Poczta na giełdę

Tomasz Siemieniec, Eugeniusz Twaróg
12-07-2011, 14:58

Placówka, a nie urząd. Jerzy Jóźkowiak, nowy prezes zmienia nomenklaturę i strukturę Poczty Polskiej. Chciałby ją  wprowadzić na giełdę w 2013 r.

„Puls Biznesu”: Ile strategii miała już Poczta?

Jerzy Jóźkowiak, prezes Poczty Polskiej: Niestety mamy największy katalog rozpoczętych i niezakończonych projektów.

 Ile ich jest?

Kilkadziesiąt. Przychodził nowy szef Poczty i we współpracy z firmą doradczą przygotowywał strategię, która nie była realizowana, bo w międzyczasie zmieniali się prezesi, którzy zlecali te prace Organizacja nigdy nie zaangażowała się w ich realizację - opracowywanie tych strategii było prowadzone bez aktywnego udziały dyrektorów i pracowników Poczty Polskiej.  To nie były złe pomysły, lecz nigdy nie zostały wdrożone. Strefy 24-godzinne? Pracownicy odpowiadają, że pracują nad nimi od grudnia. Wydzielenie pionu usług finansowych? Mieliśmy to osiem lat temu, ale zrezygnowano z tego pomysłu, do którego powracamy. Średni czas kadencji, wtedy jeszcze dyrektora generalnego Poczty wynosił dwa-trzy lata.

Nic się nie da zrobić?

Część pracowników uważa, że to są czcze obietnice, bo poprzednie zarządy starały się dotrwać do końca kadencji, a nie realizować strategię.  My chcemy to zmienić – buduję strategie Poczty na lata.

Bank Pocztowy jest przykładem, że coś można zrobić, niezależnie od oceny jego strategii, to jest ona konsekwentnie realizowana i zostanie zweryfikowana przez giełdę.

Obecny zarząd Banku wywodzi się z struktur kultury korporacyjnej z innym etosem pracy, Rozpoczynali i realizowali projekty. Można je ocenić. Kiedy zobaczyli taki mały bank, dostrzegli w nim potencjał i uznali, że można wiele w nim zmienić w prosty sposób. Po dwóch latach ich pracy są efekty. Sukces banku jest ogromną szansą dla Grupy Poczty. Część organizacji idzie na giełdę, trzeba więc przyjąć sposób działania dużych korporacji i trzymać się zasad rynku. Jest to ogromne zagrożenie dla tych, którzy bazowali na standardach "urzędu", które  różnią się od standardów korporacyjnych. Do tej pory w Poczcie funkcjonuje nazwa urząd pocztowy, a nowy zarząd wprowadza nazewnictwo placówka pocztowa. Podstawowa różnica jest taka, że w placówce zarabia się pieniądze, a w urzędzie – nie. Niektórzy jednak wychodzą z założenia, że Poczta Polska ma się świetnie, bo jeśli przerwała 453 lata, to może niekoniecznie potrzebne są zmiany. Wejście Pocztowego na giełdę  będzie ogromnym impulsem, który porządkuje relacje z Pocztą, ustawia nas w innym świetle i powoduje również, że Poczcie nic innego nie pozostało niż pójść na giełdę.

Kiedy?

Jak najszybciej.

Bank Pocztowy w ramach zmian na Poczcie współpracuje od niedawna z pionem usług finansowych. Jakie jeszcze zmiany zaszły w strukturze Poczty?

Utworzyliśmy pion usług finansowych, który ma za zadanie zarządzać sprzedażą wszystkich produktów bankowych, ubezpieczeniowych i być może w przyszłości innych, np. funduszy, dystrybuowanych przez Pocztę oraz inne podmioty z Grupy, w tym głównie bank. Z drugiej strony trwają prace nad uporządkowaniem struktury Poczty. Wyodrębniliśmy pion zarządzania finansami, typowy CFO. Do tej pory te pojęcia w Poczcie były mylone, ktoś, kto był CFO odpowiadał za centrum usług finansowych, ale to nie było centrum rozliczenia i księgowania, tylko rozliczania usług bankowych.

Dodam tylko, że do dzisiaj pozostało ok. 200 aktów wewnętrznych, które regulują współpracę między strukturami organizacyjnymi Poczty. Kiedy powołano mnie na prezesem, to zostałem prezesem nie Poczty Polskiej, lecz centrali Poczty Polskiej. Natomiast w ramach Poczty funkcjonuje jednostka Centrum Poczty, które zatrudnia 76 tys. osób. U mnie pracuje ok. 800 osób.

Ono miało swojego szefa. Do kogo raportował?

Do nikogo. Wewnętrzne regulacje pozwalały na jednoosobowe podejmowanie najważniejszych decyzji, bez konieczności uchwalania ich przez cały zarząd.

Outsourcing odpowiedzialności?

Dokładnie. Chciałem zapoznać się z dokumentami dotyczącymi współpracy z bankiem i nie udało się nic znaleźć w materiałach zarządu. Wszystkie istotne sprawy były poza zarządem - w Centrum Poczty. Mało tego, Centrum Poczty ma swoją centralę. Centrala Centrum mieści się w budynku obok. Kiedy chciałem się skontaktować z członkiem zarządu odpowiedzialnym za Centrum Poczty, to nie mogłem połączyć się z nim bezpośrednio. Teraz jest inaczej. –Inny przykład: niedawno otrzymałem pismo wewnętrzne, którego numer dokumentu miał dziewięć "łamań". Zwykle pisze się numer, rok, sygnaturę osoby podpisującej. W Poczcie mamy najpierw sygnaturę Poczty czyli "pp", potem Centrum Poczty, "cp", gdzie jest centrala, "cc", która ma jednostkę w Warszawie, np. biuro polityki finansowej, czyli "bpf", które ma swój wydział z naczelnikiem. Jeśli biuro takie ma pracownika zamiejscowego, to on też ma swoją sygnaturę i powstaje w ten sposób ciąg znaków na pół strony. Niełatwo jest zmienić przyzwyczajenia narosłe przez lata. Gdy ktoś ma 453 lata to jemu się nie spieszy. Wkraczamy jednak w obszar braku efektywności, co jest charakterystyczne dla dużych organizmów, niekierujących się  rachunkiem ekonomicznym. Podejście biznesowe – tego będę uczył organizację.

Jaka jest teraz strategia. Kiedy przyszedł Pan do Poczty, to pojawiły się wypowiedzi, że restrukturyzacja jest konieczna, co można było odebrać dwojako: albo w prosty sposób, że wszystko zostanie po staremu albo, druga interpretacja, nie można czegoś robić bez sprawdzenia tego co robili poprzednicy.

Zawsze trudną rzeczą jest odnoszenie się do tego co zrobili poprzednicy. Gdyby jednak wszystko w Poczcie było doskonałe, gdyby wszyscy: związki i właściciele- patrzę tutaj na całe spektrum partii - tak dbali o interes firmy, jak deklarują, to pytam dlaczego sytuacja jest taka jak obecnie? Uważam, że do oceny tego co robimy na Poczcie najlepszy jest rynek i klient, który weryfikuje nasze usługi. Żeby orientować się na klienta musimy najpierw go zidentyfikować i poznać jego potrzeby. To właśnie zrobił bank w swojej strategii.

Brak zdefiniowania rynku jest pierwszym grzechem Poczty. Moim celem jest zorientowanie Poczty na klienta i aktywna walka o niego na rynku.

Poczta musi najpierw zdefiniować, mówiąc obrazowo jakim chce być sklepem, jakie produkty oferować Klientom a dopiero później dopasować do tego swoją sieć sprzedaży.

Drugim – zaniechania jest brak restrukturyzacji aktywów. Poczta jest właścicielem ogromnego majątku, którego nie wykorzystuje w sposób efektywny. Poczta ma bilans przypominający bilans przedsiębiorstw państwowych z lat 50.

Czy w Poczcie w ogóle jest budżetowanie? Niedawno rozmawialiśmy z Ruchem i okazuje się, że w firmie przed prywatyzacją go nie było.

Oczywiście, że jest. Są nawet odrębne przepisy o przedsiębiorstwach państwowych, które te kwestie regulują.  Pytanie jest natomiast co rozumiemy pod pojęciem budżet, bo ono może być różnie rozumiane. Przedsiębiorstwo państwowe ma nieco inne standardy niż wyznacza giełda: z punktu widzenia sprawozdawczości, księgowości, jak i trybu oraz szybkości generowania informacji.  Obecnie po raz pierwszy mamy przygotowany bilans rachunku wyników i przepływów w związku z komercjalizacją, projektowany jest plan pięcioletni, który nigdy nie był w takim kształcie robiony, a na informację zarządczą czeka się półtora miesiąca. Oznacza to, że wcześniej były standardy, ale różne od tych obowiązujących w spółkach komercyjnych.  Z czego to wynika?  Z monopolistycznej pozycji. Monopolista może sobie pozwolić na więcej niż inni. Teraz jest pytanie jaką ścieżkę wybrać, żeby to przedsiębiorstwo zrestrukturyzować. Przede wszystkim trzeba zmusić je do działania według rachunku ekonomicznego. Jeśli dziś pracownicy są oceniani za przychodzenie do pracy, bez weryfikacji efektywności, mimo że jest system, który to kontroluje, to my nie działamy według rachunku ekonomicznego. Podam przykład: z naszych badań obciążenia pracą wynika, że przyjęliśmy 3 razy więcej paczek niż w rzeczywistości. Dlaczego tak się dzieje? Pracownicy sami wypełniają formularze udowadniając, że bez przerwy pracują.  Zły system oceny, źle przyjęte parametry powodują przesunięcia w strukturze kosztów takie, że to co wydaje się dochodowe może być w rzeczywistości niedochodowe, i odwrotnie. Usługa powszechna wychodzi nam na wielkim plusie. Zatem dlaczego nasi konkurenci nie zaczynają działalność od Bieszczad, tylko od wielkich miast? Jak Poczta potrafi w tych Bieszczadach wychodzić na plus? Takie rzeczy trzeba sprawdzić.

To trochę wygląda jak stajnia Augiasza i że potrzeba jeszcze 6 lat, żeby sytuację opanować.

Nie – wręcz przeciwnie. Jest wiele projektów, gdzie prace trwają już długo, ale nie postawiono kropki nad i, wiele sytuacji, gdzie nie podjęto końcowej decyzji. Trzeba zrobić inwentaryzację tego co zostało zrobione i jesteśmy  trakcie takiej czynności. Trzeba zdefiniować kierunek, w którym pójdziemy i zobaczyć, które elementy z 20 ostatnich lat nam się przydadzą. Analizujemy usługi pocztowe, finansowe, logistyczne. Jest to sytuacja wyjściowa i na tej podstawie wyznaczamy kierunki działania.

Kiedy zatrudnicie doradcę do napisania prospektu emisyjnego?

Myślę, że możemy planować przygotowania do ewentualnego debiutu na drugą połowę 2013 roku.

Ambitnie.

Czy ja wiem. Przyszedłem na Pocztę, aby wprowadzić ją na giełdę jako dochodową spółkę i uważam, że  można ten proces przeprowadzić sprawnie. Skoro mBank mógł powstać w parę miesięcy, to nie rozumiem, dlaczego reformowanie Poczty ma trwać latami. Jest tylko taka różnica, że to był nowy projekt, który zawsze jest łatwiej zrobić, a tu mamy firmę z ogromną tradycją i 94 tys. ludzi na pokładzie, którymi trzeba umiejętnie zarządzić.

Jak układa się współpraca z właścicielem?

Mamy pełne wsparcie w przeprowadzaniu trudnych, ale potrzebnych zmian.

Wkrótce są wybory, wiele może się zmienić.

Ale ja nie jestem politykiem.

W innych spółkach skarbu państwa każdy nowy prezes był pełen wiary, miał zielone światło, które z jakichś powodów, niekoniecznie merytorycznych, gasło.

Dobrego menedżera poznaje się po tym, czy jest w stanie szybko podjąć decyzję. Kwestia mojego pozostania na stanowisku bądź odejścia też jest decyzją. To nie jest tak, że przyszedłem walczyć z wiatrakami. Nie przychodzę tutaj z myślą, że właściciel mnie nie poprze, załoga się ode mnie odwróci, związki zawodowe będę miał przeciwko sobie. Ja przychodzę tutaj, żeby przekonać ich do mojej koncepcji.

Czy wyznaczył Pan sobie jakiś punkt zwrotny, moment, kiedy powie Pan wóz albo przewóz, albo mój plan zmian, albo rezygnuję?

Poczta ma kilka dokumentów strategicznych, są też różne opracowania, ale są to opracowania firm zewnętrznych, a nie zarządu. Teraz powstaje dokument zarządu, bo to on podejmuje decyzje strategiczne. Będzie on gotów w ciągu najbliższych kilku tygodni. Proszę pamiętać, że dopiero od tygodnia zarząd pracuje w komplecie.

Czy Bank Pocztowy to jedyna zdrowa część biznesu?

Pytanie co znaczy zdrowa? Czy jest rentowna, dochodowa? Z pewnością jest to część najbardziej spójna, rynkowa, efektywnie wykorzystująca relacje z Pocztą i potencjał naszej sieci dystrybucji. Dzisiaj jest to jedyny taki obszar w Grupie, choć nie mogę deprecjonować innych, bo jest sporo dobrych przedsięwzięć. Różnica jednak między Pocztą a bankiem jest taka, że w Pocztowym mamy liderów zmian, oni się pod nimi podpisują, a w Poczcie są programy przygotowane przez firmy zewnętrzne, pod którymi dyrektorzy Poczty się nie podpisali. I teraz jest moment żeby i na Poczcie to zmienić.

Pocztowy, jaka to jest część biznesu Poczty?

Liczba listów spada, przychody z tradycyjnych usług pocztowych kurczą się. Rosną za to wpływy z usług finansowych. W niektórych pocztach europejskich sięgają nawet kilkudziesięciu procent w strukturze całych dochodów. W Poczcie Polskiej są wciąż niewielkie. Bank Pocztowy w oparciu o jasne relacje i dostęp do sieci musi osiągnąć wyniki porównywalne z największymi bankami pocztowymi na Zachodzie. W perspektywie kilku lat sądzę, że to może być poziom do 30 proc. przychodów Poczty. To jest bardzo agresywne podejście, ale nie mamy innego wyjścia. Inne poczty miały ten komfort, że restrukturyzowały się w połowie lat 90, a my mamy 20-letnie opóźnienie. W tym czasie wyrośli nam konkurenci:SKOK-i i banki spółdzielcze. To naturalny obszar działania Banku Pocztowego. Lokalizacje Poczty mogły być jej ogromnym atutem w latach 90. Wtedy banki szukały nowych, atrakcyjnych lokalizacji na oddziały. Gdyby Poczta Polska, tak, jak poczta niemiecka potrafiła wykorzystać tę szansę, to dzisiaj Grupa poczty byłaby w innym miejscu na rynku usług finansowych. Straciliśmy czas i musimy się spieszyć, bo jest jeszcze miejsce na rynku. Ciągle w Polsce jest między 6 a 9 mln dorosłych Polaków, którzy nie korzystają z banków. Przyspieszenie musi nastąpić ciągu kilku lat. Do tego potrzebna jest giełda, bo wyznacza ramy standardy rynkowe i porządkuje relacje z partnerami. Interesariuszom społeczno-politycznym mówi co mogą a czego nie.

Jak Pocztowy rozlicza się z Pocztą? Jak rozliczacie się z produktów sprzedawanych przez pracowników Poczty?

Tomasz Bogus, prezes Banku Pocztowego: Chcemy przejść na model sprzedażowy polegający nie tylko na wynagradzaniu za wykonaną pracę, ale również motywujący do zwiększania sprzedaży. Do tej pory w przypadku sprzedaży produktów pasywnych rozliczamy się w oparciu o udział Poczty w wyniku na działalności z tych produktów oraz rozliczenia kosztów. Chcemy przejść na model prowizyjny, tak jak to jest w przypadku produktów kredytowych. Dzięki temu nasza współpraca z Pocztą będzie obywała się na takich warunkach, jak z innymi pośrednikami. Jest to model stymulujący wzrost sprzedaży. Im więcej Poczta sprzeda usług Banku, tym większe korzyści zarówno dla nas, jak i Poczty. Jesteśmy  w trakcie zamykania uzgodnień. Idziemy w kierunku motywowania pracowników, większej przejrzystości i upraszczania modelu tych rozliczeń.

Czyli traktujecie Pocztę jak pośrednika?

Tak to jest ten model sprzedaży, oparty o weryfikowaną rynkowo prowizję. Stawki co jakiś czas będą podlegać renegocjacji.

W placówkach pocztowych macie 2 tys. okienek, zajmujących się sprzedażą produktów bankowych. Ilu pracowników Poczty pracuje dla banku?

Razem blisko 20 tys. przystąpiło do naszego programu motywacyjnego. Oprócz stanowisk finansowych, produkty banku można kupić we wszystkich 8,5 tys. placówkach pocztowych, które maja plany sprzedażowe zakontraktowane z Bankiem. Dodatkowo tworzymy sieć 200 mikrooddziałów – czyli placówek banku ulokowanych w urzędach pocztowych. Obecnie funkcjonuje 50 takich lokalizacji.

Rozmawiali: Tomasz Siemieniec, Eugeniusz Twaróg

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Tomasz Siemieniec, Eugeniusz Twaróg

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Poczta na giełdę