Przejęcia firm uchodziły w nowojorskim środowisku prawniczym za tak brudną robotę, że nie chciały się tym zajmować żadne kancelarie – oprócz żydowskich, które często nie dostawały innych zleceń. Aż w latach 50. i 60. XX w. nastąpił wysyp takich spraw. Wtedy nawet renomowane zespoły prawników próbowały się wzbogacić na pogardzanych wcześniej przejęciach. Ale cóż, zwykle brakowało im kompetencji. W tej sytuacji rosły w siłę kancelarie prowadzone przez ludzi o takich nazwiskach, jak Cohen, Weiss i Krakauer.
O sukcesie biznesowym (lub choćby przetrwaniu) decyduje dopasowanie umiejętności do historycznych uwarunkowań. 88 proc. szefów musiało zmienić plany rozwoju zespołów, aby zaadaptować się do nowej normalności – wynika z międzynarodowego badania SAS.
50 proc. menedżerów HR przyznało, że pracownicy powinni podnosić swoje umiejętności, przekwalifikować się lub łączyć różne kompetencje. 41 proc. z nich wyraziło taką samą opinię w stosunku do kadry zarządzającej.
Jednocześnie według danych firmy TINYpulse 49 proc. przełożonych motywuje zdobywanie użytecznych kompetencji, zaś pracownicy, którzy rozwijają się w pracy, są o 20 proc. bardziej skłonni pozostać w przedsiębiorstwie po roku od zatrudnienia.
Analfabetami w przyszłości nie będą ludzie nie umiejący czytać ale tacy, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i ponownie nauczyć.
– Już nie tylko szkolenia, ale też przebranżowienia są coraz bardziej widocznym zjawiskiem na rynku pracy. Szczególnie w gastronomii, fitness, turystycznej i innych branżach, które pandemia koronawirusa dotknęła najbardziej – zwraca uwagę Sonia Tkaczyk, starszy konsultant w agencji rekrutacyjnej Antal.
Technologie dla laika
Przyspieszona transformacja cyfrowa sprawiła, że zapotrzebowanie na programistów, specjalistów ds. sztucznej inteligencji i chmury obliczeniowej jest jeszcze większe – wskazują eksperci SAS. Dodają, że choć trochę powinni orientować się w technologiach także ludzi spoza IT.
Wdrożenie zaawansowanych rozwiązań nie przyniesie oczekiwanego rezultatu, jeśli zatrudnieni nie będą wiedzieli, jak z nich korzystać. Dotyczy to np. pracowników, którzy przed pandemią spotykali się z klientami głównie osobiście, a obecnie muszą to robić zdalnie, z pomocą narzędzi do współpracy.
Taki odsetek uczestników badania „HR Dive”, zrealizowanego przez studio ID i SAS, uważa, że menedżerowie powinni mocniej skupić się na rozwoju umiejętności miękkich. 32 proc. oczekuje tego także od pracowników.
Renomowane kancelarie prawne w Nowym Jorku nie wykorzystały boomu na przejęcia z połowy ubiegłego wieku. Najwidoczniej zabrakło im chęci uczenia się, elastyczności.
Pandemia wymusza zmianę
Kryzys to okazja, by na nowo przemyśleć swoje życie zawodowe. David Epstein w książce „Sięgaj dalej” pisze o osobach, które wykonują zawody wybrane w dzieciństwie lub młodości. Z biegiem lat straciły serce do swojej roboty, ale uważają, że jest już za późno na zmianę. „Zacznij jak najwcześniej, skup się na jednym, bądź wytrwały“ – według autora to zła rada. Pandemia wywraca kariery do góry nogami. Nikt nie życzy nikomu zwolnienia z pracy, obcięcia pensji – ale właśnie takie momenty mogą być szansą na nowy początek.