Digitalizuj się albo zgiń

opublikowano: 30-08-2022, 20:00
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

O życiu po banku, tworzeniu kultury korporacyjnej, inwestycjach funduszowych i polskich problemach z kompromisami mówi Zbigniew Jagiełło.

Przeczytaj wywiad i dowiedz się:

  • jak były prezes PKO BP odnosi się do karuzeli kadrowej w banku
  • jak teraz widzi swoją rolę w biznesie
  • w jakim charakterze będzie angażował się w działalność giełdowego MCI
  • jak jego zdanem obecne otoczene odbije się na polskim biznesie

PB: Obserwując ostatnią karuzelę kadrową w PKO BP, myśli pan, że…

Zbigniew Jagiełło: Staram się za dużo nie myśleć i nie mówić o banku. To dla mnie zamknięty rozdział. Zastałem bank papierowy i skostniały. Zostawiłem cyfrowy i dynamiczny. Mnóstwo dobrych ludzi, emocji i wspomnień. To, co działo się w nim za moich czasów, było pewną anomalią, teraz po prostu wraca „normalność”. Przychodząc do PKO BP w 2009 r., nie traktowałem tego jako wejścia do spółki państwowej — dla mnie była to spółka publiczna, w której największym akcjonariuszem był skarb państwa. Niestety, taki model myślenia nie jest w Polsce powszechny. Nie dotyczy to zresztą wyłącznie spółek z udziałem skarbu państwa. Przegraliśmy, jako społeczeństwo, status spółki publicznej i wiążącego się z tym obowiązku transparentności oraz poszanowania praw akcjonariuszy mniejszościowych. To zresztą często ma negatywne przełożenie na wyceny giełdowe. W spółkach, w których państwowi czy prywatni właściciele mają dominującą pozycję, kurs na GPW często nie odzwierciedla wartości aktywów. Jak zmienić tę sytuację, poprawić jakość funkcjonowania rynku kapitałowego? Jest to jedno ze strategicznych wyzwań polskiej gospodarki.

Trzeci etap:
Trzeci etap:
Zbigniew Jagiełło karierę zawodową rozpoczął w pierwszej połowie lat 90. Przez kilkanaście lat pracował w branży TFI, m.in. prezes Pioneer Pekao TFI w latach 2000-2009 r. Potem został prezesem PKO Banku Polskiego i jako jedyny szef dużej spółki z udziałem skarbu państwa przetrwał zmianę rządów w 2015 r. Ze stanowiskiem pożegnał się dopiero w ubiegłym roku (od tego czasu na czele banku wymieniły się już trzy osoby). Teraz menedżer „przez dekadę albo więcej” chce zajmować się strategicznym wspieraniem spółek z poziomu rad nadzorczych.
MAREK WISNIEWSKI

To jak ma wyglądać pański nowy rozdział?

Wymyśliłem sobie, że po ponad 20 latach aktywnego zarządzania na najwyższym poziomie operacyjnym nie będę już w to się angażował. Przez następną dekadę albo dłużej zamierzam działać jako non-executive board member. Nie chcę tego nazywać byciem członkiem rad nadzorczych, bo to ma w Polsce złe konotacje i nie kojarzy się z pracą. Kultury korporacyjnej na całym rynku nie zmienię, ale sam mogę wykorzystać swoje doświadczenie i wspierać zarządy spółek na poziomie strategicznym. Dobra współpraca prezesa i przewodniczącego rady to według mnie klucz do sukcesu.

Najbardziej zaangażowany ma być pan w giełdowym MCI, gdzie został pan szefem nadzoru. Co zachęciło pana do tej spółki?

W każdej spółce, w której jestem w radzie nadzorczej, angażuję się najlepiej jak potrafię. Są to w kolejności mojego startu: Blik, którego tworzyłem, Asseco — największa polska firma informatyczna, EkoEnergetyka — fascynujący czempion w obszarze e-mobility, oraz MCI, polski odpowiednik Berkshire Hathaway, czyli firmy Warrena Buffetta. Tomasza Czechowicza, prezesa i głównego właściciela MCI, poznałem w czasach, gdy jako student Politechniki Wrocławskiej zorganizowałem na niej giełdę komputerową. Tomasz — jeszcze jako uczeń — kupował bilet na stolik i handlował różnymi akcesoriami komputerowymi i programami. W dzisiejszym języku branżowym można by powiedzieć, że ja prowadziłem marketplace, a on był merchantem. Potem on sprawdził się jako przedsiębiorca, co mnie na przykład w latach 90. się nie udało, i zbudował fundusz, który w swoim segmencie jest numerem jeden w Polsce i w tej części Europy.

MCI inwestuje głównie w spółki technologiczne. Jak się pan w tym odnajduje?

Obszar digitalizacji interesował mnie od dawna, co zresztą było widać w działaniach banku. Mówiłem publicznie o bankach: „digitalizuj się lub zgiń”. Strategia MCI zakłada, że będziemy inwestowali kwoty 25-100 mln EUR w spółki technologiczne średniej wielkości i tworzyli z nich dużych graczy, którzy znajdą się na celowniku globalnych funduszy private equity czy inwestorów strategicznych. Nie chodzi tylko o dostarczenie pieniędzy, ale też o wsparcie menedżerskie w rozwoju. MCI ma bardzo kompetentny zespół z doświadczeniem w różnych segmentach rynku. Ja do tego wszystkiego mogę dołożyć kilka cegiełek jako menedżer, strateg, innowator i łącznik — ktoś, kto łączy ludzi.

A konkretnie?

