Raport Otwarcia

Informacja o sytuacji w wybranych spółkach Skarbu Państwai przedsiębiorstwach państwowych

Sytuacja przedsiębiorstw

- Bumar Waryński,

- Ciech,

- Kombinat Górniczy Hutnictwa Miedziowego KGHM Polska Miedź,

- Kopex (Przedsiębiorstwo Eksportowo-Importowe w Katowicach),

- Lubelsko- Małopolska Spółka Cukrowa,

- Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych,

- Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej Poczta Polska,

- Pekaes,

- Polska Agencja Informacyjna,

- Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo,

- Polskie Sieci Elektronergetyczne,

- Przedsiębiorstwo Państwowe Polskie Porty Lotnicze,

- Powszechny Zakład Ubezpieczeń PZU,

- PZU Życie,

- Ruch,

- Stoen (Stołeczne Przedsiębiorstwo Energetyki),

- Totalizator Sportowy,

- Uzdrowisko Krynica Żegiestów,

- Zakłady Azotowe Tarnów-Mościce,

- Zakłady Chemiczne Police,

- Zakład Energetyczny Wrocław,

- Zelmer.

Silnym echem medialnym odbiły się, dokonane po wyborach parlamentarnych, zmiany reprezentantów Skarbu Państwa we władzach szeregu firm z udziałem kapitału państwowego. Załączony materiał przedstawia sytuację w tych, w których nowe zarządy zakończyły już lub znacznie zaawansowały wewnętrzne postępowania wyjaśniające oraz otrzymały wyniki badania przez konsultantów zewnętrznych.

Informacje o niekompetentnym zarządzaniu i o nadużyciach na szkodę firm z udziałem kapitału państwowego docierały do opinii publicznej przez całą minioną kadencję Sejmu i Rządu. Stanowiły przesłankę wniosków o wotum nieufności dla kolejnych Ministrów Skarbu Państwa. Były podstawą licznych interpelacji i zapytań parlamentarzystów wszystkich klubów a także narastających i coraz bardziej bulwersujących tematów doniesień dziennikarskich. W ubiegłorocznych wyborach hasło walki z korupcją i przestępczą niegospodarnością znajdowało się w programach wszystkich partii i koalicji wyborczych. Stanowiło wspólny mianownik powyborczych oczekiwań zwolenników wszystkich opcji politycznych. Taki też cel stał się istotnym punktem programu nowego rządu.

Sektor publiczny w Polsce w dalszym ciągu ma bardzo duże znaczenie dla gospodarki. Wytwarza około 25 proc. wartości Produktu Krajowego Brutto. Skarb Państwa jest właścicielem wyłącznym lub częściowym blisko 1762 podmiotów gospodarczych. Spośród nich 485 to Jednoosobowe Spółki Skarbu Państwa a w pozostałych 1277 podmiotach udział Skarbu Państwa ma charakter dominujący lub mniejszościowy. Skala tego majątku wyznacza skalę odpowiedzialności osób, którym jest on powierzony w zarządzanie oraz Rządu Rzeczpospolitej za dobór tych osób.

Główne stwierdzone słabości i nieprawidłowości dotyczą:

1. Planowania strategicznego i krótkoterminowego, koncepcji prywatyzacji, adaptacji do norm Unii Europejskiej, formułowania lub akceptowania nierealnych prognoz finansowych.

2. Znaczącego pogorszenia wyników finansowych i większości parametrów opisujących efektywność przedsiębiorstwa; utraty pozycji rynkowej i ważnych partnerów.

3. Podejmowania nowych przedsięwzięć i projektów bez należytego rozpoznania ich realności, bez zapewnienia źródeł finansowania, bez rozpoznania wiarygodności partnerów i bez należytego zabezpieczenia interesów w umowach.

