Jak zadbać o rozwój pracowników? Budowa programu działań rozwojowych i zarządzanie talentami

Bartłomiej Wojnowski, Bankier.pl
opublikowano: 30-06-2022, 10:01
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

Obecnie koncept pracy rozumiemy całkowicie inaczej, aniżeli 10, 15, czy tym bardziej 20 lat temu. Współcześnie o stanowisku pracy nie mówi się wyłącznie w kontekście wykonywanych obowiązków, ale również nowych umiejętności pracowników (szczególnie kompetencji miękkich), motywacji, czy ogółem - strategii Learning & Development. Te z kolei jest bezpośrednią odpowiedzią na podnoszenie kwalifikacji zespołu i opracowania indywidualnego planu rozwoju w ramach organizacji.

Znamy mnóstwo możliwości rozwoju firmy na płaszczyźnie operacyjnej, czy finansowej, jednak często pomijamy planowanie wzmocnienia konkretnych członków naszego zespołu. Tym samym spada zaangażowanie pracowników, ponieważ są zmuszeni do wykonywania obowiązków służbowych bez perspektywy rozwoju swoich talentów. Właśnie potrzeby rozwojowe kadr powinny być w centrum uwagi nowoczesnych menadżerów. Jakie są więc wymierne plusy takiego podejścia?

Jak zaprojektować plan rozwoju pracownika w oparciu o najnowsze metody L&D? Sprawdź, podczas wydarzenia >>

Rozwój pracowników priorytetem nowoczesnej organizacji

Dynamicznie zmieniająca się rzeczywistość społeczna i gospodarcza, bezpośrednio wpływa na popularność działań rozwojowych. Dlaczego? Jak wynika z zaprezentowanego podczas Światowego Forum Ekonomicznego raportu “The Future of Jobs 2020”, automatyzacja ma doprowadzić do powstania 97 mln nowych miejsc pracy. Równolegle zniknąć może aż 85 mln etatów, co doprowadza do sytuacji, że w bardzo krótkim okresie menedżerowie będą musieli tak pokierować rozwojem pracowników, aby ze starej rzeczywistości wejść bezstratnie w nową.

Już teraz zainwestuj w rozwój swoich pracowników. Weź udział w konferencji Learning & Development Strategies 29 sierpnia.
Już teraz zainwestuj w rozwój swoich pracowników. Weź udział w konferencji Learning & Development Strategies 29 sierpnia.
canva.com

Już teraz zainwestuj w rozwój swoich pracowników. Weź udział w konferencji Learning & Development Strategies 29 sierpnia.

Chodzi przede wszystkim o rozwój umiejętności, które pozwolą na odpowiedzenie wyzwaniom już pełnoprawnej gospodarki cyfrowej. Ponadto według badań koncernu McKinsey z 2020 roku pandemia tylko wzmocniła trend na strategie Learning & Development. Analitycy podają, że 9 na 10 organizacji dostrzega wyraźne braki w skill-secie dostosowywania swoich zespołów do nadchodzących zmian.

Ponadto dla 58 proc. firm na całym świecie od początku lockdownu priorytetem stał się rozwój umiejętności, który ma na celu wzmocnienie kadr w kontekście nadchodzącej robotyzacji i nowych wymagań rynku. Co więcej, aż 69 proc. biznesów deklaruje jeszcze większe inwestycje w Learning & Development aniżeli przed pandemią. Tym samym według ubiegłorocznego badania LinkedIna (“Workplace Learning Report”), 64 proc. respondentów, którzy odpowiadają w swoich organizacjach za planowanie rozwoju pracownika, stwierdza, że L&D zmienił status z obszaru, który “warto mieć w swojej firmie” na “trzeba mieć w swojej firmie”.

Learning & Development, czyli przepis na rozwój pracownika

Choć ogromna potrzeba rozwoju pracowników jest niezaprzeczalna, czym właściwie są strategie Learning & Development? Jedną z najbardziej uniwersalnych definicji L&D opracowali członkowie brytyjskiego Chartered Institute of Personnel Development (CIPD) - działającej od 1913 roku organizacji, która akredytuje kwalifikacje i nagradza przedstawicieli świata HR. Według CIPD Learning & Development określa jakich kompetencji i umiejętności pracowników potrzebuje dana firma, a także, w jaki sposób mają być rozwijane w celu zapewnienia trwałej i skutecznej organizacji wewnętrznej.

Jak więc projektować plany rozwojowe w myśl strategii Learning & Development? Zasada jest prosta. Cała koncepcja musi odzwierciedlać ogólną strategię biznesową i bezpośrednio przyczyniać się do jej realizacji. Ponadto strategia L&M powinna być integralna ze wszystkimi działaniami zespołu ds. HR - np. obecną i przyszłą rekrutacją nowych pracowników. Ponadto plan rozwoju musi być odpowiednio komunikowany. Eksperci z CIPD wyodrębniają 2 rodzaje języka, którym opisujemy strategie L&M:

  • Język finansowy - dzięki znajomości zaplecza finansowego organizacja jest w stanie realistycznie zaplanować rozwój pracowników, który będzie współmierny z możliwościami kapitałowymi danego biznesu.
  • Język operacyjny biznesu - dzięki wyraźnej artykulacji procesów wewnętrznych oraz priorytetów organizacji, menedżerowie minimalizują potencjalny konflikt interesów na linii firma-szkoleniowcy, lecz z drugiej strony - pozwalają ekspertom zewnętrznym na obiektywne i holistyczne spojrzenie na całą organizację. Tym samym dana firma jest w stanie uzyskać zewnętrzną diagnozę na temat swojej kondycji.

Pogodzenie obu światów jest na tyle istotne, że pozwala na płynną implementację i realizację strategii bez znacznego wkładu w potencjalną reorganizację firmy - nie rezygnując przy tym z konkretnych potrzeb rozwojowych. To z kolei przekłada się na wymierne korzyści - nie tylko w kontekście poprawy lub nabrania nowych umiejętności, ale i wzmacniania zaangażowania pracowników.

Zarządzanie talentami drogą do rozwoju pracowników

Już wiemy, że podstawą strategii L&D jest zaspokajanie potrzeb organizacji w zakresie wzmacniania firmy poprzez rozwój pracowników. Czy jednak plany rozwojowe zawsze dotyczą całego zespołu? W praktyce często koncentrują się na osobach o wysokich wynikach lub wysokim potencjale. Mowa tu o talentach, które mają kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu danej organizacji.

Tego typu podejście do rozwoju pracowników to tzw. zarządzanie talentami. Obejmuje ono zazwyczaj programy mentorskie z udziałem starszych liderów, wewnętrzne programy rozwojowe oraz uczenie się w oparciu o projekty. Niektóre organizacje stosują szersze ścieżki rozwoju, przyjmując bardziej integracyjne podejście do rozwoju pracowników. Co ważne jednak zarządzanie talentami w kontekście strategii Learning & Development nie jest całkowitym novum nawet w zachodniej kulturze biznesowej.

Wszystko zaczęło się od książki “The War for Talent” z 2001 roku. Specjaliści z McKinsey & Company we wsparciu Harvard Business School - Ed Michaels, Helen Handfield-Jones i Beth Axelrod - postawili tezę, iż kluczową siłą, która zadecyduje o sukcesie lub porażce firm w ciągu najbliższych dwóch dekad, będzie ich zdolność do przyciągania, rozwijania i zatrzymywania menedżerów na wszystkich szczeblach. Tym samym stwierdzili, że rozwój pracowników należy rozumieć także jako inwestycję w kapitał intelektualny. Ten z kolei - według autorów - będzie wpływać na wszystkie funkcje i poziomy organizacji odnoszących realne sukcesy.

