Zarządzanie po polsku: Polski lider to partyzant

Od polskiego prezesa podwładni oczekują stylu partyzanckiego i chcą, by chętniej kształcił następców. Prezesa to czasem zaskakuje

Czy pod pozorem niepoważnej zabawy można prowadzić poważną metodologiczną dyskusję? Pomysł niezły, skoro zabawa porusza inne części mózgu niż te, które poruszyłaby racjonalna rozmowa, np. o biznesie. Przetestowali to na sobie uczestnicy drugich warsztatów z cyklu „Zarządzanie po polsku”. Zadanie dostali niepoważne, ale ich refleksje okazały się ważkie.

Od zabawki do lidera

Dziewięciu szefów firm dostało zadanie z pozoru dziecięce — spośród przypadkowych przedmiotów wybrać jeden. Dalej było już trudniej. Trzeba było wyjaśnić, nawiązując do przedmiotu, czym jest przywództwo.

Trzech prezesów sięgnęło po przedmioty związane z zabawą. W plastikowej kaczce Kamil Wyszkowski, prezes UNGC, dostrzegł umiejętność rozmawiania, ale też odporność na krytykę i pochlebstwa. Te cechy, jego zdaniem, powinien mieć lider. Miś trafił zaś do Przemysława Hopfera, prezesa KGHM Metraco. — To nie miś, tylko niedźwiedź, który chroni, broni i uczy, a do tego ciągle walczy o przywództwo — podkreślał Przemysław Hopfer. Talia kart, czyli zabawka dla większych, zainspirowała natomiast Andrzeja Zbroga, dyrektora naczelnego ds. zarządzania strategicznego w KGHM.

— Chodzi o umiejętność liczenia i wygrywania, czyli zarabiania. To język uniwersalny dla ludzi różnych kultur. W talii kart widzę też wiele możliwych gier i wiele różnych postaci — tak o przywództwie mówił Andrzej Zbróg. Dla dwóch menedżerów inspiracją stały się rekwizyty kojarzące się z nauką. Karol Zarajczyk, prezes Ursusa, wybrał globus i mówił o tym, że na liderze spoczywa obowiązek dostrzegania szans i wyprowadzania organizacji ze strefy komfortu po to, aby te szanse zrealizować. Czesław Kisiel, prezes TDJ, okulary skojarzył z liderem — wizjonerem, który wyprzedza wydarzenia, nie tracąc z oczu danych liczbowych.

Po narzędzia sięgnęły dwie osoby. Grzegorz Nawacki, redaktor naczelny pb.pl, mówił o korkociągu, czyli liderze, który rozpoczyna projekty i jest otwieraczem pomysłów. Natomiast Paweł Borys, prezes Polskiego Fuduszu Rozwoju, skojarzył klucz francuski z kompetencjami technicznymi, ale też wizjonerstwem.

— Śrubki trzeba umieć przykręcać w dwóch wymiarach, czyli w wymiarze organizacyjnym i strategicznym. Organizacja to zróżnicowana grupa ludzi, w której pojawiają się rozbieżności. Kogoś trzeba przykręcić, kogoś podnieść i zmotywować. To rola przywódcy — podkreślał Paweł Borys. Nie mniej inspirujący okazał się rekwizyt spożywczy, czyli pieprz, po który sięgnął Filip Wojciechowski, prezes Black Red White.

— Lider nadaje charakteru, smaku. Ten sam zespół może pracować inaczej pod dwoma różnymi liderami. Pieprz inspiruje też do sformułowania przestrogi, bo lidera w organizacji nie może być ani za dużo, ani za mało — zauważył Filip Wojciechowski.

Zwinny jak Polak

O ile rekwizyty można było nazwać zabawą, o tyle przebadanie 50 menedżerów, reprezentujących firmy różnej wielkości i z różnych branż, to podejście poważne. Badanie przeprowadziła firma Boston Consulting Group i zapytała menedżerów (połowa z nich pracuje w firmach osiągających ponad 300 mln USD rocznych przychodów), jakie cechy u liderów cenią, w czym ich firmy są mocne, a co jest dla nich wyzwaniem. W ten sposób BCG i „Puls Biznesu” już od dwóch lat opisują polski styl zarządzania.