4. Łamania wewnętrznych procedur na zamawianie usług zewnętrznych, zawierania umów zawierających ceny rażąco zawyżone, składania zleceń na towary i usługi nieprzydatne, akceptowania i płacenia faktur bez udokumentowania wykonanej pracy; darowizn i sponsoringu dokonywanych w warunkach pogarszającej się kondycji finansowej firmy.

5. Prowadzenia restrukturyzacji bez docelowego planu (kształtu) przedsiębiorstwa, które ma być wynikiem tych prac, bez sformułowania jego misji, sprecyzowania sfery przyszłych zysków; przekazywania najbardziej rentownych dziedzin do spółek-córek, pozostających poza sferą oddziaływania Skarbu Państwa.

Większość firm nie pracowała w oparciu o aktualny plan strategiczny, długofalowy plan rozwoju lub inny dokument, zatwierdzony przez statutowe władze spółki, stanowiący sformalizowany wyraz oczekiwań właściciela, co do pozycji rynkowej przedsiębiorstwa i kryterium oceny działań zarządu. Nie przeszkadzało to w ponoszeniu znacznych, niekiedy szokujących, kosztów różnego typu prac doradczych.

Mimo publicznych zapewnień poprzedniego Rządu o prywatyzacji jako niezmiennym celu jego działań, poszczególne przedsiębiorstwa w zasadzie nie posiadały spójnych własnych planów prywatyzacji. Nie znały też planów Skarbu Państwa, co do jej terminu i formy a nawet zasad jej kontynuowania, tam gdzie była już rozpoczęta. Regułą był w tej sytuacji impas polityki rozwojowej, a w tych ramach — polityki inwestycyjnej. Ma to drastyczne skutki w postaci dekapitalizacji majątku produkcyjnego.

Regułą jest znaczące pogorszenie wszystkich parametrów opisujących efektywność gospodarowania, w tym zysków na działalności podstawowej i zysków netto.

Szereg firm pracuje na granicy utraty płynności finansowej, większość na granicy zdolności kredytowej, a niektóre ją utraciły.

Inwestycje podejmowane w latach 1998-2001 często nie miały na celu wspomagania głównej działalności firm. Dotyczy to zwłaszcza zakupów takich składników majątku trwałego jak np. biurowce, samochody reprezentacyjne itp. ale także lokowania wolnych środków w papiery dłużne, fundusze powiernicze, udziały spółek, bez należytego zbadania wiarygodności inwestycji.

Firmy w zasadzie nie dysponowały w latach 1999-2001 realistycznymi prognozami wyników. Odchylenia były znaczne, sięgały w niektórych przypadkach 400 proc. Szczególnie drastyczne przypadki to generowanie strat w miejsce zapowiadanych zysków, stosowanie księgowości kreatywnej, przenoszenia kosztów na kolejne lata itp. Kwestie te są przedmiotem badań, ponieważ wiążą się z wypłacaniem zarządom i radom nadzorczym nienależnych premii za nieistniejące zyski oraz ze szkodą inwestorów i akcjonariuszy w odniesieniu do spółek giełdowych.

Poszczególne firmy nie zanotowały zwiększenia udziału w rynku ani też nie wypromowały nowego produktu, który dałby się określić jako sukces rynkowy. Spadek udziału w rynku zanotowały także podmioty o dominującej pozycji rynkowej.

Zmniejszył się wydatnie eksport usług i towarów. Załamanie koniunktury na Wschodzie w latach 1998-2000 było zaskoczeniem dla wielu firm tam działających, a ożywienie koniunktury na tych rynkach nie przyniosło im odbudowy poprzedniej pozycji.

Intensywne zadłużanie zarówno u innych przedsiębiorstw jak i w postaci kredytów bankowych (dźwignia finansowa) zazwyczaj nie przynosiło oczekiwanych korzyści.

Wysokie poziomy: należności, w tym przeterminowanych, zobowiązań z tytułu udzielonych poręczeń, zobowiązań wekslowych itp. świadczą o jednoczesnym finansowaniu tymi środkami działalności innych przedsiębiorców.

Nowym zjawiskiem jest angażowanie pozyskanych z banków środków finansowych w nowe segmenty działalności, które zazwyczaj charakteryzowały się większym ryzykiem i niższą rentownością. W miejsce działalności podstawowej podejmowano bez należytego przygotowania nowe projekty, które kończyły się fiaskiem. W wielu przypadkach były to papierowe transakcje z elementami patologii. Towarzyszyło temu rozluźnianie związków z partnerami w zakresie podstawowej działalności i zmniejszanie zainteresowania pozycją rynkową w tradycyjnie dochodowych dziedzinach. Dotyczy to zwłaszcza inwestycji kapitałowych w spółki zależne i obrotu wierzytelnościami. Wiarygodność partnerów tych przedsięwzięć okazywała się w wielu wypadkach wątpliwa, a często prowadziła do nadużyć na wielką skalę.

Nowym projektom nie towarzyszyło pozyskiwanie profesjonalnie przygotowanych kadr i liderów w szczególności w takich sferach działalności jak developerska, prowadzenia projektów, nadzoru właścicielskiego, controllingu. Zarazem, miały miejsce przypadki usuwania ze stanowisk, a także z pracy osób z dużym doświadczeniem, pod pretekstem zbytniego konserwatyzmu, potrzebą restrukturyzacji firm i reorientacji produkcji. Niekiedy wiązało się to z formułowaniem fałszywych zarzutów, które nie znajdowały potwierdzenia w procesach przed sądami pracy.

Dezorganizacja struktur i nierespektowanie wewnętrznych procedur decyzyjnych, w tym zwłaszcza dotyczących zamówień na usługi zewnętrzne, w połączeniu z eliminacją doświadczonych pracowników otwierało drogę do błędnych decyzji biznesowych i nadużyć.

Następował znaczny wzrost obrotów z partnerami o złej kondycji finansowej. Prowadziło to do zwiększenia formalnych obrotów bez uzyskiwania faktycznej zapłaty. Regułą było nieprzeprowadzanie profesjonalnych audytów nowo pozyskanych kontrahentów. Nader często występował brak należytej staranności w umownym zabezpieczaniu własnych interesów, mimo ponoszenia znacznych wydatków na doradztwo prawne.

Restrukturyzacja prowadzona w warunkach braku strategii rozwoju i bez jasnych perspektyw prywatyzacyjnych była chaotyczna i sprowadzała się w praktyce do redukcji zatrudnienia i wyprzedaży majątku.

Wiele firm stało się spółkami macierzystymi dla tworzących się grup kapitałowych. Jednakże regułą stał się brak wyraźnej strategii całej grupy, a w tych ramach podmiotu dominującego wobec podmiotów zależnych. Część spółek-córek to, wydzielone ze spółki-matki, sfery jej działalności, część to zakupy nowych pakietów udziałów i akcji bez jasno określonego celu, często o profilu odległym od dotychczasowej działalności podstawowej. Rezultatem jest powstawanie grup kapitałowych, w których trudno jest zidentyfikować misję i cel podstawowy podmiotu dominującego. W tak prowadzonej restrukturyzacji zauważalna jest synergia negatywna - wyprowadzanie ze spółek macierzystych do spółek zależnych i stowarzyszonych (na funkcjonowanie których Skarb Państwa ma wpływ ograniczony lub nie ma go wcale) potencjalnie rentownych działalności. Rośnie natomiast w spółkach-matkach ryzyko utraty wartości finansowego majątku trwałego, a nadto ryzyko finansowe z tytułu udzielanych spółkom-córkom pożyczek, gwarancji i poręczeń oraz niekiedy ryzyko utraty nieruchomości w przypadku poręczeń hipotecznych.

Na wynikach finansowych wielu firm zaciążyły nieuzasadnione wydatki na reklamę, darowizny i sponsoring oraz zewnętrzne usługi doradcze, głównie konsulting gospodarczy, ale też doradztwo personalne, prawne itp. Koszty ponoszone w ten sposób mają częstokroć charakter patologiczny. W zleceniach reklamowych regułą było ustalanie cen bez uwzględniania efektów profesjonalnych, zestandaryzowanych badań rynku konsumenta, pozwalających ustalić tzw. grupę docelową i koszt dotarcia do jej członków. Szereg umów zawierało ceny transferowe, znacząco odbiegające od cen rynkowych i stanowiło zakamuflowaną formę sponsorowania wydawnictw, stacji radiowych itp. Regułą także był brak dokumentacji pozwalającej ocenić faktyczny przebieg kampanii reklamowej i jej efekty handlowe (np. wzrost sprzedaży).

Darowizny i sponsoring nie były realizowane według określonego planu reagowania na potrzeby otoczenia firmy i budowania jej społecznego wizerunku. Regułą jest brak dokumentów programowych w tym zakresie. Były dokonywane według swobodnego uznania zarządu, bez względu na kondycję finansową firm, nawet gdy przynosiły stratę. Krąg beneficjentów był zresztą ograniczony do jednostek organizacyjnych kościoła rzymskokatolickiego, ogniw NSZZ „S”, RS AWS i partii ją tworzących, a także klubów i stowarzyszeń sportowych.

W licznych spółkach pojawiło się na szeroką skalę zjawisko „kontraktów ostatniej chwili”. W IV kwartale ubiegłego roku, po wyborach parlamentarnych, zawarto szereg umów przyznających wybranym pracownikom szczególne korzystne warunki pracy i zabezpieczenia przed rozwiązaniem umowy o pracę, nie znajdujące uzasadnienia ani w zakresach czynności tych osób, ani w wynikach firmy. Zawierano też kontrakty zewnętrzne na zawyżone dostawy i zbędne usługi, często trudne do jednoznacznej wyceny (doradztwo). Odrębnym zagadnieniem jest nadużywanie wolności związkowej do tworzenia nowych związków zawodowych zrzeszających niewielkie (na poziomie ustawowego minimum) grupy osób, korzystających z immunitetu na czas procedury rejestracyjnej.

W ocenie przyczyn pogorszenia kondycji analizowanych firm, nie można pominąć czynników zewnętrznych. Za najistotniejsze uznać należy:

- spadek popytu wewnętrznego,

- spadek inwestycji,

- ogólne zubożenie społeczeństwa,

- zatory płatnicze, pogorszenie zdolności płatniczych i wypłacalności partnerów,

- przewartościowana złotówka i wysokie stopy procentowe,

- kryzys rosyjski lub szerzej: wschodnioazjatycki z lat 1998 i 1999

Jednakże czynniki te oddziaływały na całą gospodarkę i wszystkie podmioty gospodarcze, bez względu na formę prawną i strukturę własności. Były powszechnie znanymi przesłankami trudności wszystkich branż. Dlatego nie może to stanowić usprawiedliwienia dla nieadekwatnych do skali problemów zachowań Zarządów spółek angażujących kapitał państwowy. Tym bardziej nie są to okoliczności łagodzące wobec zawinionych błędów, decyzji skutkujących nieuzasadnionymi wydatkami lub zwyczajnych nadużyć. Przeciwnie. Działanie w warunkach zagrożenia oznacza potrzebę wyższych standardów zarządzania, profesjonalizmu, rzetelności, a dla organów nadzorczych - staranności w sprawowaniu nadzoru właścicielskiego.

Bumar Waryński

Grupa Holdingowa

Sytuacja BW, spółek zależnych oraz całej grupy holdingowej, jest modelowym przykładem restrukturyzacji prowadzonej bez określenia celu finalnego, bez jasnego zdefiniowania misji i przedmiotu działania firmy, która ma powstać jako końcowy efekt prowadzonych działań. Aktualnie trudno jest bowiem wskazać domenę działalności holdingu wyznaczającą kierunki rozwoju Bumar Waryński. Rezultatem jest całkowity rozkład więzi biznesowych pomiędzy spółkami holdingu, który nie jest grupą logicznie poukładanych podmiotów gospodarczych, lecz zbiorem niezdolnych do samodzielnego funkcjonowania firm, połączonych kapitałowo ze spółką dominującą i oczekujących od niej wsparcia finansowego.

Tymczasem sytuacja finansowa spółki dominującej ma wszelkie cechy zapaści. Straty ponoszone w ostatnich trzech latach działalności doprowadziły do sytuacji zobowiązującej zarząd do wystąpienia w trybie określonym przez. KSH do akcjonariuszy o podjęcie decyzji, co do dalszego trwania spółki. Realna jest utrata płynności finansowej, objawiająca się brakiem możliwości terminowego regulowania zobowiązań. Wysoki poziom kredytów i leasingu skutkuje kosztami finansowymi, których spółka nie jest w stanie pokryć z bieżących przychodów. Na szczeblu spółek zależnych wyrazem zapaści finansowej podmiotów holdingu jest upadłość znacznej części spółek córek lub ich likwidacja oraz brak perspektyw rozwojowych dla pozostałych (utrata rynku, brak produktów, dekapitalizacja majątku trwałego, brak kapitału obrotowego). Jedynym kierunkiem, który w ostatnich latach rozwinął się i stanowi źródło przychodów, jest działalność developerska, skoncentrowana przede wszystkim na wynajmie nieruchomości. Przyczyny gwałtownego regresu postępującego od 1999 r. choć leżą także w czynnikach zewnętrznych wobec BW, wynikają przede wszystkim z błędów w zarządzaniu popełnionych w latach 1999-2002 które doprowadziły do upadku finansowego Grupy.

Po pierwsze, funkcjonujący wówczas zarząd przyjął — nieadekwatny do sytuacji — zdecentralizowany system zarządzania. Celem zarządu nie było już dążenie do uzyskania wyznaczonych celów, lecz oczekiwanie na wskazanie potrzeb, które uzasadniałyby wsparcie danej spółki przez centralę. Konsekwencją było rozluźnienie dyscypliny finansowej w spółkach zależnych.

Kolejnym błędem strategicznym było uleganie roszczeniom spółek zależnych. Środki przepływały do nich od BW w różny sposób: pożyczki, dokapitalizowania, dopłaty do kapitału, gwarancje kredytowe, wydłużanie spłat zobowiązań, konwersja tych zobowiązań na kapitały, przejmowanie kredytów spółek zależnych przez BW.

Szeroki wypływ środków finansowych ze spółki dominującej, do spółek zależnych przy braku jasno wyznaczonych kierunków rozwoju zachwiał równowagą finansową BW. W rezultacie, w ciągu trzech lat obciążenie kredytowe spółki wzrosło z 7,7 mln zł do 31,4 mln. zł. Jednocześnie nie obniżono kosztów ani też nie podjęto działań na rzecz wzrostu przychodów. W rezultacie obecny poziom strat, generowanych przez spółkę dominującą i spółki zależne, struktura jej majątku i źródeł finansowania świadczą, że BW osiągnęła poziom zadłużenia, który prowadzi do upadłości spółki.

Ciech

W 2001 r. przy początkowej bierności Skarbu Państwa podjęta została próba przejęcia kontroli nad Ciech przez część kadry zarządzającej i osób z nią powiązanych. Spółka uchwaliła nową emisję podwyższającą kapitał akcyjny. Skierowano ją do pośrednika finansowego (firma Cresco), który na jej objęcie musiał zaciągnąć kredyt bankowy. Środki pozyskane z emisji zarząd Ciech zamierzał ulokować w spółce-córce (Ciech-Inwestycje Spółka z o.o). Spółka ta zamierzała odkupić od Cresco akcje spółki. matki. Następnie miała nastąpić odsprzedaż tych akcji wybranym inwestorom prywatnym. Ten obrót akcjami Ciech-u odbywałoby się już poza kontrolą Skarbu Państwa, gdyż nie był on reprezentowany we władzach Ciech-Inwestycje. W wyniku tej operacji udział Skarbu Państwa w Ciech spadłby z 52 proc. do około 30 proc. Plan tej operacji został ujawniony przez prasę. Następnie był przedmiotem zapytań poselskich i został podjęty przez klub poselski SLD w trakcie debaty nad wotum nieufności dla Ministra Skarbu Państwa.

Mimo oczywistego zagrożenia interesów skarbu państwa, który utraciłby pakiet kontrolny w Ciech nie uzyskując za to żadnego ekwiwalentu, plan ten usiłowano zrealizować (na szczęście bezskutecznie) na kolejnych walnych zgromadzeniach Ciech (ostatnie w październiku 2001 r., a więc już po wyborach). Z tytułu opłat i prowizji dla pośrednika, Ciech poniósł koszty wysokości około 4 mln zł, płacąc za usługę, która nie doszła do skutku.

Szacunkowy wynik spółki za 2001 r. zamknie się stratą wysokości około 40 mln zł.

Przyczyny strat to: błędna koncepcja rozwoju, nietrafione inwestycje, nieściągalne należności, pogorszenie relacji kosztów i przychodów.

Poprzedni zarząd usiłował pogodzić dwa typy działalności. Tradycyjną, handlową, przynoszącą zysk i nową, którą zainicjował: budowę grupy kapitałowej poprzez duże zakupy udziałów i akcji w innych spółkach. Doprowadziło to do gwałtownego pogorszenia wyniku finansowego spółki. matki. Przejęte spółki w większości nie tylko nie są w stanie wypłacać dywidendy, lecz w ogóle nie są zdolne do rozwoju bez dalszego zasilania kapitałowego. Spowodowało to negatywne konsekwencje finansowe. Zarząd Ciechu w wyniku źle zaplanowanej ekspansji kapitałowej, doprowadził do braku gotówki. Musiał ją w rezultacie uzupełniać kredytem bankowym. Z tych powodów łączne zadłużenie bankowe i wekslowe Ciechu wzrosło ze 149 mln zł w 1998 r. do 262 mln zł na koniec 2001 r., przy czym aż 60 proc. to zadłużenie krótkoterminowe.

Taka skala zobowiązań rodzi niepokój o wypłacalność firmy, a w przypadku pogorszenia koniunktury grozi utratą płynności.

Szczególnym przykładem nierozważnej ekspansji był zakup przez Ciech akcji ZCh Alwernia od Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Inwestycja ta została sfinansowana kredytem krótkoterminowym, który po przekształceniu w kredyt długoterminowy w znacznym stopniu obciąża wynik finansowy firmy. ZCh Alwernia nie jest zdolna w najbliższym czasie ani do wypłaty dywidendy, ani też do rozwoju bez znaczących nakładów inwestycyjnych, na które Ciech nie stać. Zakup akcji ZCh Alwernia przez kontrolowany przez Skarb Państwa Ciech oznaczał w praktyce wtórną nacjonalizację spółki, co jest sprzeczne z Programem Powszechnej Prywatyzacji określonym w ustawie o NFI.

Skupiając uwagę na tworzeniu konglomeratu spółek zależnych, zarząd zaniedbywał bieżące sprawy spółki. Nastąpiło pogorszenie relacji przychodów i kosztów. Już w 2000 r. spowodowało to spadek zysków — dużemu przyrostowi przychodów (51 proc.) towarzyszył jeszcze większy przyrost kosztów. W roku 2001 spadek przychodów o 32 proc. spowodował odpowiednio zmniejszenie kosztów tylko o około 28 proc.