Rozwój pracownika to rozwój firmy. Przypadek The Limited Brands

Aby pokazać, w jakim stopniu działania rozwojowe pomagają organizacjom nawet w tzw. sytuacjach podbramkowych, autorzy przytaczają m.in. historię Lesa Wexnera. Początkowo przyszły miliarder pomagał rodzicom w prowadzeniu sklepu w centrum handlowym na przedmieściach Columbus w stanie Ohio.

W 1963 roku z kolei postanowił spróbować własnych sił w biznesie. Wexner założył firmę The Limited - sama nazwa nawiązywała już do odcięcia się od rodzinnego profilu działalności. O ile rodzice Lesa skupiali się na sprzedaży odzieży na szeroką skalę, wówczas 26-letni przedsiębiorca obrał sobie za grupę docelową młodsze pokolenie kobiet.

Fot. Les Wexner założyciel The Limited Brands
Domena Publiczna/ Union20/ English Wikipedia

Poznaj tajniki współczesnego rozwoju pracowników. Weź udział w konferencji Learning & Development Strategies 29 sierpnia.

W ciągu następnych 25 lat Wexner zbudował markę handlową i marketingową, która obejmowała The Limited, Express, Victoria's Secret oraz Bath and Body Works. Do 1990 roku miał już 3 800 sklepów i 5 mld dolarów obrotu, a jego firma została uznana przez Fortune za jednego z "Nowych Mistrzów Handlu Detalicznego".

Dobra passa skończyła się jednak wraz z nastaniem lat 90. Zyski The Limited zaczęły spadać, akcje notowały wyraźny regres, a Wexner pracował jeszcze ciężej niż kiedykolwiek. Niestety - bez konkretnej poprawy sytuacji. Odpowiedzią okazało się sprawne zarządzanie talentami i holistyczny plan rozwoju pracowników.

Plan rozwoju pracownika - przykłady Lesa Wexnera

Wexner doszedł do wniosku, że musi przeorganizować dotychczasowy model biznesowy i postawić na działania rozwojowe. Dlatego też podjął 5 niezwykle istotnych kroków:

1. Konsultacje - Wexner przedyskutował swoją sytuację m.in. z Jackiem Welchem z GE i Wayne'em Callawayem, ówczesnym dyrektorem generalnym PepsiCo, a także Stevenem Spielbergiem (reżyserem “Parku Jurajskiego”). Okazało się, że Wexner więcej uwagi poświęcał sprzedaży i działaniom marketingowym, aniżeli własnemu zespołowi. Twórca The Limited stwierdził, że kluczem jest:

  • rekrutowanie nowych talentów;
  • dobieranie odpowiednich osób, które na danym stanowisku realizowałyby swój potencjał;
  • rozwój pracowników, którzy są młodzi i pełni energii;
  • rozwój pracowników, którzy mają zadatki na współtworzenie międzynarodowej kadry kierowniczej;
  • rozwój pracowników, którzy jeszcze nie w pełni zrealizowali potencjał swoich talentów.

Wówczas Jack Welch miał również powiedzieć do Wexnera:

Najważniejszą rzeczą jest posiadanie najbardziej utalentowanych ludzi w każdym z naszych oddziałów. Jeśli tego nie zrobimy, przegramy.

2. Analiza grupy pracowników o największych talentach - Wexner szybko wyciągnął odpowiednie wnioski. W pierwszej kolejności poprosił kierownictwo działu kadr o listę 100 osób, które odniosły największe sukcesy w The Limited. Gdy HR przedstawił dokument Wexnerowi, ten zdał sobie sprawę, że nie zna nawet połowy. Jak więc ma ustalić plan rozwoju pracownika, jeśli nie ma z nimi do czynienia? Wówczas doszedł do kilku wniosków:

  • każdy menedżer musi utrzymywać stały i bezpośredni kontakt z członkami swojego zespołu i dbać o ich rozwój;
  • sprawna organizacja to taka, która rekrutuje osoby o zróżnicowanych umiejętnościach i kompetencjach, aby cały zespół uzupełniał się wewnętrznie;
  • zarząd musi dawać szansę pracownikom pięcia się po szczeblach kariery aż do stanowisk dyrektorskich.

3. Cele rozwojowe i plan rozwoju pracowników - następnie Wexner przeszedł do konkretnych działań planistycznych. Aby ustalić cele rozwojowe oraz indywidualny plan rozwoju, zatrudnił Lena Schlesingera, profesora zarządzania z Harvard Business School. Ten został konsultantem i powiernikiem, a później nawet dyrektorem operacyjnym oraz wiceprezesem wykonawczym ds. organizacji, przywództwa i zasobów ludzkich w The Limited. Razem stworzyli proces przeglądu talentów, w ramach którego wykonywano audyt strategii rozwoju pracowników każdego oddziału oraz wyników 50 najlepszych przedstawicieli każdego departamentu. Co ważne Wexner nie tylko uczestniczył we wszystkich spotkaniach, ale również im współprzewodniczył.

W trakcie realizacji celów rozwojowych The Limited w systemie strategii Learning & Development, Wexner miał stwierdzić, że:

To było prawdziwe objawienie. Odkryłem zupełnie inny sposób prowadzenia biznesu.

4. Nabór ekspertów w danej dziedzinie - Wexner nie skupiał się wyłącznie na rozwoju pracowników, którzy byli już zatrudnieni w jego firmie. Wraz z zespołem ds. L&D rozpoczął również rekrutację nowych “gwiazd”. Zatrudnił m.in. światowej klasy dyrektorów generalnych z firm Estée Lauder, Banana Republic, J. Crew i The Gap. Do The Limited zaprosił także menedżerów funkcjonalnych w działach finansów, logistyki, operacji sklepowych i technologii informatycznych z Pillsbury, PepsiCo i BellSouth. Był to jednak radykalny proces, który zaowocował:

  • wniesieniem przez nowych pracowników świeżej perspektywy na rozwój pracowników;
  • pewnym rozwarstwieniem - wybitni pracownicy, którzy już wcześniej byli częścią The Limited, skorzystali z nowej atmosfery pracy i dynamicznie awansowali, ale słabsi specjaliści byli odsuwani na bok;

5. Ewaluacja celów rozwojowych - choć cała strategia The Limited okazała się radykalną zmianą dla całej organizacji, osiągnięcie wyznaczonych celów było możliwe już po 3 latach. Najważniejsze obszary to:

  • zmiana ponad połowy osób zajmujących najwyższe 250 stanowisk - 1/3 z nich pochodziła z zewnątrz, a dwie trzecie z wewnątrz firmy;
  • wzrost zysków z 285 mln dolarów do 445 mln;
  • blisko dwukrotny wzrost cen akcji The Limited;
  • racjonalna restrukturyzacja - zamknięcie działów, outsourcing usług lub połączenie jednostek organizacyjnych. Przede wszystkim połączono Victoria's Secret i Bath and Body Works, tworząc Intimate Brands, Inc.

Planowanie rozwoju pracowników w wykonaniu Lesa Wexnera faktycznie ma niepodważalne mocne strony, jednak czy we współczesnych realiach tak radykalne podejście zdałoby przysłowiowy egzamin?

Zaangażowanie pracowników na miarę XXI wieku

Oczywiście przypadek The Limited jest wartościowy pod względem ogólnego spojrzenia na strategie Learning & Development. Przyglądając się jednak szczegółom, możemy dojść do wniosku, że wyraźne faworyzowanie utalentowanych członków zespołu, negatywnie odbije się na motywacji pracownika o niższych wynikach. We współczesnym podejściu do rozwoju pracownika chodzi przede wszystkim o inkluzywność. To właśnie z inicjatywy pracodawcy organizacja powinna czuć, że uzupełnianie wiedzy oraz ogólny rozwój w danym obszarze dotyczy całego zespołu, a nie z góry wybranych osób.

Pomyśl o inkluzywnym rozwoju pracowników już teraz. Weź udział w konferencji Learning & Development Strategies 29 sierpnia.

