Bieniaszewska: Nie musisz widzieć pracowników, aby nimi zarządzać

opublikowano: 31-03-2021, 20:00

Ramię w ramię zamiast z góry na dół. Takie powinny być relacje w rozproszonych zespołach – przekonywała Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka firmy MB Pneumatyka, podczas webinaru w ramach Akademii Lidera II.

„Trzeba biec, ile sił, żeby utrzymać się w tym samym miejscu” – powtarzała Alicji zdyszana Czerwona Królowa, jedna z bohaterek powieści Lewisa Carrolla „Po drugiej stronie lustra”. Ten cytat wykorzystała Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka firmy MB Pneumatyka i mentorka przedsiębiorców, do opisania rzeczywistości, w którym przyszło nam żyć, pracować i prowadzić swoje biznesy. Jest to świat VUCA, czyli zdominowany przez zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity) – tłumaczyła prelegentka podczas webinaru „Lider online i jego zespół” w ramach organizowanego przez „Puls Biznesu” drugiego cyklu Akademii Lidera, pozbawiając złudzeń tych menedżerów, którzy wierzą, że po zakończeniu pandemii wszyscy wrócimy do realiów sprzed marca 2020 r. Takiej możliwości nie ma i jedno, co nam pozostaje, to dostosować się do zmian.

Lider na nowe czasy:
Lider na nowe czasy:
Dziś potrzebujemy przywódców nie tyle charyzmatycznych, ile praktycznych i mających dobry kontakt z pracownikami – mówi Małgorzata Bieniaszewska, właścicielka firmy MB Pneumatyka i mentorka ludzi biznesu.
Marek Wiśniewski

Jaki jest ideał przywództwa na miarę VUCA? – zastanawiała się ekspertka. Światło na sprawę rzuca niedawny sondaż firmy Deloitte, która zapytała 1376 decydentów technologicznych z 27 sektorów w 69 krajach, co jest główną siłą napędową innowacyjnej organizacji. Odpowiedź była jednoznaczna: zwinny lider. Badanie stało się okazją do pokazania, jak w ostatnich latach szefowie IT patrzyli na swoją rolę w przedsiębiorstwach. W 2016 r. 55 proc. respondentów uważało się za zaufanych dostawców usług. W 2018 r. większość (64 proc.) określała się mianem partnerów w biznesie. Natomiast w 2020 r. 69 proc. ankietowanych mówiło o sobie jako inicjatorach zmian.

Uwielbiamy takie słowa jak „rozwój“, „innowacyjność” i „rewolucja“. Ze skuteczną transformacją mamy jednak kłopot, za co odpowiadają pułapki dotychczasowego doświadczenia, w tym nastawienie optymistyczne i niestabilność informacyjna – stwierdziła Małgorzata Bieniaszewska. Wyjaśniała to na przykładzie automotive, gdzie zamówienia spadły w ubiegłym roku o 80 proc. Dzisiaj natomiast jej branża ma do czynienia z ogromnymi wzrostami i wyzwaniem są zdolności produkcyjne, dostarczanie produktów na czas oraz przerwane łańcuchy dostaw. Duży popyt mógłby być źródłem zbytniego i nieuzasadnionego entuzjazmu, bo zarówno wtedy, jak i teraz sektor walczy o przetrwanie. Trudno przy tym cokolwiek zaplanować, ponieważ nie wiadomo, na jakich wiadomościach z rynku można się oprzeć – argumentowała specjalistka.

Kolejną pułapką są błędne odpowiedzi. Chodzi o to, że trudno zachęcić polskiego pracownika do tego, by zgłaszał jakieś braki czy niedociągnięcia. Obawia się łatki donosiciela – kontynuowała specjalistka. Efekt? Sprawy negatywne, które powinny być załatwiane od ręki, nawarstwiają się. Problemy stają się widoczne dopiero wtedy, gdy przybierają duże rozmiary – ciągnęła dalej bizneswoman. Kadra kierownicza musi je dokładnie zbadać. Po kilku miesiącach wyciąga wnioski tyleż słuszne, co są nieaktualne, bo sytuacja rynkowa się zmieniła. To przykład paraliżu przez analizę.

Równie groźnym zjawiskiem jest wyczerpanie organizacyjne – argumentowała właścicielka MB Pneumatyka. Firma dochodzi do przekonania, że dotychczasowe struktury czy sposoby działania przestały być efektywne i trzeba wymyślić coś nowego. Według McKinsey’a aktualny model składa się z trzech elementów: odkryć, zaprojektować, wykonać. Przy takim podejściu można zapomnieć o niekończącym się zbieraniu i analizowaniu danych, decyzyjność jest rozproszona i schodzi na coraz niższe szczeble.

Praca zdalna wymaga zupełnie innej łączności menedżera z pracownikami – podkreślała mentorka. Współpracy zamiast autorytarności, słuchania zamiast mówienia i pytań zamiast odpowiedzi. Relacje powinny być demokratyczne (ramię w ramię), a nie hierarchiczne (z góry na dół). Tylko tak zorganizowany zespół nie dostanie zadyszki w dzisiejszym świecie, który działa według zasady Czerwonej Królowej „Trzeba biec ile sił, żeby utrzymać się w tym samym miejscu”.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane