Cele zwykle są na wyrost

Dorota Czerwińska
opublikowano: 07-02-2011, 09:05

Cele roczne stawiane pracownikom powinny wykraczać poza standardowy nbzagfvkres obowiązków - mówi Szymon Milonas, konsultant firmy Aon Hewitt i wykładowca Akademii Koźmińskiego, SWPS oraz SGH.

„Puls Biznesu”: Ostatnio coraz częściej firmy mówią o zarządzaniu przez cele, kulturze zorientowanej na wyniki, tak jakby wcześniej nie było to ważne.

Szymon Milonas, konsultant firmy doradczej Aon Hewitt: Rzeczywiście, ostatnio firmy zaczęły się bardziej interesować tym tematem. Niektórzy zastanawiają się: Jak to jest? Nie zrealizowaliśmy w 100 proc. zakładanych celów jako firma, a wszyscy menedżerowie mówią, że zrealizowali plan i dają ludziom premie. Gdzie jest problem?

No właśnie, gdzie?

Kryzys obnażył to, że często zarządom brakuje umiejętności przekazania w dół swoich zamierzeń. Zarząd ma wizje celów, które muszą być realizowane oraz plany wdrażania, ale w celach stawianych ludziom kilka szczebli niżej nie widać ich śladu. Menedżerowie nie wykorzystują corocznego stawiania celów pracownikom do kaskadowania strategii i pokazywania ludziom na czym powinni skoncentrować swoje wysiłki. Ludzie nie rozumieją czego konkretnie się od nich oczekuje oraz jak strategia firmy przekłada się na oczekiwania wobec nich.

Wiele firm, owszem, miało opracowane cele, które miały pozwolić na realizację budżetów, czy to przychodowych czy kosztowych, ale nie były one należycie formułowane i przekazywane do szefów pionów, departamentów oraz pozostałych pracowników. Skutek? Firmy nie szły spójnie w jednym kierunku, co przekładało się na generowaną marżę oraz pozycję rynkową firmy. Zorientowanie na wyniki przestało być tylko pustym hasłem. Menedżerowie przechodzą szybki kurs realistycznego i bardzo konkretnego planowania i stawiania ludziom celów na kolejny rok.

Od czego się zaczyna?

Na przykład celem firmy jest podniesienie udziału w rynku, lub osiągnięcie określonego wyniku finansowego. Zastanawiamy się, co to oznacza dla firmy od strony finansowej, procesów, które w niej obowiązują, rozwoju pracowników i klientów. Taka mapa strategii jest podstawą. Menedżerowie muszą przecież wiedzieć, które z celów działy będą realizowały lub współrealizowały. Bardzo ważne jest, żeby pracownik oprócz tego czego się od niego oczekuje w danym czasie w firmie, wiedział, czego oczekuje się od jego kolegów nie tylko z działu, ale również innych współpracujących z nim. Cele trzeba upublicznić. Konieczne jest sprawdzenie w połowie roku jak cele są realizowane.

Jak to się ma do oceny rocznej?

Zasadniczo. Pracownika oceniamy za realizację celów, obowiązków, za kompetencje, czyli postawę, zachowanie i umiejętności. Aby realizować cele, pracownicy muszą mieć kompetencje, które im to umożliwią. Dzięki wyznaczonym celom rozmowy roczne są konkretniejsze. Decyzją firmy powinno być za co płacimy premię, a za co pracownik ma prawo do podwyżki. Do niedawna premie można było bardzo łatwo dostać, co więcej, zdarzały się firmy, w których wszyscy przekraczali cele premiowe i to nawet o ponad 180-200 proc. Czy były to cele dobrze postawione?

Czy pracownicy narzekają, że cele im stawiane są nie do zrealizowania?

Cele zawsze stawiane są na wyrost. Teoretycznie poprzeczka powinna być o 20 proc. wyższej niż realna ocena tego, co możemy zrealizować. Większość firm zakłada, że jest pewien poziom, który uprawnia już do wypłacania premii. Zawsze jest margines negocjacji między celami ambitnym, a realistycznymi. Ale rola menedżera nie kończy się na postawieniu celów. Musi on dokładnie wyjaśnić pracownikowi co i jak ma robić. Menedżerowie często o tym zapominają. Mówią, jakie wyniki mają osiągnąć, ale nie rozmawiają o tym, co przeszkadza im w realizacji tych planów. Może trzeba poprawić procedury, a może wymaga to dodatkowych szkoleń. Na przykład klasyczny konflikt działu sprzedaży z resztą firmy. Sprzedawcy mówią: „Sprzedalibyśmy więcej gdybyśmy dostali wsparcie z działu marketingu”. A dział marketingu na to: „Nie sprzedają, bo nie umieją i są leniwi”.

Jeśli stawiamy cele sprzedawcom, to warto się dowiedzieć, jakiego wsparcia potrzebują od innych działów. Sprzedawcy kredytów hipotecznych często narzekają, że nie sprzedają tyle ile się od nich oczekuje, bo dział analiz zbyt szczegółowo bada wiarygodność klientów, a ten odpowiada, że umowy przygotowywane byłyby szybciej, gdyby sprzedaż przeprowadzała wstępną weryfikację zdolności kredytowej klienta. Warto usiąść przy stole i omówić wszystkie te problemy.

Czy problemy z wyznaczaniem pracownikom celów nie pokazują słabości menedżerów?

Niestety tak. Moim studentom na zajęciach często mówię, że na rolę menedżera powinni się decydować świadomi praw i obowiązków. Niestety w Polsce często wciąż jeszcze pokutuje myślenie, że kierownik to ktoś, kto ma lepiej, bo ma mniej roboty, ciągle tylko bywa na zebraniach i dobrze zarabia. A to bardzo trudna rola, polegająca głównie na wzięciu odpowiedzialności za innych. Menedżer staje się przykładem dla innych, planuje, organizuje, wspiera i kontroluje. Niestety wśród awansujących na kierownicze stanowiska często nie ma tej świadomości.

Czy to znaczy, że menedżerowie nie są przygotowani do pełnienia kierowniczych ról?

Z naszego badania Najlepsi pracodawcy wynika, że dobre firmy inwestują w przyszłe role swoich pracowników, pozostałe gaszą pożar i wysyłają kierownika na szkolenie z umiejętności menedżerskich dopiero wtedy, gdy okazuje się, że sobie nie radzi.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Cele zwykle są na wyrost