Nie zamierzam się wymądrzać i udawać, że znam się na zarządzaniu spółkami technologicznymi lepiej od wyspecjalizowanych menedżerów w firmach i od kolegów w funduszu. Sądzę jednak, że mam bardzo duże doświadczenie jeśli chodzi o tzw. czynnik ludzki. To ludzie w firmach robią różnicę w stosunku do konkurentów. Muszą być więc odpowiednio wyselekcjonowani i motywowani. Bardzo ważne jest też tworzenie właściwej kultury korporacyjnej. Sądzę, że mam spore kompetencje w budowaniu kompromisów, które w polskim stylu zarządzania niestety często są źle widziane — dominuje przekonanie, że jeśli poszło się na kompromis, to tak naprawdę się przegrało. Ja mam inne podejście i sądzę, że będzie ono procentować.

Wyceny giełdowe idą w dół i krąży nad nami widmo kryzysu wywołanego wojną w Ukrainie i skokiem cen energii. Czy w takich warunkach aktywne inwestycje nie są zbyt ryzykowne?

Trudne czasy zawsze ekscytują dobrych menedżerów. W hossie wszyscy mogą się rozwijać, ale teraz przychodzi weryfikacja i najlepsi mogą się wykazać. MCI jest płynnościowo bardzo dobrze przygotowane na trudniejsze czasy i powinno to wykorzystać. Był w tym roku już dobry przykład w postaci inwestycji w eSky — zyskowną i silną firmę, która szybko odbudowuje się po pandemicznym kryzysie w branży travel. Na rynku jest teraz sporo ciekawych spółek, zresztą nie tylko w Polsce, bo MCI patrzy znacznie szerzej — na środkową i wschodnią Europę, kraje niemieckojęzyczne, południe Europy czy Skandynawię. Mimo pogorszenia koniunktury powinniśmy realizować 2-3 transakcje rocznie.

Polski biznes odczuje jednak kryzys?

Era łatwych pieniędzy i niemal nieograniczonego dostępu do płynności się skończyła. Ci, którzy nie zadbali o zgromadzenie kapitału na zapas w dobrych czasach, teraz będą mieli pod górkę. Inwestorzy zagraniczni są znacznie ostrożniejsi – tym bardziej, im dalej są od Polski. Dla nich odłożenie decyzji o inwestycji w tym regionie na pół roku czy rok to żaden problem, tymczasem dla firm, które nie akumulowały zysków, a teraz straciły dostęp do tanich kredytów, może to oznaczać być albo nie być. Mamy już w praktyce wojenno-inflacyjny kryzys gospodarczy, na który nakłada się kryzys zaufania do rynku publicznego, co sprawia, że nie da się pozyskać kapitału od inwestorów giełdowych. Dla regionalnej branży private equity to okazja do inwestycji.

W ostatnich latach państwo za pośrednictwem Polskiego Funduszu Rozwoju przeznaczyło duże pieniądze na inwestycje w polskie firmy, głównie w start-upy. Jak pan ocenia efekty tych działań?

Ten krok na pewno należy ocenić pozytywnie, a owoce tych działań będziemy zbierać przez co najmniej 5-10 lat. To trochę jak z uruchomieniem giełdy na początku lat 90. — mieliśmy wtedy gospodarczo praktycznie spaloną ziemię, ale stworzono rynek kapitałowy, wokół którego stopniowo wyrosła cała infrastruktura finansowa i doradcza. Takiej infrastruktury dla małych firm i początkujących biznesów po prostu nie było i bardzo dobrze, że jest tworzona przy pomocy Polskiego Funduszu Rozwoju. To jednak długotrwały proces.

Polskie spółki technologiczne mają szansę w rywalizacji z firmami z Europy Zachodniej czy z USA?

Oczywiście. Spółki budują ludzie, a Polacy wreszcie mają równe szanse — mogą uczyć się na całym świecie, podróżować, nawiązywać kontakty i budować biznesy o skali międzynarodowej. Widzę zresztą od kilku lat, że najzdolniejsi, dla których kiedyś pierwszym wyborem był sektor bankowy, teraz wolą sektor technologiczny i budowanie czegoś swojego. Dostęp do wiedzy jest równy, również z dostępem do kapitału jest relatywnie znaczne lepiej. Mamy w kraju pierwsze pokolenie spadkobierców — ludzi, którzy na starcie dysponują już solidnym majątkiem od rodziców, nie muszą wszystkiego budować od podstaw, a jednocześnie czują nowe technologie.

A panu w tym nowym wspaniałym świecie technologicznym chce się pracować? Do wieku emerytalnego jeszcze parę lat, ale…

Niestety jestem pracoholikiem: lubię pracować, czerpię z tego satysfakcję i muszę sam się dyscyplinować, by zbyt szybko się nie zużyć. Obecny model pracy pozwala mi na dłuższe urlopy, nieprzerywane powrotem do pracy na publikację wyników banku czy też inne podobne kwestie. Urlop letni spędzam od końca lat 90. na Półwyspie Helskim. Sporo czytam, a właściwie słucham audiobooków. Polecam pozycję „Władcy Polski. Historia na nowo opowiedziana”, w ramach której Mirosław Maciorowski i Beata Maciejewska rozmawiają z ekspertami o władcach Polski. W naszych dziejach nieustannie powtarzały się konflikty między królem, magnatami, szlachtą i duchowieństwem, bo każdy stan egoistycznie dbał o własne interesy i nie troszczył się specjalnie o dobro wspólne. Dlatego upadła I Rzeczpospolita. Ten brak skłonności do kompromisu i egoizm widać też niestety we współczesnej Polsce. Odpowiedzialność za to zawsze spada na stojących aktualnie najwyżej w hierarchii — tak jak w firmie, gdzie to CEO i chairman są odpowiedzialni za tworzenie kultury współpracy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane