Talent, potrzeba chwili, rzadziej konsekwentna strategia marketingowa legły u podstaw kreacji polskich marek po „wielkiej zmianie”. Wylansowali je Polacy, właściciele firm. Krok po kroku uczyli się tworzenia brandu — tak jak uczyli się nowego ustroju.
— Czy pani myśli, że ktokolwiek w Atlasie wiedział, co to jest marka? — pyta zdziwiony Roman Rojek, wiceprezes Atlasa.
Była pożyczona betoniarka, receptura na klej do glazury, stworzona przez trzech inżynierów, i chęć, by go furami sprzedawać. Reszta wyszła w praniu.
Podobnie zareagował Maciej Fedorowicz, prezes Gino Rossi:
— Na początku nikt nie myślał: o, tworzymy brand! Nazwa wzięła się od nazwiska współzałożyciela, bo nie wypadało produkować wyrobów bez nazwy...
Alpinus łacińsko brzmiącą nazwę zawdzięcza kreatywnemu notariuszowi, który był przy zawieraniu aktu założycielskiego firmy polskich himalaistów: Artura Hajzera, Janusza Majera i Ryszarda Wareckiego. Michel Marbot, prezes i właściciel fabryki makaronów, od początku natomiast postawił na promocję marki.
Sponsor? To ważne!
Realia zwykle podobne: niewielkie fundusze i ambitne, choć nie do końca sprecyzowane, plany. Wielu postawiło na sponsoring. Choćby wroniecka Amica. Finansowanie klubu piłki nożnej przysporzyło firmie i jej produktom popularności. Hoop zaczął zaś fundować nagrody w turniejach telewizyjnych.
— I nazwa się utrwaliła. Bardzo mocno! — mówi Dariusz Wojdyga, prezes Hoop.
— Wszystko fajnie, kiedy drużyna albo zawodnik wygrywa. A jak nie wygrywa... W gazetach tytuły: „Atlas nie klei” albo „Porażka Atlasa”— denerwuje się Roman Rojek.
Jego firma sponsoruje I-ligową drużynę żużlową z Wrocławia. Dlaczego akurat żużel? Bo nie ma szalikowców!
— Myśleliśmy nad piłką nożną albo koszykówką. Ale wyobraziliśmy sobie widownię, skandującą naszą nazwę z niewyszukanym, brzydkim słowem. A żużel to jedyna dyscyplina, gdzie na rozgrywki przychodzi 30 tys. ludzi i panuje rodzinna atmosfera. Można wejść na stadion z dzieciakiem, nieważne, kto się zjawi pierwszy — i tak wszyscy wstają i klaszczą. Emocje, ale bez agresji! — uzasadnia Roman Rojek.
Przez sprzedaż
Gino Rossi, jak Reserved, Tatum czy Odzieżowe Pole, postawił na kreację marki przez sieć dystrybucji (sklepy w centrach handlowych w Polsce). Markę upowszechniają też reklamy w prasie, czasem na billboardach oraz odpowiednia polityka sprzedaży promocyjnej.
— Bez firmowych punktów sprzedaży nie da się promować marki ciuchów czy butów — uważa Maciej Fedorowicz, prezes Gino Rossi.
Opakowania i paletę kolorów dla Malmy dobierali francuscy projektanci, a reklamy telewizyjne wzmacniały sprzedaż od początku. Na polsko brzmiącą nazwę postawił Francuz — Michel Marbot z Malmy. Z początkiem lat 90., kiedy producenci makaronów na opakowaniach pisali na przykład pasta di scavina (od Skawiny pod Krakowem, gdzie był produkowany), postanowił dać tam polską flagę. Specjaliści pukali się w czoło.
— Wszyscy uważali, że lepiej powiedzieć, że to szajs z importu — zamiast: dobry produkt polski. Byłem przekonany, że długofalowo Polacy będą z tego dumni — wspomina prezes Malmy.
A Atlas z bocianem w logo? Wspólnicy, po lekkich wahaniach, zdecydowali się promować klej jako produkt rodzimy.
Inni wykorzystali zaufanie klientów do obco brzmiących nazw. Alpinus — z łacińskim mianem, wysoką jakością i niemałymi cenami — przez lata klienci postrzegali jako firmę zagraniczną. Kupony od obco brzmiącej nazwy do tej pory odcinają również Gino Rossi, Wittchen, Americanos, Reserved.
Mirosław Boruc, prezes Instytutu Marki Polskiej, twierdzi jednak, że marki o zachodnio brzmiących nazwach tracą, gdy konsument dowiaduje się, skąd towar rzeczywiście pochodzi. Sztuka w tym, by nazwa marki brzmiała atrakcyjnie, sugerowała klasę — dobrą reputację, ale nie wprowadzała w błąd. Atlas, Eris, Optimus, Enea czy Fortuna na tym zbudowały swoją potęgę.