— Badanie pokazuje, jak podwładni widzą cechy lidera. Na pierwszym miejscu menedżerowie wskazali gotowość dostosowywania się do nowych warunków. Można tę cechę interpretować jako nasz polski, partyzancki styl. Umiemy zwinnie dostosowywać się do okoliczności i tego też oczekujemy od liderów. Na drugim miejscu jest odpowiedzialność, a najniżej — co może zaskakiwać — jest bazowanie na liczbach i przewidywalność — relacjonował Mirosław Godlewski, partner BCG. Wśród wyzwań wygrało zdecydowanie zarządzanie talentami i kształcenie kolejnych liderów organizacji.

— To jest to, co — zdaniem menedżerów drugiej linii — kuleje — komentował Mirosław Godlewski. Za mocną stronę swoich organizacji ankietowani uznali zaangażowanie i kulturę zarządzania.

Partyzanckie zaskoczenie

— Czy polski menedżer, od którego oczekuje się takiej trochę partyzanckiej postawy, szybkiego podejmowania decyzji, dostosowywania się do nowych warunków, to właśnie menedżer skrojony na wyzwania dzisiejszej rzeczywistości? Taki menedżer Agile z urodzenia — zastanawiał się Jacek Libucha, partner BCG, który prowadził dyskusję. Część dyskutantów była wynikami zaskoczona. Przynajmniej w pierwszej chwili.

— Wyniki najpierw mnie zaskoczyły, ale teraz je rozumiem. Niemiecka gospodarka jest na tyle stabilna, że zmiany rynkowe zachodzą wolniej, a Polska wciąż goni, więc reakcje muszą być szybsze. Może z tego wynika średnio wyższy wiek menedżerów na czele niemieckich firm — zastanawiał się Filip Wojciechowski. — Rzeczywiście, wielkie zachodnie firmy, np. Apple czy Microsoft, z którymi kiedyś współpracowałem, są szalenie sformalizowane, mają jasno określone zasady. Tymczasem u nas cenny jest dynamizm, ciężka praca. To jest ten polski styl menedżerski. Wychodzi jednak przy tym często brak umiejętności miękkich i zbyt duża hierarchiczność, która wynika może z naszej wschodniej kultury lub z dziedzictwa PRL — podkreślał Paweł Borys.

PFR, którym Paweł Borys zarządza, opublikował ostatnio raport na temat start-upów. Wynika z niego, że w polskich warunkach najlepsza organizacja to taka, która sięga po outsourcing miękkich umiejętności, np. marketingowych lub związanych z rozwojem biznesu. Do zaskoczonych wynikiem badania zalicza się też Grzegorz Nawacki.

— Choć, jeśli się zastanowić, to zaskoczenie jest mniejsze. W mojej codziennej pracy obserwuję, że kiedy polscy menedżerowie mają problem, siadają i go rozwiązują. Natomiast na zachodnich rynkach menedżerowie przede wszystkim sprawdzają, czy taka sytuacja miała już miejsce i jakie rozwiązanie zastosowano. Pytanie, co lepsze. Czasem może nie warto szukać odpowiedzi na pytania, które tę odpowiedź już mają — zastanawiał się Grzegorz Nawacki. Zdziwiony nie był natomiast Przemysław Hopfer. — Partyzanckość faktycznie jest charakterystyczna dla polskich firm. To historie od warzywniaka do wielkiego biznesu, o wiele krótsze od stuletnich historii firm zachodnioeuropejskich. U nich procesy rekrutacji i zarządzania talentami są rozwinięte. U nas jest to wyzwanie — zauważył Przemysław Hopfer.

Świat to wyzwanie

O wyzwaniu związanym z rozwojem menedżerów mówił też Kamil Wyszkowski.

