Aż 46 proc. pracowników w Polsce odgraża się, że zmieni pracę, jeżeli pracodawca nie zapewni im możliwości rozwoju. 57 proc. z nich uznaje tę sprawę za warunek czerpania satysfakcji z życia zawodowego, a 84 proc. deklaruje, że byliby szczęśliwsi, gdyby zaoferowano im naukę w miejscu pracy — wynika z badania platformy edukacyjnej GoodHabitz.
Wygląda na to, że promowany od kilkudziesięciu lat ideał organizacji uczącej się daleki jest od realizacji. Dochodzi do paradoksalnej sytuacji: tzw. korporacyjne doły chcą podwyższać swoje kwalifikacje, ale firmowa wierchuszka — choćby z powodu oszczędności — krępuje zapał do wiedzy, a potem się dziwi, że tak trudno przyciągnąć i zatrzymać talenty. Jak to zmienić?
— Zacznijmy od uświadomienia sobie, że w erze transformacji cyfrowej, rozproszonych zespołów i zawirowań geopolitycznych nie ma sukcesu, a nawet przetrwania bez porządnej i stale aktualizowanej wiedzy. Różne formy edukacji pracowników to już nie luksus, to konieczność — podkreśla dr Marek Suchar, socjolog i prezes firmy doradztwa personalnego IPK.
Recepta na porażkę
Najgorsze, że kadra kierownicza sama nie daje przykładu. Nawet jeśli do nauki przykłada większą wagę niż dawniej, i tak dużo jest jeszcze do zrobienia. Kto z nas nie spotkał menedżerów narzekających na to, że nie mają czasu na czytanie? Utrzymują, że są wiecznie zajęci. Nie przychodzi im do głowy, że bez fachowych lektur i szkoleń spada ich wartość rynkowa — stają się mniej kreatywni, elastyczni i wydajni.
— Brak czasu na dokształcanie się to wymówka. Bo czy tak dużo czasu musimy tracić codziennie na nieproduktywne spotkania lub błahą rozrywkę jak seriale czy gry wideo? Albo czy w samolocie nie możemy sięgnąć po „The Economist” lub „Harvard Business Review”? — zastanawia się Grzegorz Turniak, promotor networkingu i autor „Alchemii kariery“.
Alvin Toffler, amerykański futurysta, wiele lat temu przewidywał: analfabetami XXI wieku są ci, którzy nie chcą się uczyć, oduczać i uczyć na nowo.
— Jego prognoza okazała się trafna. Znajdujemy się w takim punkcie rozwoju cywilizacji, gospodarki i biznesu, w którym konsekwentnie wyczerpują się modele stosowane dotychczas w różnych dziedzinach — podkreśla Grzegorz Turniak.
Z całą pewnością sześć tysięcy lat temu człowiek, który kierował budową piramidy Cheopsa, wiedział więcej od przeciętnego współczesnego dyrektora.
Tymczasem ciągle korzystamy z map otaczającego nas świata sprzed wielu lat. Żyjemy nawykami, które zapewniały nam przetrwanie w warunkach, jakie panowały parę dekad temu, lecz dzisiaj oznaczają pewną klęskę.
Przekonanie to podzielał socjolog Zygmunt Bauman. Jutro najnowsze odkrycia będą przesądami, dzisiejsza wiedza nieuctwem, a dobra pamięć i solidnie przyswojone nawyki zgubą: zamiast zabezpieczać przyszłość, wystawią ją na szwank — twierdził autor „Płynnej nowoczesności”.
Szkolenie na miękko
Nie sposób być dobrym menedżerem, znając się tylko na finansach i marketingu. Trzeba jeszcze coś wiedzieć o ludzkiej naturze, historii, kulturze, tradycji i wcale nie chodzi o to, by uchodzić za chodzącą encyklopedię. Kluczem do sukcesu — zwłaszcza w przypadku liderów — jest przełożenie teorii na konkretne słowo i zachowanie.
Lepiej zapisz się na kurs psychologii niż technologii — radził w 1999 r. Tom Peters, jeden z autorytetów w dziedzinie przywództwa, zarządzania i budowania nowoczesnych organizacji. W miarę upływu czasu jego słowa zyskują na aktualności.
Tylu polskich pracowników nie podniosło swoich kompetencji zawodowych w ostatnim roku. Przeważają wśród nich osoby z wykształceniem podstawowym (88 proc.) i średnim (87 proc.) — wynika z badania przeprowadzonego przez Instytut Badań Rynkowych i Społecznych (IBRiS) na zlecenie Santander Consumer Banku.
Z reguły menedżerowie ukończyli świetne studia i w swoich dziedzinach są dobrymi fachowcami. Ich piętą achillesową są umiejętności miękkie — komunikacja interpersonalna, empatia, otwartość czy asertywność. Umieć zarządzać to nie to samo, co wiedzieć, jak prowadzić drużynę. Dlatego coraz większą popularnością cieszą się warsztaty i treningi, które mają na celu podniesienie kompetencji w sferze budowania zespołów i przywództwa oraz dotyczące rozwoju osobistego.
— Poruszając się po świecie, trzeba ciągle aktualizować jego mapę, równocześnie pracując nad mapą samego siebie, swoich talentów i możliwości. Współczesna alchemia to w istocie aktualizowanie obu tych map — wskazuje Grzegorz Turniak.
A jeżeli pracodawca nie dba o nasz rozwój? Zwolnienie się to ostateczność. Lepiej przejąć inicjatywę i zapisać się na szkolenie, albo po prostu znaleźć odpowiedni kurs na YouTubie. Pewien krakowski profesor powiedział, że ludzie dzielą się na nieuków i… samouków. Ostatnim w pracy, biznesie, zarządzaniu wiedzie się lepiej.
Oto główne dziedziny, w których powinni podciągnąć się polscy menedżerowie.
1. Najsłabszą kompetencją kadry zarządzającej nadal pozostaje komunikacja. Menedżerowie boją się ciszy w trakcie rozmowy z pracownikiem, więc zapełniają ją słowotokiem. Tracą przez to szansę usłyszenia, co mówią do nich ludzie.
2. Wielu przełożonych nie potrafi przekazywać informacji zwrotnej na temat jakości pracy podległych im osób: zamiast feedbacku jest dywanik u szefa lub — przepraszam za słowo — zwykła zjebka.
3. Przełożeni często nie umieją ani chwalić (nie mówiąc już o wyrażaniu wdzięczności), ani udzielać nagany. Gdy pracownicy proszą szefów o wyrażenie opinii na temat ich pracy, nierzadko słyszą: Nie ganię, to znaczy, że jest dobrze.
4. Nieumiejętność przekazywania negatywnej oceny zwykle idzie w parze z nieumiejętnością wyciągania konsekwencji. Bywa, że zwierzchnicy próbują ratować słabego pracownika, co może przynieść zespołowi szkody i obniżyć wyniki finansowe firmy.
5. Jeśli nawet zwierzchnicy decydują się na rozmowę oceniającą, nierzadko zapominają o tym, że nie należy jej przeprowadzać w firmowej kuchni przy kawie, gdzie ciągle ktoś przeszkadza.
6. Szefowie firm prywatnych nierzadko widzą potrzebę wprowadzenia systemu oceny pracy swoich podwładnych, lecz tego nie robią. Nie chcą bowiem zmierzyć się ze strachem i oporem swojego zespołu.
7. Polscy menedżerowie nie znają dobrych systemów oceny pracy, adekwatnych do organizacji, którymi zarządzają. Widzę tendencję do zapożyczania rozwiązań funkcjonujących w innych krajach. Tyle że system ocen, który doskonale sprawdza się w dużej korporacji w Wielkiej Brytanii czy USA, prawdopodobnie będzie mało użyteczny w polskiej spółce zatrudniającej 20 osób.
8. Niektórzy zwierzchnicy mają problem z komunikowaniem trudnych decyzji, dotyczących np. redukcji czy zmian w firmie. W momentach kryzysu nabierają wody w usta. Ile to wywołuje plotek i niepotrzebnych komentarzy w kuluarach... Trzeba pamiętać, że brak informacji to też informacja.
9. Kolejna słaba strona szefów związana jest z pracą zespołową, a ściślej — z nieumiejętnością delegowania odpowiedzialności, obowiązków i uprawnień podwładnym. Wynika to w pewnym stopniu z charakterystycznego dla Polaków indywidualizmu. Innym powodem może być (epidemiczny w naszym kraju) brak zaufania — niewiara w to, że inni są tak samo dobrzy jak my i że poradzą sobie z trudnym zadaniem.