Jeżeli chcemy, by nas szanowano, musimy zachować rezerwę. Trzeba za wszelką cenę podtrzymywać atmosferę surowości, jeśli nie grozy, a ludzką twarz można pokazać pracownikom tylko podczas składania świątecznych życzeń.
Taki pogląd panuje wśród dużej części kadry kierowniczej. Nic dziwnego, skoro polska gospodarka naznaczona jest przez kulturę folwarczną. Ale czy nadmierna powściągliwość, formalizm służą zarządzaniu? Raczej przynoszą efekt odwrotny do zamierzonego — przekonywała Grażyna Piotrowska-Oliwa, inwestor, prezes Virgin Mobile w latach 2015-20, podczas webinaru w ramach organizowanej przez „Puls Biznesu” Akademii Lidera II. Zdaniem menedżerki można zachowywać się nieformalnie, spontanicznie i z empatią, a jednocześnie być wybitnym przywódcą — jak sir Richard Branson, jej były pracodawca i szef.
— Przez lata słyszałam, że obniżam standardy prezesa, bo sama prowadziłam samochód służbowy, nie lubiłam tytułowania mnie na każdym kroku. Naprawdę nie widzę nic uwłaczającego w tym, że przełożony słucha pracowników, nie upokarza ich, jest otwarty i dostępny. Jeśli szefowi to przeszkadza, powinien zacząć nad sobą pracować — argumentowała bizneswoman.
Mit samotności na szczycie
Czy z powodu pandemii nie zwiększył się nadmiernie dystans między przełożonymi a pracownikami? Grażyna Piotrowska-Oliwa zaprzecza: izolacja, odcinanie się od zespołów było wcześniej znakiem rozpoznawczym wielu zwierzchników. Dziś już nikt się nie schowa w korporacyjnej wieży z kości słoniowej.
— Koronawirus zrobił swoje. Wszyscy musieli zacząć pokazywać się na Zoomie — stwierdziła ekspertka w trakcie internetowego wykładu „Metody i techniki komunikacji lidera”.
Ale jak ujawnić swoją osobowość bez uszczerbku dla funkcji? Biznesmenka wystąpiła w stylu casualowym. Luz pomaga nawiązać kontakt, rozładować napięcie, wprowadzić przyjazną atmosferę — dowodziła. Dość tworzenia pozorów za pomocą wystawnych gabinetów, biurowej nowomowy i formalnych strojów. Czas na autentyczność, bezpośredniość, wyjście do ludzi. W przeciwnym razie trudno liczyć na ich motywację, która jest podstawą zaangażowania i odpowiedzialności za firmę.
— Jeśli ktoś lubi budować sztuczne bariery, kontaktować się przez sekretarki, delegatów, to mu życzę szczęścia — ironizowała prelegentka.
Aby komunikacja była skuteczna, przełożony powinien znać poszczególne osoby, bo to, co uwielbia introwertyk, ekstrawertykowi może nie przypaść do gustu. Czym innym boss zjedna samotną matkę, a czym innym singla bez zobowiązań. Na to się nakładają kwestie pokoleniowe — iksy nastawione są na osobisty sukces, igreki chcą mieć z pracy fun, a zaczynające karierę zetki koncentrują się na rozwoju i równouprawnieniu. Kolejna sprawa to kompetencje technologiczne: ludzie, którzy niemal od kołyski używają smartfonów, różnią się od tych, dla których kalkulator był innowacyjną rewelacją w okresie, gdy chodzili jeszcze do szkoły.
— Nie pomijaj w komunikacji mniej zdolnych cyfrowo — apelowała ekspertka, nawiązując do badania Europejskiego Trybunału Obrachunkowego, z którego wynika, że 4,5 mln Polaków nigdy nie korzystało z internetu, a co drugi poszukujący zatrudnienia nie ma podstawowych umiejętności z dziedziny IT.
Zamiast monetyzować, mów: zarabiać
Lepiej rozmawiać przez telefon, niż wysyłać mejle — tłumaczyła bizneswoman. Kolejna podpowiedź: należy unikać wymyślnych słów, korporacyjnego żargonu. Przekaz powinien być prosty. Następna wskazówka dotyczyła trudnych faktów, np. o planowanych zwolnieniach. Ludzie powinni się dowiedzieć od szefa, a nie z Facebooka.
— Co mówić, kiedy jest problem? Prawdę, prawdę i jeszcze raz prawdę. Forma może być różna, ale kłamanie, ściemnianie, koloryzowanie nie ma sensu. To niepoważne traktowanie ludzi, a poza tym i tak wszystko wyjdzie na jaw — ostrzegała menedżerka.
Stawką jest zaufanie, lojalność i morale zespołu.