— Tym, co mnie dziwi u polskich liderów, jest opór przed korzystaniem z funkcjonujących międzynarodowych struktur, które mogą być trampoliną rozwojową. Przykładowo, ONZ przygotowuje się do wdrożenia programów wsparcia elektromobilności w krajach, które mają największy problem z jakością powietrza. W dyskusjach, gdzie na stole leżą miliardy dolarów, nie bierze udziału nikt z Polski. Podobnie wyglądała sytuacja z problemem ONZ z odbudową Bagdadu — co było tym bardziej uderzające, że wielu Irakijczyków zna Polskę, bo tutaj studiowali — mówił Kamil Wyszkowski. Rozwój poprzez wyjście na świat rekomendował też Karol Zarajczyk, który podczas warsztatów wybrał kulę ziemską.

— Tak zrobiliśmy w Afryce, gdzie rozwój postępował równie szybko lub nawet szybciej niż w Chinach. Jedną z pierwszych zmian była mechanizacja rolnictwa, w którym zobaczyliśmy miejsce dla nas. Jeżdżąc do Afryki, często namawiam szefów innych firm, żeby pojechali tam ze mną. Skala możliwości jest ogromna — za kilka lat Nigeria będzie miała tylu obywateli, co Unia Europejska razem wzięta — podkreślał Karol Zarajczyk. Andrzej Zbróg zauważył, że w KGHM to Amerykanie, Kanadyjczycy i Chilijczycy są bardziej gotowi na podejmowanie nowych wyzwań niż Polacy.

— W poszczególnych kopalniach przywódcy to ludzie o mocnych charakterach i osobowościach. Tym, co firma im daje, jest uzupełnienie ich kompetencji twardych i miękkich, dzięki czemu mogą zrobić krok dalej i wyjść ze strefy komfortu. Ja sam robiłem to w moim życiu zawodowym kilkakrotnie — podkreślał Andrzej Zbróg.

O wartości komunikacji w kulturze polskiego zarządzania mówił Czesław Kisiel. Prowadzona przez niego firma przez 12 lat przygotowywała się do przejęcia Kopeksu. — To był długoterminowy plan, a nasza propozycja była odrzucana. Byliśmy jednak przekonani, że koniunktura na rynku węgla się zmieni, że przyjdzie spowolnienie. Ten scenariusz się zrealizował. W takiej sytuacji — jestem przekonany — pracownicy doceniają szczerą rozmowę. Lepiej powiedzieć nawet trudną prawdę, niż ją ukrywać — mówił Czesław Kisiel. Na wyzwanie w postaci lojalności pracowników wskazał zaś Olgierd Cieślik, prezes Totalizatora Sportowego.

— Nowoczesny system pracy, praca projektowa, pozwoliły zwiększyć efektywność organizacji, ale mają też ciemne strony. Chociażby taką, że pracownicy w znacznie mniejszym stopniu utożsamiają się z organizacją. Traktują ją jako możliwość zdobycia doświadczenia, udziału w ciekawym wyzwaniu, ale nie długoterminową wymianę. Budowanie lojalności wobec firmy jest prawdziwym wyzwaniem dla przywódców — podsumował Olgierd Cieślik.

OKIEM EKSPERTA

Polska szkoła zarządzania ma potencjał

JACEK LIBUCHA

dyrektor zarządzający BCG

Od liderów w polskich firmach oczekuje się głównie elastyczności i brania odpowiedzialności. To odzwierciedla nasz kulturowy charakter — umiejętność improwizacji, radzenia sobie w zmiennym środowisku oraz indywidualność. Jednocześnie jest to konsekwencja naszej transformacji w ostatnich 25-30 latach — walki na trudnym, konkurencyjnym rynku i budowy firm od podstaw, w których liderzy nie mogą oprzeć się na zastanych procedurach, strukturach i zinstytucjonalizowanych procesach biznesowych. Te umiejętności potencjalnie dobrze pozycjonują „polską szkołę zarządzania” w świecie biznesowym, który charakteryzuje się coraz większą zmiennością i coraz krótszymi cyklami. Patrząc na same warsztaty, byłem zaskoczony dużą otwartością prezesów na dyskusję o przywództwie i bardzo celne opisy istoty przywództwa w ramach ćwiczenia MindDiscovery.