Rozmowa z Agnieszką Borowczyk, dyrektorem okręgowym Berlitz Poland
Przenosząc menedżera za granicę, firmy często nie przygotowują go do zetknięcia się z inną kulturą. A od tego może zależeć sukces biznesu.
"Puls Biznesu": Wydaje się, że najważniejsze w robieniu biznesu za granicą są kontakty i znajomość języka?
Agnieszka Borowczyk, Berlitz Poland: Nie tylko. Prowadząc interesy za granicą czy obejmując zagraniczne stanowisko w korporacji, trzeba wiedzieć o wiele więcej, niż tylko znać bardzo dobrze angielski lub język danego kraju. W biznesie, gdy musimy przygotować prezentacje, prowadzić negocjacje, zdobywać i utrzymywać kontakty, zarządzać międzynarodowym zespołem, musimy mieć również głębszą wiedzę o kulturze kraju. Chodzi o wartości, które jako przedstawiciele różnych nacji sobą reprezentujemy, o treści, które stoją za naszymi słowami i zachowaniami.
Dlaczego to takie ważne?
Pamiętam, jak pewna hiszpańska firma przejmowała polską. Hiszpanie byli w wielkim stresie, myśleli, żeby się wycofać, bo mieli poważny konflikt z załogą. Chcieli dobrze dla ludzi, nie mieli zamiaru nikogo zwalniać. Planowali unowocześnić przedsiębiorstwo, wprowadzić nowe produkty. Ale nie mogli zrozumieć, że nie można przejmowanej firmy pozbawić jej wartości i kultury, narzucając swoją. Żeby umiejętnie połączyć przedsiębiorstwa, trzeba najpierw poznać dobrze firmę, mentalność ludzi. Przy przejęciach firm przez obcy kapitał na załogę zawsze pada blady strach. Nie chodzi tylko o lęk przed redukcją zatrudnienia czy obniżeniem zarobków, ale o inność, lek przed obcym, nieznanym.
Inny przykład dotyczy zarządzanej przez zagraniczny kapitał fabryki na Białorusi. Jej właściciele chcieli, aby pewną pilną pracę załoga wykonała przez trzy dni. Kierownik produkcji, Białorusin, stwierdził, że to niemożliwe. Kierownik kulturowo wystąpił jako obrońca zespołu przed zbytnim wysiłkiem załogi. Właściciele wiedzieli jednak, że w takich przypadkach trzeba tam po prostu spokojnie porozmawiać, żeby go przekonać do słuszności szybszych działań dla dobra zakładu, w tym załogi. Tym bardziej, że zadanie, o czym kierownik wiedział, można było w tym czasie wykonać. Do takich sytuacji trzeba być kulturowo przygotowanym. Także menedżerowie, którzy obejmują zagraniczne stanowiska, potrzebują wiedzy o zwyczajach, kulturze, historii, mentalności kraju, do którego wyjeżdżają.
Jak wyglądają takie szkolenia?
Zaczynamy od testu psychologicznego (Cultural Navigator), który ma nam i menedżerowi pokazać, jakie wartości są dla niego najważniejsze, jakie ma przekonania. Pytamy na przykład o jego stosunek do hierarchii, czy woli podejmować decyzje sam, czy kolektywnie, jakie ma podejście do władzy, co ona dla niego oznacza. Każdy z nas przychodzi do firmy z bazą własnych wartości i doświadczeń. Zestawiamy to z kulturą kraju, do którego menedżer jedzie. Musi wiedzieć, jakiej reakcji zespołu w określonych sytuacjach może się spodziewać i z czego ta reakcja wynika. Musi też sobie uświadomić, co może mu przeszkadzać w zachowaniach innych, denerwować czy nawet demotywować. Jest jeszcze kultura kraju, z którego firma pochodzi. Szkolimy teraz menedżera, który jedzie objąć kluczowe stanowisko w skandynawskiej firmie w Azji. Ma tam zarządzać zespołem kilkuset osób. Szkolenia mają pomóc w zrozumieniu, jak postępować z zespołem z innego kraju, aby firma nie poniosła strat czy nie utraciła korzyści, na które liczy w określonym czasie.
Aż takie mogą być konsekwencje niezrozumienia kulturowego?
Spędziłam za granicą kilkanaście lat i w każdym kraju, w którym pracowałam, przechodziłam szok kulturowy. Wydawało mi się, że Włosi są nam, Polakom, bardzo bliscy, ale po pół roku zaczęłam się męczyć. Wydawali mi się niezorganizowani, wszystko było dla nich na jutro, a mnie wydawało się to nie do ogarnięcia. Nie mogłam się z nikim dogadać, bo dla nich moje sprawy nie były ważne. W Wielkiej Brytanii z kolei uderzyła mnie powierzchowność relacji między ludźmi. Pytano mnie, jak się mam, ale nikogo nie interesowało moje samopoczucie.
Sprawy dotyczące codziennego życia najbardziej doskwierają rodzinom, które wyjeżdżają na zagraniczną placówkę wraz z menedżerami. Dlatego również je szkolimy, aby nie doznały szoku kulturowego.
Jak on się objawia?
Na początku jest fantastycznie, ale w pewnym momencie człowiek zaczyna się zastanawiać, dlaczego pewne sprawy załatwia się tu inaczej i dlaczego nie pieką tu takiego chleba jak w Polsce. Koledzy dziecka w szkole nie akceptują go, bo nie zna obowiązujących tam trendów. Wszystko jest inne, obce. Menedżer nie dogaduje się z zespołem, który nie pracuje tak, jakby przełożony chciał i jak tego oczekuje centrala. Spadają wyniki, narasta stres i frustracja. Na dodatek żona nie jest zadowolona, bo inaczej sobie wszystko wyobrażała, żąda powrotu do domu, bo tam czuje się bezpiecznie. Menedżer zostaje, rodzina wraca. Jego wyjazd nie kończy się sukcesem. Traci firma, która od lat szykowała go do objęcia wysokiego stanowiska za granicą. Dlatego menedżer i jego rodzina, kiedy są już za granicą, powinni być przez pewien czas w stałym kontakcie z trenerem. Z takim wsparciem łatwiej przetrwać szok kulturowy i związany z tym kryzys. Potem jest już coraz lepiej.