Próba walki na dwóch frontach się nie powiodła. Eurocash, największy dystrybutor FMCG (dóbr szybkozbywalnych) w Polsce przy okazji publikacji wyników półrocznych ogłosił nową strategię rozpisaną do 2025 r. Jej założenia w telegraficznym skrócie to koncentracja na hurcie i odwrót od własnego detalu.
— Jesteśmy największym hurtownikiem w kraju i musimy być hurtownikiem najbardziej efektywnym, by właściciele sklepów mogli się wraz z nami przeistoczyć się w handel nowoczesny. Stawiamy się wobec nich w roli służebnej. Zintegrujemy wszystkie nasze spółki hurtowe i zamierzamy znacznie zwiększyć sprzedaż B2B za pomocą internetowej platformy eurocash.pl. Dziś generuje ona 8 mld zł sprzedaży i liczymy na podwojenie wyniku. Jednocześnie uznajemy, że własne sklepy detaliczne są już dla nas segmentem niestrategicznym. Najbardziej efektywnym operacyjnie i kapitałowo sposobem rozwoju detalu jest franczyza, a naszym celem jest to, by formaty, których jesteśmy operatorem, mogły skutecznie konkurować cenowo z dyskontami — mówi Paweł Surówka, prezes Eurocashu od początku tego roku, a wcześniej m.in. szef PZU.
Hurtowy fundament
W pierwszym półroczu Eurocash miał 14,37 mld zł przychodów, co oznacza wzrost o 16 proc. Podwoił wynik EBITDA do 407 mln zł i zmniejszył stratę netto ze 165 do 31 mln zł. W II kw. był już na plusie.
— Mamy za sobą rekordowe pierwsze półrocze i czwarty wzrostowy kwartał z rzędu. Poprawiamy wyniki prawie we wszystkich segmentach i obniżamy wskaźniki zadłużenia. Jesteśmy niemal w połowie drogi do celu na 2025 r., którym jest 1 mld zł EBITDA [przed uwzględnieniem MSSF 16 — red.]. W 2003 r., gdy debiutowaliśmy na GPW, deklarowaliśmy regularne dzielenie się połową zysku. Dywidendy nie wypłaciliśmy tylko dwa razy: w pierwszym roku pandemii i teraz, w warunkach wysokiej inflacji. To oczywiście decyzja walnego zgromadzenia, ale od przyszłego roku chcemy powrócić do wypłacania — mówi Jacek Owczarek, dyrektor finansowy Eurocashu.
Hurt odpowiada za prawie trzy czwarte przychodów grupy i większość jej zysków. Eurocash zaopatruje sklepy niezależne oraz partnerskie i franczyzowe zorganizowane w takich sieciach, jak abc, Lewiatan, Groszek czy Euro Sklep.
— Gdyby zliczyć łączną sprzedaż naszych wszystkich sieci franczyzowych i partnerskich, to odpowiadają one za 14,5 proc. wartości całego polskiego rynku. To trzy razy więcej niż Dino, tylko Biedronka ma większy udział. Konsumenci cenią te sklepy za bliskość i wygodę, ale największym wyzwaniem jest poziom cen na półkach. Do 2025 r. zainwestujemy 500 mln zł w rozwój sieci franczyzowych — z jednej strony w to, by co roku zwiększać netto liczbę sklepów o co najmniej 500, a z drugiej w to, by zredukować różnicę cen między nimi a dyskontami i zwiększyć ich sprzedaż, a tym samym udział rynkowy. Celem na 2025 r. jest to, by nasze sieci wspólnie miały 16-procentowy udział w rynku — mówi Paweł Surówka.
Odwrót od detalu
Koncentracja na hurcie i franczyzie wiąże się z odejściem od planów budowy silnej własnej sieci sklepów. Jeszcze na początku 2021 r. Eurocash rozpoczął przegląd opcji strategicznych, rozważając m.in. pozyskanie inwestora dla części biznesu lub sprzedaż niektórych aktywów. Zamknął też kilkadziesiąt nierentownych sklepów pod szyldem Delikatesy Centrum.
Przez lata sieć działa wyłącznie na zasadach franczyzy, ale w połowie poprzedniej dekady Eurocash uznał, że może równolegle rozwijać sklepy własne. Przejął niektóre placówki od znaczących franczyzobiorców oraz dokonał dwóch znaczących akwizycji: kupił sklepy po notowanym niegdyś na GPW Eko Holdingu oraz sieć Mila, wydzieloną wcześniej z Polomarketu. Na prawie 200 placówek tej ostatniej wydał 350 mln zł.
— Własny detal przysporzył nam sporego bólu głowy — sklepy nie zachowywały się tak, jak oczekiwaliśmy, były problemy z ich integracją i mówiąc wprost — spalały pieniądze. Teraz mamy to pod kontrolą i własna sieć nie kontrybuuje negatywnie do wyniku, ale uważamy, że we franczyzie zwrot z inwestycji jest znacznie lepszy. Możemy sobie wyobrazić ufranczyzowienie części sklepów własnych lub oportunistycznie rozważyć możliwość ich sprzedaży, ale na tym etapie do niczego nie jesteśmy zmuszeni — mówi prezes Eurocashu.
Decyzja Eurocashu o wycofaniu się z rozwoju własnego detalu wydaje się dobra i oczekiwana przez rynek od dłuższego czasu. Jeśli spojrzeć na podstawowe wskaźniki, takie jak sprzedaż z metra czy marże, to sklepy franczyzowe radziły sobie znacznie lepiej niż placówki własne, więc oczywiście lepiej, by spółka na nich skoncentrowała siły i środki. Nowa strategia jest klarowna, choć cele na 2025 r. pod względem wyniku EBITDA są ambitne, jeśli weźmie się pod uwagę rentowność spółki w ostatnich trzech latach. Z drugiej strony poprawa wyników z ostatnich kilku kwartałów jest pozytywnym sygnałem i rynek w następnych okresach na pewno będzie rozliczał spółkę z realizacji celów oraz tego, czy dojście do 1 mld zł EBITDA przed MSSF 16 jest realne. Jeśli jest, to wycena giełdowa powinna być znacznie wyższa niż obecnie. Eurocash jest jednak w tej niefortunnej sytuacji, że po przejęciu sklepów Eko i Mili ich restrukturyzacja trwała znacznie dłużej, niż się spodziewał, a także niż oczekiwał rynek, który teraz ostrożnie traktuje zapowiedzi. Stąd chyba wynika brak pozytywnej reakcji na giełdzie na publikację strategii. Obawy może wzbudzać też struktura rynku, bo trend się nie zmienia — liczba małych niezależnych sklepów ciągle spada, a udział dyskontów w miksie sprzedaży rośnie. Z punktu widzenia inwestorów istotne jest też to, czy Eurocash sprzeda sklepy własne, o czym spekulowano już kilka kwartałów temu, a jeśli tak, to czy pieniądze z ewentualnej transakcji otrzymają akcjonariusze. Zapowiedzi w sprawie powrotu do dzielenia się zyskiem z akcjonariuszami na razie nie są zbyt szczegółowe. Historycznie stopa dywidendy brutto oscylowała na jednocyfrowym poziomie.
Internetowa nadzieja
Decyzja o zastopowaniu ekspansji w stacjonarnym detalu nie oznacza, że Eurocash wywiesza też białą flagę w detalu internetowym. Jest tam obecny od 2014 r., gdy został akcjonariuszem mniejszościowym (z 44-procentowym pakietem) e-sklepu Frisco.pl. Pięć lat później za 120 mln zł przejął resztę udziałów od funduszu MCI.
— Na rynku e-spożywczym mamy unikatową ofertę. Żadną konkurencją nie są firmy z segmentu quick commerce, obsługujące błyskawiczne dostawy ze sklepów różnych sieci. Klient Frisco robi u nas co tydzień duże zakupy, zastępujące wyprawę do supermarketu, a nie zamawia np. piwo w piątek, gdy mu go zabraknie — mówi Paweł Surówka.
Frisco niemal podwoiło przychody w pierwszym roku pandemii. W drugim nadal utrzymywało wysokie tempo wzrostu. Biznes wciąż jednak jest relatywnie mały — w ubiegłym roku jego przychody sięgnęły 278 mln zł.
— W pierwszym półroczu Frisco urosło o 38 proc. Jeśli utrzyma takie tempo, powinno bez problemu przebić barierę 1 mld zł przychodów w 2025 r. Co ważne — w Warszawie, gdzie działa ze zautomatyzowanego magazynu, do którego dołączy drugi, jest rentowne. W pozostałych miastach ma bardziej tradycyjne magazyny. Ewentualne inwestycje w automatyzację przeprowadzimy, jeśli uzasadni to wolumen — mówi Jacek Owczarek.
Poza stolicą Frisco obsługuje zamówienia w Trójmieście, Poznaniu, Wrocławiu, Krakowie i aglomeracji śląskiej, a od tego roku także w Bydgoszczy i okolicach.
— Bydgoszcz to dla nas możliwość testowania nowych rozwiązań. To najmniejsza aglomeracja, w której uruchomiliśmy dostawy. Jeśli model się sprawdzi, możemy wchodzić do kolejnych ośrodków — mówi Jacek Owczarek.