Dlatego też tak istotna jest filozofia Diversity & Inclusion, która kładzie nacisk na różnorodność i egalitaryzm w miejscu pracy. W dużej mierze jest to sztuka łączenia różnych umiejętności (oraz ich stopnia) poprzez obserwację ewolucji zespołu. Tym samym poszczególni członkowie danych działów mogą realizować swoje cele zawodowe jeszcze lepiej bez poczucia alienacji na tle tzw. gwiazd firmy. W przeciwnym wypadku doprowadzimy do rozwarstwienia kompetencji, co nie tylko pracownik, ale i cała organizacja odczuje negatywnie na swoich wynikach.

Stąd też celami organizacji coraz częściej staje się rozwój kompetencji "inclusive leadership” i "inclusive behaviour”. W dużym skrócie jest to umiejętność radzenia sobie w zróżnicowanym miejscu pracy w taki sposób, aby rozwój pracownika przebiegał w harmonii z innymi na danym stanowisku lub danym dziale. Wówczas z większym prawdopodobieństwem w określonym czasie osiągniemy wyższe wyniki nie tylko pojedynczych osób, ale i całego zespołu.

Co pracownicy myślą o Learning & Development?

Znamy już zasady panujące w świecie strategii Learning & Development, jednak co o tego typu działaniach mają do powiedzenia sami pracownicy? Według badań Clear Company - globalnej platformy specjalizującej się w zarządzaniu talentami - aż 94 proc. respondentów deklaruje, iż zostaliby na danym miejscu pracy dłużej, pod warunkiem konkretnych inwestycji w ich rozwój z inicjatywy pracodawcy.

Dlaczego jest to aż tak istotny argument dla menedżerów i właścicieli firm? Obecnie mamy do czynienia z największą rotacją pracowników na rynku pracy od ponad dwóch dekad. Jest to wyjątkowo kosztowny problem dla pracodawców, ponieważ zastąpienie specjalisty kosztuje od połowy do dwóch razy więcej niż jego roczne wynagrodzenie - takie szacunki przedstawiają m.in. analitycy Gallupa, opierając się na przykładzie amerykańskim.

Kapitał ludzki jest obecnie jednym z najcenniejszych aktywów na rynku, a holistyczne ścieżki rozwoju są doceniane zarówno przez doświadczonych, jak i całkowicie nowych członków zespołu. Według innych badań Gallupa akcent na słabe strony zespołu mija się z celem - rozwój pracowników w oparciu o mocne strony może skutkować nawet o 23 proc. wyższym zaangażowaniem, o 18 proc. wyższą wydajnością i o 73 proc. niższym wskaźnikiem rezygnacji z etatu.

Ponadto ubiegłoroczne badania Emily Wetherell i Bailey Nelson pokazują, że nowi pracownicy, którzy mogą liczyć na indywidualny plan rozwoju, 3,5 raza częściej deklarują sympatię do procesów onboardingowych w miejscu pracy. Jak wygląda ogólna sytuacja specjalistów, którzy nie są wspierani przez pracodawców? Ogółem tylko 29 proc. nowo zatrudnionych pracowników twierdzi, że czuje się w pełni przygotowanych i wspieranych, aby doskonalić się w swojej roli po zakończeniu procesu wdrażania do pracy.

Czas to zmienić. Z perspektywy polskiego przedsiębiorcy inwestowanie w strategie Learning & Development to realny krok w przyszłość. Rozwój wiedzy, szkolenia, wprowadzenie nowych perspektyw na doskonalenie, takich jak Blended Learning czy Smart Office, a także inne sposoby na wspieranie pracownika staje się punktem obowiązkowym w każdej organizacji na miarę XXI wieku. Zasada jest bardzo prosta - lepiej nauczyć się uczyć już teraz, aniżeli mierzyć się z konsekwencjami zaniedbania własnego zespołu w przyszłości.

Autor: Bartłomiej Wojnowski, Redaktor, Bankier.pl

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane