Gino Rossi i Kazar pójdą w jednej parze

Grzegorz Nawacki
opublikowano: 24-03-2011, 00:00

Producent za 92-112 mln zł przejmie największego rywala. Przy okazji — mocnego inwestora branżowego.

Obuwnicza spółka już wie, na co przeznaczy pieniądze ze sprzedaży Simple

Producent za 92-112 mln zł przejmie największego rywala. Przy okazji — mocnego inwestora branżowego.

Bo to, co nas podnieca, to się nazywa buty — nucą szefowie Gino Rossi. Chcą, by spółka skoncentrowała się na jednej działalności i sprzedają producenta damskiej odzieży Simple Creative Products. Według informacji "Pulsu Biznesu", transakcja z funduszem Resource Partners będzie zamknięta w ciągu 3-4 tygodni. Do kasy Gino wpłynie 80-90 mln zł. I już wie, na co je przeznaczy. Rozpoczął negocjacje w sprawie przejęcia największego konkurenta — Kazar Footwear. By wykorzystać jego doświadczenia.

— Kazar jest naszym naturalnym konkurentem o doskonałej rentowności, oferuje bardzo dobrą, spójną kolekcję. My jesteśmy w przededniu kolejnych kroków restrukturyzacji — gruntownej przebudowy koncepcji, wyglądu sklepów i zmian w kolekcji. Możemy znacznie bardziej efektywnie dokonać tych zmian będąc w jednej grupie kapitałowej — mówi Witold Jesionowski, prezes Gino Rossi.

Oddać władzę

Tym bardziej że po transakcji to Kazar będzie grał główne skrzypce w grupie. Gino Rossi chce kupić 51 proc. Kazara wycenionego wstępnie na 180-216 mln zł (przy założeniu, że w 2011 r. wypracuje co najmniej 18 mln zł EBITDA). Zapłaci gotówką i akcjami nowej emisji. Artur Kazienko, właściciel Kazara, obejmie ponad 33 proc. akcji giełdowej spółki. Nie dość, że będzie największym akcjonariuszem, to będzie musiał ogłosić wezwanie, by osiągnąć 66 proc.

— Lepiej dobrze sprofilować marki pod względem struktury kolekcji i grup docelowych niż konkurować. Na tak małym rynku jak Polska, w naszej półce cenowej nie unikniemy konsolidacji — mówi Artur Kazienko.

To także ucieczka do przodu. Kilka tygodni temu na łamach "Pulsu Biznesu" wejście do Polski z marką z wyższej półki zapowiadał Deichmann. I nie jest jedyny.

— Nasz rynek jest na takim etapie rozwoju, że więcej biznesów w średniej i wyższej półce się nie zmieści. Połączenie potencjałów Gino Rossi i Kazara z całą pewnością podniesie barierę wejścia — uważa Artur Kazienko.

Rentowność w górę

Gino Rossi ma 64 salony w Polsce, 7 za granicą (Niemcy, Litwa i Czechy) i 7 w outletach. Kazar ma 33 salony, a na ten rok zapowiedział uruchomienie pięciu. Obie spółki sprzedają buty w wyższej klasie cenowej. Ale na tym podobieństwa się kończą. Kazar zleca szycie butów w kilkunastu krajach, a Gino większość kolekcji produkuje w Polsce. W efektywności biznesowej spółki dzieli przepaść. Gino z obuwniczego pionu w 2010 r. wypracowało 102 mln zł przychodów, 5,4 mln zł zysku operacyjnego i 0,25 mln zł straty netto. Kazar przy 75,7 mln zł przychodów miał 12,6 mln zł EBITDA i 8,5 mln zł zysku netto. Zamiast prowadzić krwawą wojnę, postanowiły współpracować.

— W naszej branży konsolidacja jest nieuchronna. Na polskim rynku spółki, których przychody są mniejsze niż 200-300 mln zł, są narażone na ogromne ryzyka, które doświadczyły branżę w 2008 roku — mówi Artur Kazienko.

Pomysł na spółkę to zarządzanie dwoma markami tak, by się uzupełniały. Gino byłoby marką bardziej klasyczną, a Kazar nowoczesną.

— Ryzyko biznesu jest znacznie mniejsze, gdy nie pracuje się na jednej kolekcji. Dodatkowo dochodzą ogromne efekty synergii — logistyka, współpraca z centrami handlowymi, zakupy materiałów, produkcja, stworzenie centrów usług wspólnych — księgowość, kadry, które w Gino Rossi podwyższą rentowność do poziomu Kazara, który jest niekwestionowanym liderem w branży — dodaje Witold Jesionowski.

Co na to akcjonariusze? Największym jest Rubicon Partners NFI, który w 2010 r. przejął kontrolę, zrestrukturyzował spółkę, a następnie zapowiadał poszukiwania inwestora strategicznego. Wydawało się, że znalazł: 9,5 proc. akcji objął Wiesław Wojas, właściciel i szef giełdowego Wojasa.

— Okazało się, że pomysł łączenia marek z różnych półek cenowych nie da oczekiwanych efektów. Za to pomysł konsolidacji marek modowych, jakimi są Kazar i Gino Rossi, jest mądry zarówno w kontekście możliwych do osiągnięcia synergii, jak i długofalowej strategii zarządzania dwiema markami — mówi Krzysztof Urbański, przewodniczący rady nadzorczej Gino Rossi i partner w Rubicon Partners NFI.

Okiem Analityka

Kres rozwoju

Milena Olszewska

analityk ING Securities

Jeśli Gino Rossi uda się sprzedać Simple po zapowiadanej cenie, to uzyskane pieniądze mógłby przeznaczyć między innymi na konsolidację branży obuwniczej. Marka Gino Rossi prawie nasyciła polski rynek i dalsze możliwości wzrostu pochodzić będą raczej ze zwiększania efektywności sprzedaży niż otwarć. Krajowy rynek jest rozdrobniony, działa na nim zbyt dużo małej i średniej wielkości podmiotów. W wielu przypadkach w ciągu dwóch lat skończy się im możliwość rozwoju w kraju. Będą musiały odpowiedzieć na pytanie, czy wyjść za granicę — co będzie trudne i obniży marże przynajmniej w średnim terminie — czy też poszukać oszczędności dzięki korzyści skali, czyli zacząć się konsolidować. Druga opcja pozwoli w szybszy sposób zwiększyć wartość dla akcjonariuszy. Synergii z konsolidacji można szukać po stronie kosztowej, m.in. we wspólnym zarządzaniu siecią — np. negocjacji czynszów, logistyką, marketingiem, a także w administracji. Najszybciej pozytywne efekty z konsolidacji będzie można uzyskać łącząc podmioty z tej samej grupy cenowej. Spółki, które pierwsze pomyślą o konsolidacji wygrają.

Kogo przejąć

Włodzimierz Giller

analityk DM Banku Handlowego

Nie widzę dużego pola do konsolidacji na rynku obuwniczym. CCC ma 10 proc. rynku i osiąga już powoli maksymalną skalę sieci. Rynek dystrybutorów jest rozdrobniony, ale spory udział mają bazary, a trudno sobie wyobrazić konsolidację takich sieci. Dlatego CCC nie ma w strategii przejęć, stawia na rozwój organiczny. Gino Rossi działa w wyższej półce cenowej i tu istnieje pole do konsolidacji. O ile znajdzie się ktoś, kogo będzie można przejąć. Raczej nie sprawdza się łączenie tanich i drogich marek w jednej grupie. Te segmenty mają swoją specyfikę, inne koszty produkcji, inny marketing, więc lepiej konsolidować podmioty z tego samego segmentu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Grzegorz Nawacki

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu