes. Albo zespół blokuje decyzje, bo najpierw trzeba pogadać o wartościach. I nagle tracisz weekend na nadrabianie zaległości, podczas gdy twoi ludzie umawiają się na piwo lub wymieniają na komunikatorach zdjęcia z grilla.
Pojęcie opisali kilka lat temu naukowcy z Uniwersytetu w Göteborgu. Staffing oznacza sytuację, w której pracownik lub grupa emocjonalnie lub organizacyjnie mobbinguje zwierzchnika – zarzuca mu brak kompetencji przywódczych, obmawia po kątach lub obarcza nadmiernymi oczekiwaniami wsparcia, empatii i dostępności.
Według badań Gallupa z 2022 r. menedżerowie spędzają aż 54 proc. czasu na rozwiązywaniu konfliktów interpersonalnych, z czego połowa dotyczy emocji pracowników, a nie realizacji projektów. Jak mówi Adam Grant, profesor Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii: „Empatia bez granic kończy się wyczerpaniem, a nie współpracą”.
Co zmienia lidera w miękką faję
Dlaczego to robimy? Bo nie chcemy konfliktów. Bo ciągle słyszymy o zarządzaniu z ludzką twarzą. Bo HR każe budować kulturę empatii, a nam trudno zrozumieć, że granica to nie chamstwo – to kalendarz, cele, sprawczość.
W ostatnich latach język HR coraz częściej zastępuje przywództwo coachingiem emocji. Mamy mówić: czuję, że to trudne, zamiast: moi ludzie są wystarczająco zajęci, a kolejny obowiązek trudno uznać za priorytet.
Taki odsetek liderów przyznaje, że unika konfrontacji z pracownikiem, by nie psuć atmosfery. 42 proc. oświadcza, że czują się emocjonalnie wykorzystywani przez podwładnych. Jeden na trzech woli sam poprawić błędy zespołu niż poprosić o ich naprawę – DDI Global Leadership Forecast 2023.
Dyrektor z firmy FMCG, o którym wspomniałam wcześniej, otrzymał negatywną opinię za to, że – uwaga – kończył spotkania punktualnie. Przyzwyczaił zespół do rytuału: po omówieniu zadań wszyscy dzielili się emocjami i refleksjami. Kiedy zrezygnował z tej części zebrań, by zmieścić się w czasie, podwładni oskarżyli go o zaniedbywanie ich dobrostanu. Sprawa trafiła nawet do dyrektorki HR w formie formalnej skargi.
Na nic zdały się tłumaczenia, że jego dzień pracy kończy się o 17, więc „przepraszam, nie da rady” to stwierdzenie faktu, a nie atak osobisty. Przywrócił długie nasiadówki, z których nic nie wynika. Lekcja? Jeśli sam nie postawisz granic, zrobi to ktoś inny – i zawsze na twoją niekorzyść.
Jak być uprzejmym, lecz twardym
Trzymaj stafferów krótko. Używaj bez wahania zwrotów: nie mam teraz czasu, pogadajmy jutro o 10, nie zgadzam się i musisz się z tym pogodzić, rozumiem twoje emocje, ale decyzję już podjąłem. Zero wyjaśnień. Zero wyrzutów sumienia. Trudno się nie zgodzić z Churchillem: „Bycie uprzejmym to nie to samo, co bycie słabym”. Rację ma też Brené Brown: „Miłość bez granic to nie miłość, to lęk przed utratą aprobaty”.
Wprowadź trzy zasady asertywnego lidera. Pierwsza: odpowiadaj na emocje faktami. Druga: ustalaj ramy rozmowy, nie tylko jej ton. Trzecia: mów „nie” w czasie teraźniejszym, nie przyszłym – bo „może jutro” to prawie „tak”. Jeszcze jedno: jeśli twoja firma tonie w niedomówieniach, bez jasnych zasad współpracy i czytelnych opisów stanowisk, asertywność to twoja jedyna tarcza.
Oto siedem rad, jak odmawiać prośbom i wydawać polecenia z empatią – każda z wyjaśnieniem i przykładem. Wprowadzaj je stopniowo, by zobaczyć efekty w zespole.
- Aktywne słuchanie przed decyzją: Przed odmową wysłuchaj bez przerywania, zadając otwarte pytania. To pokazuje szacunek, redukuje opór i buduje zaufanie. Przykład: „Opowiedz mi więcej o powodach tej prośby o zmianę grafiku” – często to rozładowuje napięcie.
- Empatia + fakty + alternatywa przy odmowie: Wyraź zrozumienie, podaj realny powód, zaproponuj inne wyjście. Odmowa staje się współpracą, nie atakiem. Przykład: „Rozumiem, że czujesz się niedoceniony przez dodatkowe obowiązki, ale budżet jest ustalony – co powiesz na plan awansu za trzy miesiące?”.
- Precyzyjne polecenia z celem i terminem: Określ dokładnie co, kto, kiedy i po co. Eliminuje niejasności, pokazuje sens dla zespołu, zwiększa zaangażowanie. Przykład: „Jan, przygotuj raport ze sprzedaży za wrzesień do czwartku 14, by dostosować strategię i uniknąć strat”.
- Oferta pomocy po poleceniu: Zapytaj o przeszkody i zaproponuj wsparcie. Podkreśla partnerstwo, boostuje motywację i lojalność. Przykład: „Maria, prześlij szkic prezentacji do piątku – jeśli problem z danymi, daj znać, pomogę je zebrać”.
- Konsekwencja i ocena: Podtrzymuj decyzje bez wyjątków, sprawdzaj postępy regularnie. Buduje bezpieczeństwo i równość w zespole. Przykład: „Sprawdzę za tydzień, czy urlop da się przesunąć – na razie skupmy się na projekcie, pogadajmy w środę o postępach”.
- „Nie” w czasie teraźniejszym: Mów „nie” teraz, bez „może jutro” – to unika fałszywych nadziei. Zachowuje autorytet, ale z szacunkiem. Przykład: „Rozumiem emocje, ale decyzja jest ostateczna – skupmy się na następnym kroku”.
- Refleksja po interakcji: Po rozmowie oceń, co poszło dobrze. To wzmacnia Twoje umiejętności, poprawia relacje długoterminowo. Przykład: Zapisz: „Empatia rozładowała opór – następnym razem dodam więcej alternatyw”.
Według cytowanego raportu HBR menedżerowie, którzy zaczynają stawiać granice, odzyskują siedem godzin tygodniowo. Powiedziałem dyrektorowi firmy FMCG, że on także będzie miał te siedem godzin, jeśli tylko zrezygnuje z psychologii grupowej przy okazji zebrań roboczych. To wystarczy, by pójść na siłownię, przeczytać zaległe artykuły branżowe albo po prostu wrócić do domu przed 19 i nie czuć się jak terapeuta z tytułem MBA.
I ty przestań być miłym chłopcem. Bądź liderem. A jeśli ktoś będzie pisał skargę do HR – niech pisze. Ty w tym czasie zdążysz na przysiady.