O wszystkim decydują ludzie

opublikowano: 06-07-2012, 00:00

Mamy najwięcej niezadowolonych klientów w regionie, a nadal nie potrafimy zdefiniować ani zmierzyć jakości usług – debata o stanie i przyszłości usług bankowych w Polsce

Jak zdefiniować jakość w bankowości detalicznej?

Sławomir Sikora prezes banku Citi Handlowy

Problem jest podobny jak z definicją szczęścia. Wszyscy wiemy, kiedy jesteśmy szczęśliwi, ale mamy problem z określeniem, na czym ten stan polega. Wysoka jakość kojarzy nam się z zadowolonym klientem. Dlaczego jednak daną usługę uważa się za ponadstandardową? Dla banku istotna jest umiejętność mierzenia jakości i wdrażania programów, które ją podnoszą. Chcę podzielić się jednym doświadczeniem — ponad dwa lata temu wdrożyliśmy w banku program pomiaru jakości oparty na metodyce Net Promoted Score i uważam, że dobrze by było, gdybyśmy w sektorze mieli wspólną platformę do porównań. Każdy z banków wygrywa jakieś rankingi bądź zajmuje dalsze miejsca i ciągle poszukujemy jakiegoś wspólnego mianownika dla tych zestawień. Dobrze byłoby, gdyby branża zgodziła się co do jednej metodyki.

Józef Wancer, doradca zarządu Deloitte Polska: Jakość zawsze była najważniejszym elementem usługi. Cena czy paleta produktów — to można dość łatwo kontrolować, zmienić, natomiast zmiana jakości obsługi wymaga czasu. To dotyczy kultury korporacyjnej. Potrzebna jest świadomość potrzeby posiadania wysokich standardów na poziomie zarządu. Jeśli tak nie jest, nie można oczekiwać, że cała organizacja ma na uwadze wysokie standardy. Warto zacząć od tego, co dobra obsługa znaczy dla zarządu. Idąc niżej, dotyczy to nie tylko ludzi od detalu, korporacji, ale również back office, IT — całej organizacji. Wszystkie badania wskazują, czy to w USA, czy w Europie, że najlepiej konkurować jakością usług. Jeśli nie potrafimy ich mierzyć, definiować, to nie potrafimy powiedzieć, jak one powinny wyglądać. W Polsce mamy najwięcej niezadowolonych klientów w całym regionie, a nam cały czas wydaje się, że robimy jakieś niesamowicie wielkie postępy w poprawie jakości.

Skąd takie nastawienie klientów i przekonanie, że banki łupią, skubią itd? Badania TNS pokazały, że pracownik wcale nie wciska klientowi produktu najdroższego, mówi wręcz: tego rachunku nie polecam, bo jest drogi.

Piotr Kwiatkowski, prezes TNS Polska:

Jakość definiowana przez samopoczucieklienta często wywoływana jest przez proste komunikaty, jak np. taki, czy jako przedsiębiorca obsługiwany jest przy stanowisku z napisem mikrofirma, czy przedsiębiorca. Proces ten podlega też dynamicznym zmianom. Coś, co pięć lat temu było źródłem satysfakcji, dzisiaj już nim nie jest. Jedną z przyczyn braku satysfakcji jest problem komunikacji z klientem. On często nie rozumie, co do niego pracownik banku mówi.

Jacek Bartkiewicz prezes BGŻ

O wszystkim decydują ludzie. Placówka może znajdować się w tym samym miejscu, być tak samo wyposażona, ale z innym menedżerem i wynik uzyska całkowicie inny. Wygląd placówki, produkty są ważne, ale dla mnie najważniejsza jest jakość pracujących tam osób. W mniejszych miejscowościach bardzo ważna jest współpraca z lokalnymi liderami: burmistrzem, proboszczem, dyrektorem szkoły. Jeśli oni są zadowoleni, to społeczność podziela to zadowolenie. Zadowolony klient lojalny klient, nie daje się łatwo przejąć konkurencji tylko dlatego, że coś jest tańsze. Natomiast jeśli chodzi o pracowników banków, to badania pokazują, że ich poziom wiedzy jest podobny lub zbliżony do wiedzy klientów. Oni często mają krótkie informacje o produktach, natomiast nie znają szczegółowo regulaminów. Przeregulowanie pewnych kwestii powoduje, że dziesięć lat temu umowa miała dwie strony, dzisiaj dziesięć, bo jest 150 klauzul abuzywnych chroniących prawa konsumenta. Regulator próbuje chronić konsumenta, a to powoduje zamieszanie i nie tylko klient, ale również pracownik nie rozumie, co sprzedaje. Zatem jednym z elementów wpływających na jakość obsługi jest posługiwanie się zrozumiałym językiem.

Czy doradca powinien być przewodnikiem klienta? Z badań wynika, że klient jest bardziej zadowolony, kiedy wybiera produkt sam, nie pod wpływem sugestii pracownika.

Wojciech Sobieraj prezes Alior Banku

Wolę, żeby ktoś przedstawił mi ofertę, a ja sam sobie wybiorę. Z drugiej strony myślę, że nasza branża ze względu na stopień skomplikowania produktów, regulacje, słuszne i niesłuszne, ale wciąż się zwiększające, i nie mówię tylko o naszym nadzorze, ale też o kwestii ochrony danych osobowych, UOKiK, coraz bardziej upodabnia się do branży farmaceutycznej. Zastanawiam się, czy chciałbym wchodzić w dyskusję z panią farmaceutką, natomiast na pewno chciałbym mieć do niej zaufanie. Działamy w dość specyficznej branży, gdzie zaufanie w ciągu ostatnich dwóch lat jest niszczone przez media.

Oczywiście, sami strzeliliśmy sobie w kolano, ale media też do tego się przyczyniły. Od trzech lat nie przeczytałem ani jednego pozytywnego artykułu na temat jakiejkolwiek bankowości. Jeśli mówimy o produktach porównywalnych typu lokata, to jest to dla mnie odpowiednik ibuprofenu czy apapu. Ale jeśli człowiek niezorientowany zacznie mieszać w antybiotykach typu produkty strukturyzowane, to jest już niebezpieczne.

Prezes Czarnecki po wchłonięciu Polbanku będzie miał jedną z największych sieci aptek w kraju. Czy to właśnie liczebność placówek będzie decydowała o tym, ilu pacjentów obsłuży?

Piotr Czarnecki prezes Raiffeisen Banku

Wyobraźmy sobie sytuację, że pacjent przychodzi do apteki po leki, a aptekarz mówi: „Wszystko jest za darmo”. My tak mówimy klientom. Nastrzelaliśmy sobie goli, to prawda. Sami sobie dokopujemy od kilku lat, bo zmieniliśmy modus operandi. Zaczęliśmy wciskać klientom nieprawdę, że ryzyko jest za darmo, że bankowość jest za darmo, że nie ponosząc ryzyka, można zarabiać duże pieniądze. Dlaczego? Bo wiedza ekonomiczna ludzi jest znikoma. Czy absolwent uczelni ma pojęcie jak działa karta kredytowa, jak działa procent składany? Nie potrafi, bo nikt go tego nie nauczył. Co my jako bankowcy zrobiliśmy? Zmieniliśmy model na taki, który już nie jest arbitrem między pieniądzem, zyskiem a ryzykiem i tym, że potrafimy zarządzać pieniędzmi w imieniu klienta, ograniczając ryzyko. Zaczęliśmy robić sprzedaż, czyli kto więcej, za większe pieniądze. Mamy dobrą sieć sprzedażową. Kiedy dochodzimy do jakości, to zadajmy sobie pytanie, o czym mówimy: o zakończeniu sprzedaży czy uczciwym doradztwie. To jest fundamentalna różnica. Czy dobra jakość jest wtedy, gdy domkniemy transakcję, czy wtedy, kiedy klient dostanie poradę i tylko w niektórych przypadkach zakończy się ona sprzedażą.

Sławomir Sikora: Kiedy w Czechach wprowadzono symboliczną opłatę za wizytę u lekarza, ruch w przychodniach spadł o 40 proc. Czy jest możliwy bank bez opłat? Wydaje mi się, że nie. W dłuższym okresie banki będą zmuszone tak zmienić swój model biznesowy, by zarabiać pieniądze i zwracać akcjonariuszom to, co włożyli. Obok klientów banki mają właścicieli. Nie jest możliwe prowadzenie biznesu bez kapitałów, a ten będzie coraz trudniej pozyskać. Gdzieś musi być równowaga. Dlatego uważam, że istotnym elementem jest edukacja. W badaniach TNS cena jest jednym z najważniejszych czynników, jeśli chodzi o poziom satysfakcji. Polski konsument w ogóle jest wrażliwy na cenę. Konkurencja w bankowości, dużym stopniu opiera się na cenie i marketingu. Co można zmienić? Po pierwsze — ustalić jednolity sposób mierzenia jakości. Po drugie — wziąć na siebie obowiązek edukacyjny.

Czy klient przyzwyczaił się do darmowej usługi, podobnie jak do treści w internecie?

Cezary Kocik członek zarządu BRE Banku

Nigdy nie mówiliśmy, że coś jest za darmo, ale że konto jest bez opłat. Klient zostawiał nam jednak utraconą korzyść, jaką są nieoprocentowane kwoty na rachunku, i zostawiał opłaty transakcyjne, czyli np. z interchange. Myślę, że powrotu do płatnych rachunków nie ma. Klienci są do tego przyzwyczajeni i dla banków, które chciałyby to zrobić, byłaby to samobójcza strategia. Tak długo, jak interchange i stopy procentowe będą na wysokim poziomie, nie będziemy pobierali opłat za rachunki. Oczywiście wszystko może się zmienić. Jeśli będziemy mieli stopy procentowe na poziomie strefy euro, a interchange spadnie jak w innych krajach, być może nie pokryjemy kosztów generowanych przez klientów i wówczas trzeba będzie opłaty podnieść.

Sławomir Sikora: W bankowości europejskiej dyscyplinę wprowadzą inwestorzy. Brak dostępu do kapitału stanie się istotnym czynnikiem ograniczającym działalność banków. Inwestorzy ukarzą te banki, które nie będą o nich dbać, zarabiać pieniędzy i płacić dywidendy.

Piotr Czarnecki: Nie tyle ukarzą, ile się odwrócą. Przypomnę, że regulator cały czas wymaga więcej kapitału. Konkurujemy o kapitał nie tylko między sobą, ale z innymi branżami. Bankowość bardzo mocno rozwinęła się w Polsce, bo zwrot był wysoki. To się jednak kończy, bo regulator żąda większych kapitałów, a to oznacza, że ROE będzie dużo niższy.

Cezary Kocik: Ja nie powiedziałem, że jestem za niskim ROE, powiedziałem, że zwrot można osiągnąć w inny sposób. Można maksymalizować cenę, ale też minimalizować koszty.

Józef Wancer: Jeśli chodzi o darmowe produkty, to zaczęło się od krótkich akcji, promocji, żeby pozyskać klienta. Ośmielam się powiedzieć, że nikt z klientów nie wierzy, że wszystko jest za darmo — gdzieś pojawią się opłaty. I kolejna kwestia — zyskowność sektora. Banki z roku na rok więcej zarabiają, ale głównie dzięki jednorazowym zdarzeniom: rozwiązywaniu rezerw i cięciu kosztów. Przychody z opłat i prowizji spadają. Póki wolumeny są duże, to odsetki rosną, ale kiedyś spadną, zatem nie popadałbym w euforię, że banki cały czas zarabiają. Co do inwestorów, to coraz częściej mówi się, że muszą obniżyć swoje apetyty co do zwrotu z inwestycji. Padło stwierdzenie, że odwrócą się od branży, tylko rodzi się pytanie, kto od nich te banki kupi.

Tomasz Mikoda, Kredyt Bank: Mam wątpliwości, czy klient pójdzie do banku, który wprowadzi opłaty. Dla banku, który pierwszy zdecyduje się wprowadzić 20 zł stałej opłaty za rachunek, oznaczać to będzie spadek akwizycji nowych klientów. Przy kalkulacji ceny, dając coś za zero złotych, zakładamy odpowiedni poziom cross sell, jaki na tym kliencie chcemy zrobić, by relacja była rentowna. Żeby pozyskać klienta, zbudować bazę klientów, potrzebujemy hook produktu [wabika — red.], czyli np. hipoteki, której żaden z nas nie chciałby sprzedawać, ale okazuje się, że klienci jej potrzebują. Mamy konta, które dajemy za darmo, pod warunkiem że klient będzie brał dodatkowe produkty. Na koniec dnia najważniejszy jest PNL, czyli wynik. Klient idzie jednak tam, gdzie jest więcej zer. Konkurować możemy więc tylko jakością.

Jacek Bartkiewicz: Zgadzam się, że banki zwiększają przychody głównie dzięki zwiększaniu penetracji i cross sellu. Walka cenowa i produkty za zero to jest kwestia ceny pozyskania klienta, relacji, którą można dalej budować. Przez ostatnich 15 lat rozszerzyliśmy bazę społeczną. Dzisiaj zabieramy sobie klientów. Warto zapłacić za pozyskanie klienta, i to zero złotych to jest właśnie cena, jaką płacimy. Rynek jest jeszcze przed konsolidacją. W Szwecji jest pięć banków, u nas o klienta detalicznego walczy 15. Ekonomika zwrotu dla właścicieli będzie decydująca i zgadzam się, że w kontekście rosnących regulacji zwrot wyniesie 15, a nie 20 proc. Wracając do głównego wątku, jakości i zadowolenia klienta. Zadowolony klient to taki, który ma zaufanie do banku, nie czyta regulaminów, bo ufa instytucji i doradcy, który się z nim kontaktuje.

Piotr Czarnecki: Była mowa o interchange — to jest przykład dualizmu, kiedy z jednej strony potrafimy być jednym z najbardziej zaawansowanych rynków, bo bank PKO BP ma dwa i pół razy więcej transakcji zbliżeniowych niż cały rynek brytyjski. Potrafiliśmy rozwinąć zaawansowaną technologicznie bankowość. Potrafiliśmy zabić czeki, zanim się rozwinęły. A ten sam rynek od strony kartowej? Ponieważ był wysoki interchange, którego nie płaci klient, lecz handlowiec, więc daliśmy darmowe wypłaty z bankomatów na świecie. Dlaczego? Bo możemy to sobie skompensować. To jest ułuda, oszukujemy siebie i w konsekwencji klienta. Klient zastanawia się: skoro tu jest za darmo, to gdzie mnie oskubią.

Wojciech Sobieraj: Gdybyśmy zamrozili stronę kosztową, gdyby nie było rewolucji technologicznej i gdyby nie było spadków jednostkowych kosztów do poziomu drastycznie niższego niż lata temu, to taki punkt widzenia miałby uzasadnienie. Zobaczymy, jak to za chwilę będzie wyglądało. W Polsce wszyscy mówią, że dla klienta istotna jest cena. Nieprawda. Rozmawiamy o jakości, bo ona jest istotna. Jeśli kogoś zapytamy, czy cena jest dla niego ważna, to powie, że tak. W efekcie 50 proc. rynku opłaca za 0 zł rachunki — ci, którzy płacą w internecie. Mało tego, w Aliorze mogą nie płacić w oddziałach. Ilu ich jest? 350 tys. na 5 mln gospodarstw domowych. Reszta idzie i stoi w kolejkach, żeby zapłacić 10-15 zł miesięcznie za rachunki. Jesteśmy ósmym pod względem wartości rynkiem w Europie. Koszyk usług domowych na jedno gospodarstwo jest wysoki, ale będzie spadał. Musimy się dostosować. Zgadzam się, że premia ryzyka nie jest u nas właściwie liczona, ale ja nie miałbym serca, żeby pobierać prowizję w zależności od przesyłanej sumy dlatego, że bierzemy na siebie ryzyko. Pytam, jakie ryzyko? To tak jakby firma telekomunikacyjna kazała sobie więcej płacić za rozmowę z Lublinem niż za połączenie miejscowe. Bo kabli trzeba więcej? Pozyskiwanie klientów na podstawie jakości? Co do tego wszyscy się zgadzamy. Ale jeśli mam pozyskać klienta, dając mu początkową opłatę zero czy wynająć celebrytę, to zabijcie mnie — zawsze dam zero.

Prezes Sobieraj w 2011 r. rzucił hasło: nie oddział przyszłości, ale przyszłość oddziału. Co czeka bankowość oddziałową?