Solidnie
Firma ma wszystkie możliwe certyfikaty jakości, a ich produkty dobrze sprzedają się w Niemczech, Rosji czy Skandynawii.
Michel Marbot, właściciel wytwórni makaronu Malma, doradcom proponującym „pójście na masówkę” powtarzał do znudzenia przykład włoskiej kawy: „Znakomita!!! Przed wojną Włochy były biednym krajem, ale Włosi pili najlepszą kawę na świecie. Dlaczego? Nie mieli kolonii, za to mieli wolny wybór przy zakupie. I kupowali w Kolumbii, gdzie była najlepsza. Francuzi sprowadzali ją z kolonii — i ich kawa była niedobra. W Polsce jest podobnie. Nie ma wielu dobrych własnych surowców, nie ma kolonii i dlatego można importować to, co najlepsze, przetwarzać i oferować nową jakość”.
— Najlepsza na świecie pszenica na mąkę na makarony rośnie w Kanadzie. I stamtąd ją sprowadzam do polskiego makaronu — mówi Michel Marbot.
Hoop!
— Na początku lat 90. chcieliśmy sprzedać kilka tirów napojów do Rosji. Mieliśmy przepis na oranżadę, no i trzeba ją było nazwać. Rymowało się z pop: brzmiało modnie i zachodnio — mówi Dariusz Wojdyga, prezes Hoopa.
Chwyciło! Wkrótce garażowa produkcja 2,5 tys. butelek dziennie wzrosła kilkakrotnie. Po dwóch latach Hoop podpisał kontrakt z Coca- -Colą. Polski producent nauczył się zachodnich standardów produkcji, dzięki zyskom unowocześnił park maszynowy. Już promowali własną markę — tanio, ale skutecznie: z fabryki w Bielsku Podlaskim wyjeżdża 150 tirów dziennie.
Dotują również sport. Potem doszła reklama telewizyjna, prasowa, czasem billboardy.
Postawili na wodę mineralną Arctic. Do promocji wzięli się inaczej niż w przypadku oranżady.
— Mamy więcej środków — przyznaje Dariusz Wojdyga. Reklamę z topmodelką Cindy Crawford emitują stacje telewizyjne w Polsce i Rosji. Hoop chce wejść na rynek niemiecki.
6 sierpnia Hoop zadebiutował na parkiecie warszawskiej giełdy. Pieniądze z emisji akcji spółka chce przeznaczyć na zakup połowy udziałów w Megapaku, rosyjskiej rozlewni napojów pod Moskwą.
Prosto do głowy
Sztuki promowania marki firmy uczą się błyskawicznie. Wychodzą poza sztampowe kampanie medialne i uderzają prosto w grupę docelową. Na przykład: targetem dla Atlasa są majstrowie budowlani. Konstruowanie dla nich w pełni zrozumiałego tekstu instrukcji czy ulotki promocyjnej okazało się nie lada wyczynem.
— Dlatego na początku Lucek, magazynier, dostawał do przeczytania każdy tekst wychodzący z firmy. Kreślił flamastrem słowa, których nie rozumiał — czasem zakreślał jedną trzecią tekstu. Zaznaczone słowa zamienialiśmy na prostsze — mówi Roman Rojek.
Z pomocy Lucka zrezygnowali po trzech latach. Do tego czasu sam Lucek wyedukował się, a Atlasowi specjaliści od public relations wyćwiczyli się w pisaniu prostym językiem.
— W magazynie był niezły bajzel. Lucek miał zawsze usprawiedliwienie — „przecież instrukcję czytałem” — śmieje się wiceprezes Atlasa.
Podobnie sukces tłumaczy Dariusz Pachla, wiceprezes LPP — firmy, do której należy Reserved.
— Wiemy, jakie są zwyczaje naszych klientów — co jedzą, jak się bawią, gdzie mieszkają, co lubią. To się zmienia, dlatego regularnie przeprowadzamy badania marketingowe — zapewnia.
— Zarzuca się, że nasza strategia reklamowa to „zupka żebracza”, mieszanina pomysłów. A tak naprawdę pracuje nad tym 50-osobowy dział popierania sprzedaży: wszystkie pomysły są nasze! Jeżeli wymyślimy coś dobrego — realizujemy to! Na razie się sprawdza... — mówi Roman Rojek, szef Atlasa.
I dodaje, że raz nawet wybrali się na spotkanie z przedstawicielami agencji reklamowej.
— Chcieli z nas zrobić drugi Ceresit! — oburza się Rojek.
— Polacy kochają Atlas, bo śmieje się z Krzyżaków, z humorem wycisza wulgarne słowo, demonstrując pewność siebie. W tym tkwi siła marki — mówi Mirosław Boruc. Jego zdaniem, z nawiązaniem kontaktu emocjonalnego z klientem ma problem wiele polskich brandów.
Firmy po sukcesie rynkowym swoich produktów rozszerzają wachlarz brandów.
Drugi rzut
Na przykład Atlas. Ma nową markę produktów gipsowych: Gipsar. Ich konkurentem jest firma Cekol. W slangu, głównie na północy kraju, nie mówi się: wygładzać ściany, tylko „cekolować”. Nawet na budowie domu Romana Rojka fachowcy mówili, że będą mu „ściany cekolować... ale Gipsarem się rozumie”.
— Dlaczego by zamiast cekolowania, nie miało być gipsarowania? — zastanawia się wiceprezes.
Namówili fachowców, by — w ramach ogłoszeń drobnych w prasie codziennej, które współfinansowali — dawali hasło gipsarowanie. Na południu i w Polsce centralnej zaczęła się nietypowa kampania ogłoszeń: gipsarowanie i numer telefonu. Efekty już są.
Nowych marek przybyło w portfolio Amiki. Ma ich już cztery. Również LPP nie ogranicza się do Reserved. Ma jeszcze trzy inne brandy: Henderson, Promostars, New Ross, zapowiada jeszcze jeden, przeznaczony dla nowego segmentu rynkowego z osobną siecią sprzedaży — nie chce zdradzać nazwy.
— Gdyby nie komunizm, na moim miejscu siedziałby przedstawiciel słynnej polskiej rodziny, która od 150 lat robi makarony. My marki nie otrzymaliśmy ani od taty, ani od mamy. Sami sobie ją zbudowaliśmy. W Polsce nie jesteśmy wyjątkiem... — mówi Michel Marbot, właściciel Malmy.
Atlas
Z bocianem w koronie
Najpierw wymyślili klej i zaczęli go sprzedawać. Potem dostawili bociana, dorobili hasło „Kocham Polskę”. Nakręcili filmy reklamowe — i mają „markę narodową”.
Na początku lat 90. w hurtowni budowlanej Roman Rojek wraz z kuzynem znalazł klej Atlas. Opisany po niemiecku. Na opakowaniu był telefon: zaczynał się od 0 42 – numer do Łodzi. Zadzwonili. Nazajutrz spotkali się z producentami, wypili wiadro szampana i zjedli skrzynkę winogron. To był początek współpracy speca od marketingu z Gdańska z trzema inżynierami z Łodzi: Stanisławem Ciupińskim, Grzegorzem Grzelakiem i Andrzejem Walczakiem.
— Gdy dołączyliśmy do firmy, Atlas istniał już od półtora roku i miał bizantyjską nazwę: Wytwórnia Klejów i Zapraw Budowlanych. Nazwę Atlas nosiło tylko kilka klejów — wspomina Roman Rojek.
Przekonał inżynierów z Łodzi, że nie ma co pisać, że to niemiecki klej, skoro mieszają go w pożyczonej betoniarce w garażu w Łodzi. Zgodnie już doszli do wniosku, że „warto stworzyć produkt narodowy, z którego Polacy byliby dumni”. Przyznaje: cel uszyli trochę na wyrost.
— Ale ambicje zawsze należy mieć na wyrost — mówi wiceprezes.
Podzielili się kompetencjami. Romanowi Rojkowi przypadło, jak określa, wydawanie pieniędzy zarobionych przez pozostałych wspólników — na reklamę, marketing, promocję. 3 proc. od obrotu. W pierwszych latach te kwoty nie robiły wrażenia, nikt się zanadto nie buntował. Ale w końcu szef marketingu miał do dyspozycji całkiem niezłą kwotę. Reklamy prasowe, ogłoszenia, nawet pierwszy spot reklamowy coraz bardziej rzucały się w oczy. Takźe wspólnikom. No i Grzegorz Grzelak, jeden z prezesów zbuntował się: „Czy ty aby nie przesadzasz? Tyle wydajesz na tę reklamę, że może niedługo zaczniesz bociany przy drogach stawiać!!! „Czekaj, czekaj, a wiesz, że z tymi bocianami to niegłupi pomysł...”. Tak powstał bocian. Przy drodze.
Poszli do artysty rzeźbiarza z łódzkiej ASP, by wystrugał prototyp.
— Najpierw przez tydzień przesiedział w zoologu (tak w Łodzi mówi się na ogród zoologiczny), porobił szkice, zrobił projekt, figurkę bociana. I od lat nam te bociany tłucze. W akademii mówią mu, że jest największym chałturnikiem, a on uważa, że to jego happeningi. No i ma największy happening w Polsce, bo aż 1500 bocianów! — śmieje się Roman Rojek.
Bociany się przyjęły, firma wymyśliła jeszcze hasło „Kocham Polskę”, dziennikarze dorobili legendę o rodzinnym ptaku, co zawsze powraca do gniazda — no i bocianisko urosło prawie do rangi orła. Reklamy wzbudziły emocje.
— Po historyjce z Krzyżakami mieliśmy rozprawę przed Komisją Etyki Reklamy z Henklem, który uważał, że ośmieszamy produkty obcych producentów, a zwłaszcza niemieckich. A po spocie z żołnierzami wojsko miało do nas pretensje — wspomina Roman Rojek. Ostatnio Polakom humorystyczna reklama przypadła jednak do serca.
Pomysły na spoty czerpią z burzy mózgów pracowników działu popierania sprzedaży. Choć nie tylko pomysły... Część zatrudnionych występuje w filmach, ich podobizny można zobaczyć na reklamowych standach, plakatach.
Zajęli się również młodym pokoleniem budowlańców. Wydają „Atlas Budowlany”; dostaje go 15 tys. uczniów szkół budowlanych. Teksty fachowe, dostosowane do cyklu nauczania, ale przesycone tekstami o Atlasie. 9 proc. tej młodzieży idzie na studia wyższe, ale cała reszta rozpoczyna pracę.
— Uczniów klas maturalnych przysposabiamy, by — kiedy trafią po szkole na plac budowy — za daleko się nie rozglądali, lecz sięgali po nasze wyroby — mówi Roman Rojek.
Sukces firmy przypisują zgodzie i dobrej zabawie.
— Jest nas pięciu chłopa, którzy przez 12 lat nie zdążyli się pokłócić. Wszystkiego nauczyliśmy się tutaj. A do tego świetnie się bawimy! Naprawdę! — przekonuje wiceprezes.
Firma oceniona jest na czwarte co do wielkości prywatne przedsiębiorstwo w Polsce. Jej wartość szacuje się na 2,946 mld zł.
— Fajny kawałek grosza, jak na efekt zabawy — cieszy się Roman Rojek.
Amica
Kalorie i ampery
Przed rokiem 1990 produkty z fabryki pod Poznaniem nosiły różne nazwy: Masza, Wromet, Warta. Sam zakład nazywał się właśnie Wromet. A wrocławska fabryka urządzeń grzewczych — Wrozamet. Myliło się wszystkim. Poczcie, klientom...
— Dostawaliśmy tysiące listów do Wrozametu. A oni korespondencję do nas. Wysłaliśmy do nich pismo: zmieńcie nazwę. Przyszła odpowiedź: nasza jest dobra, to wy zmieńcie swoją. Dwa zakłady o beznadziejnych nazwach kłóciły się, która lepsza! — wspomina Marek Jankowski, wiceprezes Amiki Wronki.
Dzisiaj Wrozamet to Mastercook, należący do hiszpańskiego Fagora. Dla Wrometu nazwę wymyślił Marek Jankowski. Jak twierdzi, każda marka przyjęta przed dekadą byłaby dobra.
— Konkursy wśród klientów, uczniów... I nic. Nie potrafiliśmy się zdecydować. Moja propozycja „Amica” też na początku nie przeszła — mówi Marek Jankowski. Skąd pomysł?
— Pierwsze litery ampera i calorii, czyli mierników elektryczności i gazu. Tego, co zasila nas sprzęt — tłumaczy swój „algorytm” wiceprezes.
Po dekadzie Amica jest jedną z najbardziej rozpoznawalnych marek w Polsce. Na wzrost świadomości marki wpłynęły marketingowe pomysły, w tym piłka nożna.
— Marka firmy w nazwie drużyny futbolowej pozwala osiągnąć efekt medialny. Bo z pewnego punktu widzenia nieważne, czy drużyna gra dobrze czy źle. Ważne, że się o tym mówi, pisze codziennie. Informacja ma szansę pojawić się w każdym tytule prasowym w całym kraju — wyjaśnia Marek Jankowski.
Firma ma jeszcze parę marek. Używa ich w eksporcie — na przykład „Hansa” dla Rosji.
— Hansa kojarzy się z solidnością. Instrukcja jest w języku niemieckim, do niej dołącza się wkładkę z tłumaczeniem na rosyjski. Niemieckie produkty cieszą się dobrą sławą, polskie — zdobywają dopiero popularność — opowiada Marek Jankowski.
Na rynku niemieckim wroniecki zakład używa nazwy Premiere — kupionej przez Polaków marki. W Skandynawii jego produkty można nabyć pod brandem Gram. Pod rodzimym mianem wyroby Amiki znane są na rynku polskim, czeskim i słowackim, w krajach byłej Jugosławii. W Niemczech, po niemal 20 latach obecności produktów wielkopolskiej spółki pod innymi nazwami, niemieccy partnerzy (sieci sprzedaży wysyłkowej) zaproponowali wprowadzenie do katalogu produktów pod mianem Amica.
Marek Jankowski otwiera opasłe tomy niemieckich katalogów – Otto i Neckermann.
— To Amica, to Amica i to Amica — wylicza z dumą wiceprezes.
Oferty na całą stronę: dom wysyłkowy spodziewa się po produkcie wysokiej rotacji i sporych zysków, proporcjonalnych do wielkości sprzedaży. Część propozycji dla klientów trafia do katalogu pod nazwą Lloyds, Hanseatic, część — pod Amica. Dziś dawny Wromet to trzy duże fabryki, cztery marki i sieć dystrybucji, oparta na sprawdzonych partnerach handlowych — m.in. w Polsce, Niemczech, Rosji, Skandynawii. Kuchnie, lodówki i pralki. Amica Wronki SA to już koncern, a przynajmniej jego podwaliny. Firma współpracuje z firmą konsultingową McKinsey. Zakład ma nowy cel.
— Czas na korzystny efekt strategii koncernowej i zmianę polityki zarządzania — z wykorzystaniem najlepszych praktyk, stosowanych przez ponadnarodowe koncerny — definiuje wiceprezes.
Reserved
Ciuchy z sieci
Rserved — sklep w supermarkecie. Kolorowo, wesoło, sportowo. Podobnych w Polsce jest 51. 2 w Estonii, 3 na Łotwie, 1 na Litwie, 1 w Rosji, 3 w Pradze, 2 na Węgrzech. Polska marka, polski pomysł, projekt i know-how. Chińskie, tureckie, polskie czy portugalskie wykonanie.
Organizacja LPP SA, właściciela m.in. marki Reserved, przypomina strukturę zachodnich odpowiedników. Produkcja na Dalekim Wschodzie i w Europie, sprzedaż — w Europie. Na parterze zakładów w Szanghaju szyje się dla Adidasa, Diora czy Simple, a na pierwszym piętrze projekty z Gdańska — dla Reserved.
— To elementarny warunek, by być konkurencyjnym — mówi Dariusz Pachla, wiceprezes LPP. W Szanghaju mają kwaterę główną na Daleki Wschód. 30 specjalistów dba o terminowość, jakość, zgodność odbieranych towarów z projektami. To Chińczycy. Polacy płacą im nierzadko kilkakrotność warszawskich pensji. Ale się opłaca.
— Dzięki temu możemy spać spokojnie. Uniknęliśmy mnóstwa nieporozumień, związanych z brakiem znajomości języka czy kultury — potwierdza Dariusz Pachla. Prezesi sterują wszystkim z Gdańska.
Firma powstała jeszcze w 1991 r., ale tak naprawdę urosła w siłę po 1995 r. Wcześniej Marek Piechocki, dziś prezes i Jerzy Lubieniec, prezes rady nadzorczej spółki, jeździli po Azji, by szukać kontaktów. Obserwowali, podpatrywali, kombinowali. Aż wymyślili. Zaskoczyło!
Zmienili nazwę Mistral na LPP SA i „przegrupowali szyki” na modłę zachodnią. Dla nich pracuje największy zespół projektantów w Polsce. Kilkudziesięciu młodych ludzi — głównie absolwentów wydziału projektowania łódzkiej ASP. Na sezon powstaje 1,7 tys. projektów — w tym ponad tysiąc dla brandu Reserved. Firma ma jeszcze inne marki Henderson (koszule męskie i bielizna męska i damska), Promostars (odzież do celów promocyjnych, przeznaczona dla firm, agencji reklamowych) i New Ross (odzież dla młodzieży, trafiająca do hurtowni).
Tajemnica sukcesu? Według Dariusza Pachli — precyzja, z jaką określili grupę docelową. Wiedzą o niej prawie wszystko i nadal ją systematycznie badają. Potencjalni klienci Reserved to osoby między 17 a 27 rokiem życia, płci obojga, z miasta. Podzieleni na trzy podgrupy: studentów, licealistów i absolwentów. Dla każdej co sezon powstaje odrębna kolekcja. Z każdym przedziałem wiekowym wiąże się określony styl bycia, możliwości finansowe, hobby. Także dzięki precyzji w określeniu adresata polityka reklamowa — w prasie i na billboardach — przynosi właściwy skutek.
— Telewizyjna jest nie na tym etapie dostępności! — wyjaśnia Dariusz Pachla.
Wspierają imprezy młodzieżowe, ale tylko te spokojniejsze. Na polskim Przystanku Woodstock ich banerów nikt nie uświadczył. Markę tak naprawdę wypromowali siecią sklepów.
Po 12 latach działalności planują w tym roku obroty sięgające 390 mln zł. Ponad 30 proc. więcej niż w rok wcześniej i ponad 110 proc. więcej niż w 2001. Sprzedają ponad 12 mln sztuk odzieży rocznie. W kolejce — nowy brand i nowa sieć sklepów.
Malma
Christian Dior makaronów
Mówili mu: Polska to kraj, gdzie jadało się zawsze kartofle. „Bzdura! 200 lat temu kartofli w Polsce nie było. I co wtedy Polacy jedli? Zresztą 40 lat temu Japończycy też nie robili samochodów!” — odpowiadał.
Francuz urodzony we Włoszech. Ma polską żonę i dużo dzieci. Niezłą polszczyzną z francuską melodią, akcentując ostatnią sylabę, mówi o sobie: „Jestem makaroniarz”. Bo produkuje makaron. I to całkiem niezły: Malmę.
W roku 1990 r. zainwestował 10 mln dolarów w zakład w Malborku. I w markę. Pierwsza prywatyzacja w przemyśle spożywczym.
— By zdobyć fundusze, byłem nawet u premiera Francji. Istniał wówczas program, który wspierał inwestycje w Polsce — mówi Michael Marbot, prezes Malma SA.
Otwarcie — wielka pompa: Danuta Wałęsowa, Jan Krzysztof Bielecki. W radzie nadzorczej znalazły się VIP-y. Wśród nich dwaj byli prezesi największych firm makaronowych w Europie: Riccardo Carrelli, były prezes Barilla, i Günter Mauerhoffer, były prezes Agnesi Danona. Od niedawna w szacownym gronie są również najwięksi neapolitańscy restauratorzy. I jeszcze Maciej Tomaszewski, prawnik i francuski bankier.
— Za zasiadanie w radzie nie płacę! To przyjaciele, dobrze życzą i mnie, i Malmie — przekonuje Marbot.
Od razu zabrał się do promowania marki. Nazwę wymyślił były dyrektor i obecny prezes fabryki makaronu w Malborku... Połączenie pierwszych liter Malborskich Makaronów.
— Wdzięczna, wpadająca w ucho, przypominająca „Mamma”. Idealna! — Michel Marbot zachwyca się do dziś.
Zmienił opakowania — opracowała je francuska firma. Wtedy przyszła kolej na jakość. Durum — pszenicę o najwyższej makaronowej jakości — zaczął sprowadzać z Kanady. By mieć pewność, że mąka, którą otrzymuje, jest faktycznie zrobiona z kanadyjskiego durum, kupił młyn we Wrocławiu. By mleć na własny rachunek.
Pojawiła się reklama z Sophią Loren. Skandal we Włoszech! Uwielbiana aktorka reklamuje obcy makaron, narodową potrawę Włochów? Duży szum, ale Marbotowi o to chodziło! Zrobił konfrontację. Szefowie najlepszych restauracji próbowali wielu makaronów z ukrytymi nazwami: mieli wybrać najlepszy. Wszyscy wskazali Malmę. Sukces!
Teraz w Neapolu, stolicy makaronu, Malmy można pokosztować w najdroższych restauracjach. Fama poszła w świat. Polski makaron zajada się w ekskluzywnych lokalach w Paryżu i Nowym Jorku. I to jest strategia Marbota. Trafić na talerze Europejczyków frontowymi drzwiami! W Paryżu paczka Malmy kosztuje 5 euro. 5 razy więcej niż w Polsce, a i na zachodnie realia — dużo.
— Naszego makaronu nie sprzedajemy tanio. Niby dlaczego? Dobre surowce kosztują, smakosze to docenią i zapłacą — uzasadnia Marbot. Dodaje: „Chcę być Christianem Diorem makaronów”.
Zaczyna od szefów kuchni, drogich restauracji. Miłośnikiem Malmy okazał się Alain Ducasse, najlepszy kucharz świata 2003 — podaje Malmę w swoich restauracjach w Paryżu i Nowym Jorku. Powoli Malma trafia do zachodnich sklepów, ale nie do tanich supermarketów, lecz do delikatesów: prosto na najwyższą półkę. Marbot celuje w 4 proc. rynku europejskiego — tych klientów, którzy doceniają dobry smak i nie boją się ceny. 4 proc. z 450 mln konsumentów Unii Europejskiej to 18 mln. Całkiem niezły tłumek.
Gino Rossi
Eugeniusz Czerwiński
Buty polsko-włoskiego pomysłu: uznane dzięki obcej nazwie „Gino Rossi”, produkowane w Słupsku, ale i we Włoszech, sprzedawane w Europie Środkowej i Wschodniej, Austrii, Niemczech i USA.
Maciej Fedorowicz i Jan Banaszkiewicz jeszcze w 1991 roku pracowali w Zakładach Przemysłu Obuwniczego „Alka”. Fedorowicz był dyrektorem handlowym, Banaszkiewicz — szefem przygotowania produkcji. Szukali inwestora strategicznego. Udało im się ściągnąć do Polski kilku Włochów. Przyjechali m.in. — z Toskanii — Gherardo Iannelli i Gino Rossi. I orzekli: zakład za duży (wówczas zatrudniał 2000 osób) i ze współpracy nic nie będzie. Ale zaproponowali, by wspólnie uruchomić mały zakład, produkujący męskie obuwie we włoskim stylu.
— Dylemat. Pracować w stabilnym przedsiębiorstwie państwowym czy zaryzykować... — wspomina Maciej Fedorowicz, prezes Gino Rossi.
W czerwcu 1992 roku utworzono spółkę joint venture pod nazwą Gino Rossi — od imienia i nazwiska włoskiego udziałowca. Ambicje? 200–300 par butów dziennie w kilku wzorach. Włosi mieli dać know-how, technologię, surowce, maszyny. Polscy partnerzy — miejsce produkcji, organizację, rynek zbytu, siłę roboczą.
— Nie zastanawialiśmy się wówczas nad włoskim wydźwiękiem marki. Sprzedawaliśmy buty do hurtowni. Dopiero później dotarło do nas, że to nośna nazwa i klienci patrzą inaczej na produkt pod marką Gino Rossi, niż gdyby było tam napisane Eugeniusz Czerwiński — bo takie jest wolne tłumaczenie Gino Rossi na polski — mówi prezes.
Obecnie Gino Rossi jest spółką akcyjną, ale nadal to firma polsko-włoska. Wzory obuwia projektują Włosi przy udziale Polaków. Z Włoch pochodzi także większość surowców i komponentów. Buty produkowane są w Słupsku, ale też we Włoszech — wszystko pod marką Gino Rossi.
Pierwszy sklep otworzyli w Warszawie w 1994 roku — przy skrzyżowaniu Alej Jerozolimskich z Marszałkowską. Lokalizacja dobra, ale koszty wynajmu — olbrzymie.
— Chybiony pomysł! Sklep mieścił się na piętrze, nie miał bezpośredniego wejścia. Nie było witryn, które przyciągałyby klientów. Wejście — wspólne z Cepelią, przedsiębiorstwem państwowym... O godz. 18 kierownik Cepelii zamykał sklep — i to, że chcieliśmy sprzedawać dłużej, go nie interesowało. Przedsięwzięcie przetrwało jakiś rok — wspomina Maciej Fedorowicz.
Powoli zaczęli budować własną sieć sprzedaży, opierając się na sklepach w centrach handlowych. Sklep w Sopocie, w Gdańsku... I w Warszawie. Dziś jest ich 54, powstają nowe, a firma sprzedaje 400 tys.-450 tys. par rocznie. Myślą o częściowym przeniesieniu produkcji.
To plany. Na razie zajęci są otwieraniem sklepów: w Czechach i w Niemczech. Potem kolej na Skandynawię i USA – już sprzedają wyroby do tamtejszych sieci. Salony mają już w Rydze, Wilnie, Sankt Petersburgu i Tbilisi. Przez 11 lat firma rozwijała się i budowała sieć ze swoich zysków.
Przy obecnej 15-procentowej dynamice wzrostu sprzedaży kilkuprocentowy zysk nie wystarcza. Gino Rossi potrzebuje kapitału, by rozwijać się dalej w tym samym szybkim tempie.
— Może wejdziemy na giełdę? — zastanawia się prezes.
Alpinus
Polar w każdej szafie
Trzech alpinistów zarzuciło plany zdobycia „korony świata” i otworzyło biznes. Ponoć prowadzenie firmy uzupełnia braki adrenaliny. Gdy zdecydowali się na własny interes, mieli już na koncie kilka ośmiotysięczników. Na wyprawy zarabiali, malując kominy. Janusz Majer, wiceprezes ADD SA — producenta sprzętu sportowego marki Alpinus — pokazuje zdjęcia: kwiat polskiego alpinizmu umorusany farbami na kominie Huty Katowice.
W 1989 r. Artur Hajzer wpadł na pomysł, by zdobyć wszystkie 14 ośmiotysięcznych szczytów w rok. Obliczyli, że wyprawa pochłonie milion dolarów. Musieli znaleźć sponsorów. Janusz Majer pokazuje dokument — list urzędowy do Aleksandra Kwaśniewskiego, ówczesnego ministra sportu z prośbą o wsparcie wyprawy.
Pojechali do Monachium na targi sprzętu alpejskiego. Prócz przetłumaczonego planu wyprawy wzięli przepisy o spółkach joint ventures. Sponsora nie znaleźli, ale znaleźli partnera do biznesu — Alberta von Devitza, właściciela vauDe — sporego niemieckiego producenta odzieży sportowej. Dał know-how, na początek 6 maszyn, powiedział, jak szyć...
Alpiniści nie byli zupełnie bez wiedzy praktycznej. Od lat wspinali się, znali materiały, rynek, wiedzieli, jakie parametry produkty powinny spełniać. Artur Hajzer umiał posługiwać się maszyną do szycia. Znane były jego anoraki — wierzchnie wdzianka, uszyte na początku lat 80. dla znajomych. Produkcję zaczęli w wydzierżawionych pomieszczeniach w ośrodku harcerskim w Chorzowie. Ofertę kierowali do alpinistów. Wyroby sprzedawali do domów towarowych typu Skarbek w Katowicach czy Domy Centrum w Warszawie.
Bluzę z kocyka za tyle pieniędzy chcesz pan sprzedawać? — słyszeli często.
Od początku postawili na jakość. Po pół roku istnienia firmy dostali pierwsze zlecenie z vauDe: plecaki dla Bundeswehry. W roku 1991 sprowadzili nowe maszyny.
— Przy odbiorze zamówienia przyszedł pan z linijką i liczył liczbę uderzeń igłą na centymetr — miało być dokładnie tyle, ile we wzorze. Duże wyzwanie i szkoła jakości... Dzięki temu nauczyliśmy się dobrze robić plecaki — mówi Janusz Majer, wiceprezes ADD. W tym czasie bankrutowały firmy tekstylne Elegancja, Bytomskie Zakłady Odzieżowe, a Alpinus przejmował kadrę — zwłaszcza wykwalifikowaną, odpowiedzialną za dozór techniczny: kierownicy produkcji, brygadziści. Wiele potrafili. Wystarczył im wyjazd do vauDe, by się zaznajomić z nową technologią i wprowadzić ją w Alpinusie.
Eksport? Zatrudnili agenta. Pewne sukcesy były. Sprzedawali w sklepach specjalistycznych w St. Moritz, w Zermatt w Szwajcarii. Pod własnym brandem — Alpinusa. Brali udział w targach w Chamonix, w Bernie, w Zurichu. Ale partie towaru były nieduże, zagraniczni klienci mieli własne potrzeby: temu zmienić coś w spodniach, temu w plecaku, więc koszty były niewspółmierne do wielkości sprzedaży.
W 1997 r. wybudowali obecną siedzibę w Świętochłowicach, dobrali inwestora finansowego — amerykański fundusz inwestycyjny Renaissance Partners. Wtedy większość produkcji była jeszcze w Polsce. Teraz gros wyrobów Alpinusa szyje się na Dalekim Wschodzie. W Świętochłowicach powstają jedynie rzeczy z polarteku i goretexu. Czasem skomplikowane plecaki.
Postawili na krajowy rynek. Wzbogacili ofertę. Alpinus proponował kolekcje dla narciarzy, snowboardzistów, żeglarzy. Ich powstanie nadzorowali wielcy polscy sportowcy: Jagna Marczułajtis, Mateusz Kuśnierewicz, Roman Paszke, Karol Jabłoński. Spółka wypuściła również sportową kolekcję dla młodzieży.
Poszło średnio.
— Fakt, na tym segmencie rynku znaliśmy się słabo — potwierdza Janusz Majer.
W 1999 r. badania fokusowe SMG/KRC wykazały, że polski klient w „sektorze odzieży turystycznej” widział właściwie jedynie Alpinusa. Wtedy postanowili uporządkować wszystko, co wiąże się z marką. Określili misję: „Tworzymy świat outdooru”, a za cel obrali: „Polar w każdej polskiej szafie”. Pomagali im fachowcy z Corporate Profiles. Pierwsze poczynania z kreacją brandu opierały się na intuicji. Dzisiaj wiedzą, że droga, którą obrali, nazywa się fachowo „strategią koncentracji”.
Z gór wynieśli rzetelność w podejściu do klienta, który — jak założyli — wspina się tak jak niegdyś oni. I ich sprzęt musi nie zawieść, bo to może kosztować życie. Mają sieć sklepów w centrach handlowych (ponad 30). Zazwyczaj prowadzą je ludzie gór, znajomi ze szlaków. Zaprzestali wypraw. Dopiero po 10 latach, w 2000 r. pojechali wspólnie na Spitzbergen.
— Wystarczająco wiele adrenaliny dostarcza prowadzenie biznesu — tłumaczy wiceprezes.