Kiedyś ta grupa dyrektorów z trudnością porozumiewała się w czymkolwiek. Zebrania strategiczne były chaotycznymi przepychankami argumentów. Udawało się co prawda ustalić dalsze działania, ale one i tak tonęły gdzieś w biurach poniżej, gdzie pracowali ludzie nierozumiejący strategii i całego wysiłku włożonego przez dyrektorów w stworzenie rozsądnego planu działania firmy. Ten rozdźwięk między strategią a działaniami operacyjnymi nie przynosił firmie spodziewanych zysków, zaś kadra menedżerska coraz częściej łykała jogurty antycholesterolowe. Konsultanci doradzający w sprawie strategii dorzucali swoje trzy grosze do i tak stresującego dnia pracy zarządu. Wszyscy dobrze chcieli. Wszyscy też byli po cichu rozczarowani uzyskiwanymi efektami.
Przyczyną tego rozczarowania, zdaniem autorów tej książki, jest brak logicznego połączenia między strategią i działaniami operacyjnymi. Połączenie takie powinno porządkować główne kierunki działań oraz służyć pomocą podczas podejmowania decyzji inwestycyjnych, motywowania pracowników, układania budżetów oraz przesyłania informacji pomiędzy działami firmy i kierownictwem. Autorzy proponują sześcioetapowy proces, który spełnia wszystkie te potrzeby. Proces ten zaczyna się od opracowania strategii, przez planowanie strategii, zestrojenie organizacji ze strategią (kluczowy etap!), planowanie operacji, monitorowanie i uczenie się, aż po testowanie i adaptację strategii do zmieniających się warunków rynkowych. Autorzy przedstawiają sporo przykładów oraz wskazówek jak przechodzić przez etapy procesu, by uzyskać jak najwięcej korzyści.
Jeśli w firmie stosuje się już takie narzędzia zarządzania jak strategiczna karta wyników i rachunek kosztów działań sterowany czasem (których twórcami i współtwórcami byli autorzy tej książki), wtedy wszystko układa się w logiczną całość, łatwą do intelektualnego ogarnięcia i łatwą do zarządzania. Jeśli w firmie wykorzystywane są inne narzędzia do określenia kluczowych mierników działalności i śledzenia kosztów, to konieczne będzie przetłumaczenie zasad opisanych w książce na rzeczywisty model firmy. Może to zrobić sam zarząd (jeśli jego członkowie mają zacięcie do pracy intelektualnej), albo potrzebna będzie pomoc konsultantów (znacznie prostsze wyjście).
Patrząc na zestawienia wyników wdrożenia strategii zgodnie z zasadami opisanymi w książce, można odnieść wrażenie, że oto w końcu ktoś wynalazł cudowne niebieskie lekarstwo na strategiczne dolegliwości firmy. Dwa przykłady. Firma Ricoh: 6,8% wzrost sprzedaży w obu Amerykach w roku 2004, z 17,6% do 24,1% wzrost udziału w rynku kolorowych i czarno-białych drukarek cyfrowych, znaczący wzrost świadomości marki mierzonymi przez Consensus Research. Firma Nordea: trzecie miejsce wśród banków pod względem całkowitej rentowności kapitału (47,9%) w roku 2003, 17% zysku operacyjnego w roku 2003, awans pod względem kapitalizacji rynkowej z miejsca piętnastego w 2003 roku na ósme w roku 2004, znaczące ułatwienie w ustalaniu priorytetów działań i koncentrowaniu się na najważniejszych przedsięwzięciach strategicznych – zdaniem zarządu banku.
Być może twoja firma odniesie podobnie spektakularne korzyści z tego systemu wdrażania strategii. Ale na pewno – znacząco zmieni się sposób pracy zarządu twojej firmy. Będzie po prostu łatwiej podejmować decyzje i będzie łatwiej ze sobą rozmawiać w gronie kierowniczym.
Książka „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta Kaplana i Davida Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010) jest dostępna w księgarniach oraz na stronie www.ksiegarnia.pwn.pl.