Cezary Kocik: Oddziały pozostaną istotną częścią bankowości, ale ich rola będzie ewoluowała. Klienci będą potrzebowali doradztwa, np. przy lokowaniu oszczędności. Trzeba też pamiętać o segmentacji klientów. Każdy bank ma inną strategię i celuje w inną grupę wiekową, mieszkańców różnych miejscowości, zatem ich podejście do oddziałów będzie się różniło. My koncentrujemy się na osobach stosunkowo młodych, korzystających z szerokopasmowego internetu, tabletów, dlatego duża sieć nie jest nam potrzebna.To pozwala nam trzymać pod kontrolą koszty, a w konsekwencji zaoferować niskie ceny. Podpisuję się obydwiema rękami pod tym, co powiedział prezes Sobieraj — technologia jest inna, koszty krańcowe są inne, nie można podnosić ceny, tylko dążyć do obniżenia kosztów jednostkowych obsługi klienta. Nie bardzo wierzę w to, co mówił prezes Sikora o stworzeniu jednego uniwersalnego wskaźnika, który pozwoli nam się porównywać, bo co innego jest ważne dla klienta PKO BP, a co innego dla klienta Alior Sync. Zmierzenie, dlaczego czują się komfortowo w jednym czy drugim banku, jest trudne. Podsumowując, oddziały nie znikną, ponieważ budują zaufanie klienta do banku. On potrzebuje jakiejś fizycznej emanacji banków. Ale ich liczba będzie się zmniejszać.

Czy zatem analizy sprzed kilku lat, które porównywały nasz rynek do zagranicznych, wskazując na znacznie mniejszą gęstość sieci oddziałów w przeliczeniu na milion mieszkańców, są jeszcze aktualne?

Jacek Bartkiewicz: O wszystkim decydują ludzie. Placówka: Odnosząc to do średniej europejskiej, wciąż jest „niedobankowiona”. W rzeczywistości wygląda to tak, że w jednym miejscu banków jest za dużo, a w innych za mało. Musi nastąpić wyrównanie. To po pierwsze. Po drugie — zmienia się funkcja oddziałów. Budynek BGŻ w Częstochowie został wybudowany w 1996 r. dla 260 pracowników. Teraz sprzedaliśmy go miastu, a wynajmujemy miejsce na oddział dla 26 osób. Minęło 15 lat i przychody wzrosły trzykrotnie. Zmienia się funkcja transakcyjna oddziału, ale doradcza, budowanie zaufania wciąż jest ważne. Nie wszystkie sprawy można domknąć przez internet.

Inwestujemy dużo w technologie, a wydaje się, że one odpersonalizowują relacje z klientem.

Piotr Czarnecki: Sądzę, że kilka procesów będzie nachodziło na siebie: dalszy rozwój sieci, połączony z rozwojem nowych technologii. Dla młodego pokolenia kwestia mobilności jest tak naturalna jak dla nas czytanie. Uważam, że mamy za dużo oddziałów i ich liczba będzie spadać. Będzie się zmieniał ich charakter na bardziej dopasowany do potrzeb klienta. Czy dzisiaj 20-latek, potencjalny dobry klient w przyszłości, chce chodzić do oddziału? Nie, on chce mieć usługi bankowe, i to jak najbliżej, w zasięgu ręki. Czy to jest kwestia personalizacji? Oczywiście, smartfon, tablet jest najbardziej spersonifikowanym urządzeniem. Nie ma bardziej spersonifikowanego kanału dostępu do klienta. Mogę rozmawiać z doradcą, łącząc się z bankiem przez tablet. Dzisiaj. A co będzie jutro? Idą na to potężne pieniądze, i to nie tylko banków, ale detalistów, operatorów komórkowych, Google’a czy Facebooka.

Czy zatem oddziały nie są jedyną przewagą nad tymi nowymi graczami, którą trzeba wykorzystać?

Cezary Kocik: Nie przeceniałbym roli spersonalizowanej oferty w oddziale, w sytuacji gdy jeden pracownik obsługuje 1,5 tys. klientów. Możliwość poznania zachowań klientów jest ograniczona. Raczej upatrywałbym szans w retail marketingu, systemach CRM. Będą bazy danych, które opiszą nam klientów i nie znikną oni z banku, gdy pracownik zmieni pracę. Jesteśmy może nie przed rewolucją, ale ewolucją, która w perspektywie 10 lat zmieni sposób obsługi klientów.

Zbigniew Szczerbetka, Deloitte: Wydaje mi się, że banki upodabniają się do detalistów. Z drugiej strony starają się przepchnąć klientów z oddziałów, bo to jest drogie, do kanałów elektronicznych. Zastanawiam się, który z detalistów starałby się to robić, kto chciałby mieć jak najmniej klientów, żeby optymalizować powierzchnię i przesuwać klientów do kanałów samoobsługowych?

Wojciech Sobieraj: Wszystkie księgarnie.

Zbigniew Szczerbetka: To jest wyjątek — książka w Amazonie nie różni się od książki w Empiku.

Tomasz Mikoda Kredyt Bank

Patrząc na rozległą sieć banków, jesteśmy widoczni w małych miejscowościach, gdzie internet jest mniej dostępny. Dla mieszkańców ważne jest, że ten oddział istnieje. Sieci będą się zmieniać. Działalność oddziałowa będzie ulegała uproszczeniu, a bankowość zmierzała w kierunku wystandaryzowania oferty.

Wojciech Sobieraj: Nikt z nas nie powiedział, co będzie, jak wejdzie do nas Orange Money, które z powodzeniem działa w Azji? Ma lepszy brand, wielką sieć sprzedaży, dużo kapitału, tańszy pieniądz i spersonalizowany rynek. Na pytanie, czy nowe technologie mogą pomóc w oddziałowej obsłudze klientów, odpowiem, że tak, albo mogą ją też ostatecznie dobić.

Piotr Czarnecki: To jest fala i albo zostaniemy nią przykryci, albo nauczymy się na niej surfować. Dziś bankowość mobilna to standard. Wystarczyło, że dwóch-trzech producentów wypuściło prawdziwe smartfony, do których dołożyli tablet, i już się okazało, że to nie jest gadżet, ale być albo nie być. Branża technologiczna i komórkowa mają technologię i wiedzę o kliencie i teraz tylko czekać, aż się obudzą, że rynek, na którym my zarabiamy, można skanalizować. Czy zatem banków nie będzie? Będą, ale zajmą się najgorszą częścią biznesu, czyli długo, drogo i ryzykownie.

Przechodząc do podsumowania, prezes Czarnecki powiedział o nadciagającej fali, prezes Kocik o ewolucji. Jaki będzie zatem charakter zmian — rewolucyjny czy ewolucyjny?

Jacek Bartkiewicz: Zawsze będzie ewolucyjny. Trzeba podążać za zmianami, ale trzeba też mieć ofertę dla klientów, którzy są mniej zaawansowani technologicznie.

Piotr Czarnecki: Uważam, że w ciągu ostatnich trzech lat rynek bankowy w Polsce zmienił się bardzo mocno, czy to jest rewolucja, czy ewolucja? Nazwijmy ją bardzo szybką ewolucją.

Dla wielu klientów pójście do oddziału jest nie do pomyślenia. Im wystarczy kontakt przez wideo. Czy liczba takich klientów będzie rosła?

Jacek Bartkiewicz: Wydaje mi się, że trzeba też pomyśleć o kontencie, o tym, co się oferuje, nie tylko o formie. Forma nie może zastąpić treści.

Józef Wancer doradca zarządu Deloitte Polska

Jeśli nie rozumiemy, czego klient potrzebuje, to nie zapewnimy mu odpowiedniej obsługi i satysfakcji. Zatem ważne jest zbieranie informacji o kliencie, komunikowanie się w odpowiedni sposób. I nie chodzi o amerykański uśmiech. Klient musi czuć się dobrze i mieć zaufanie do banku. Przy czym ważna jest segmentacja, bo oczekiwania i potrzeby klientów są różne. Relations ship managera w stylu Leonardo da Vinci, który potrafi wszystko i z każdym klientem porozmawia, nie ma. Zatem na pytanie o to, co będzie, odpowiem, że najwięcej pieniędzy powinno pójść na rozwój technologii.

W debacie zorganizowanej przez Deloitte, TNS Polska i „Puls Biznesu” wzięli udział przedstawiciele banków detalicznych, najwyżej ocenionych w rankingu „Jakość na bank”. Badanie przeprowadził w maju 2012 r. TNS Polska, wysyłając tajemniczych klientów do 1494 oddziałów 22 banków oferujących konta osobiste.

Ranking banków detalicznych, w proc.

1. Multibank 81,8

2. Citi Handlowy 76,6

3. Kredyt Bank 76,2

4. Raiffeisen 74,4

5. Alior Bank 67,0; ING Bank Śląski 67,0

6. Millennium 66,9

7. PKO BP 64,9

8. BGŻ 63,5

9. Bank BPH 61,9

10. Credit Agricole 61,3

11. Nordea 61,1

12. BZ WBK 60,9

13. BOŚ Bank 59,4

14. Deutsche Bank PBC 55,5

15. Eurobank 52,7

16. Polbank 52,6

17. BNP Paribas 52,5

18. Pekao 51,3

19. Bank Pocztowy 51,1

20. Invest Bank 44,9

21. Getin Bank 43,3

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Eugeniusz Twaróg

Polecane