Coraz więcej pracowników decyduje się na workation, czyli łączenie obowiązków zawodowych z odpoczynkiem. Zgodnie z nowelizacją Kodeksu pracy z kwietnia ubiegłego roku, pracownik może wnioskować o okazjonalną pracę poza biurem w wymiarze 24 dni w roku, również w następujących po sobie dniach. Choć zatrudnieni wykazują duże zainteresowanie tym modelem pracy, z badań i obserwacji rynku wynika, że ponad połowa pracodawców jest niechętna takiemu rozwiązaniu.
– Świat zmienia się na naszych oczach. Jeszcze w 2019 r. praca zdalna nie była częstym rozwiązaniem, należała do grupy rzadkich benefitów. Wraz z postępującą cyfryzacją i zmianą pokoleniową rozwój modeli hybrydowych i zdalnych wydaje się nieuchronny. Firmy, które przystosują się do zarządzania rozproszonymi zespołami i zainwestują w kompetencje liderów, osiągną przewagę na konkurencyjnym rynku pracy – tłumaczy Paweł Prociak, dyrektor zarządzający firmy Wyser.
Rola menedżera
Wpływ szefów na efektywność pracowników jest niebagatelny. Z danych Instytutu Galloupa wynika że, bezpośredni przełożeni odpowiadają za 70 proc. produktywności zespołu. Dlatego tak ważna jest właściwa komunikacja między zarządzającym a jego podwładnymi, jednak w dobie pracy rozproszonej uzyskanie jej może być znacznie trudniejsze. Harvard Business School przeanalizował modele firm, które jeszcze przed pandemią zdecydowały się na wykonywanie obowiązków zdalnie. Oprócz korzyści płynących z pracy z dowolnego miejsca pracownicy wskazywali na ważne niedogodności i wyzwania, m.in. trudności dotyczące komunikacji, rozwiązywania problemów, dzielenia się wiedzą i mentoringu.
– Choć praca w ramach workation dobrze sprawdza się w przypadku zadaniowego charakteru pracy, zarządzanie na odległość stawia wiele wyzwań. Pomimo systemów chmurowych i wysoce rozwiniętych narzędzi umożliwiających zdalną komunikację, choćby wybór terminu spotkania dla osób funkcjonujących w różnych strefach czasowych okazuje się często niemożliwy. Bez bezpośredniego kontaktu menedżerowie mogą przeoczyć codzienne trudności, z jakimi mierzą się pracownicy, a także oznaki rosnącego wypalenia zawodowego – wyjaśnia Daniel Piaszczyk, starszy partner wykonawczy IT w firmie Wyser.
Weź udział w konferencji “Komunikacja wewnętrzna ’24”, 12 marca 2024, Warszawa >>
Liczy się zaufanie
Egzamin z zarządzania rozproszonymi zespołami zapoczątkował wybuch pandemii. Monitorowanie bieżącej pracy czy weryfikowanie postępów pracowników stały się wtedy utrudnione, dlatego organizacje musiały zmienić podejście do pracy zespołowej. Szybko okazało się, że rolą menedżera nie jest egzekwowanie wyników, ale budowanie trwałych relacji.
– Stosowanie narzędzi nadzoru i kontroli to krótkowzroczne podejście, które ma niewiele wspólnego z realną efektywnością. Zarządzanie, szczególnie to na odległość, musi opierać się na zaufaniu, wymaga transparentności w zakresie zarówno zakresu obowiązków, jak i szerzej - wzajemnych oczekiwań. Może okazać się, że częste spotkania są daleko na liście priorytetów, członkowie zespołu potrzebują jednak krótkiej, bieżącej informacji zwrotnej lub jasnej procedury postępowania w przypadku ewentualnego kryzysu – mówi Paweł Prociak.
Eksperci zwracają uwagę, że bardzo dużą rolę w zarządzaniu rozproszonymi zespołami odgrywają indywidualne cechy osobowości i kompetencje społeczne menedżerów.
– Prawdziwy lider korzysta z różnorodnych narzędzi wykraczających poza wirtualne listy zadań i harmonogramy. Powinien przede wszystkim utrzymać na horyzoncie wspólny cel, budować relacje i atmosferę. Taka osoba planuje i przewiduje, ale również towarzyszy i wspiera emocjonalnie. Nie wydaje poleceń, stawia na partnerską, otwartą komunikację i reaguje na bieżące wyzwania – mówi Anna Iwanicz, partner digital & e-Commerce practice w firmie Wyser.