Systematycznie rosły kwoty należności przeterminowanych. Ich łączna wartość na koniec 2001 r. wyniosła 117,5 mln zł, z czego aż 72 proc. to należności w obrocie zagranicznym. Odzyskanie większości z nich jest, realnie oceniając, mało prawdopodobne. Dotyczy to kwoty około 64 mln zł. Największa kwota wśród nieściągalnych należności krajowych to 17 mln zł ulokowanych w Biurze Maklerskim Surnet w celu prowadzenia operacji na rynkach pieniężnych i kapitałowych. Środki Ciechu (i jego spółek zależnych) zostały w niejasnych jak dotąd okolicznościach wyprowadzone z kraju. Biuro Surnet utraciło licencję.

Obecnie trwa postępowanie wyjaśniające szereg aspektów jego działalności. Dnia 27 marca 2002 r. Prokuratura Okręgowa w Warszawie wszczęła śledztwo w sprawie działania Zarządu firmy Ciech na szkodę w/w spółki, tj. o przestępstwo z art. 585 Kodeksu Spółek Handlowych.

Kombinat Górniczy

Hutnictwa Miedziowego

KGHM Polska Miedź

Konstruując plan na 2001 r. zarząd przyjął błędną prognozę cen miedzi na poziomie aż 1800 USD za tonę, w sytuacji gdy większość prognoz oscylowała poniżej 1650 USD/t. Przyjęto także do planu kurs walutowy 4,35 zł/ USD. Do tak przyjętych założeń dostosowano koszty i wydatki. Zarząd nie reagował na żadne sygnały z rynku, co było jego obowiązkiem, zwłaszcza w sytuacji, gdy cena miedzi spadła poniżej 1600 USA za tonę, a kurs dolara również odbiegał od przyjętych w planie założeń. Wydatki i koszty realizowano zgodnie z zawyżonym planem, a nawet je przekraczano. Zwiększano też obciążenie kredytowe, które wynosiło: w 1999 r. — 1,7 mln zł, na koniec 2000 r. — 33,5 mln zł, natomiast na koniec 2001 r. 1 935 mln zł.

W rezultacie doszło do katastrofy finansów spółki. Jeszcze w 2000 r. KGHM osiągnęła zysk netto 618 mln zł. W 2001 r strata wyniosła 190 mln zł.

Telefonia Dialog (spółka utworzona do organizowania telefonii lokalnej): poziom nieprofesjonalizmu przy tej transakcji rodzi podejrzenie, że było to świadome działanie na szkodę KGHM. KGHM dokupił 50 proc. akcji Telefonii Dialog za kwotę 340 mln zł (równowartość rocznych potrzeb inwestycyjnych KGHM w głównym ciągu technologicznym). Stał się w ten sposób jedynym akcjonariuszem spółki, a ponadto przyjął na siebie także zobowiązania dotyczące spłaty jej zadłużenia, które wynosiło wówczas 400 mln zł. Całość tej inwestycji sfinansowano z kredytu krótkoterminowego wysokości 1,2 mld zł, który następnie - wobec niemożności jego obsłużenia - musiał zostać przekształcony w długoterminowy. Za usługi doradcze firma Bank Paribas pobrała wynagrodzenie 400 tys. USD oraz 15 tys. USD za każdy miesiąc poszukiwania inwestora strategicznego, którego nie znaleziono.

KGHM zakupił za 26 mln zł pakiet akcji w Telewizji Familijnej dający mu 11,96 proc. głosów na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy. Ponadto udzielono tej firmie pożyczki w wysokości kolejnych 26 mln zł. Podstawą decyzji były m.in. rekomendacje firm doradczych (PriceWaterhouseCoopers, Ośrodek Badania Opinii Publicznej oraz Dom Maklerski BMT), które przewidywały wewnętrzną stopę zwrotu (IRR) na poziomie 56 proc., a stopę zwrotu z inwestycji na poziomie 40 proc. rocznie (!). W 2002 r. spodziewano się już zysku netto około 120 mln zł. Odmowa podjęcia tej inwestycji była bezpośrednią przyczyną odwołania w 1999 r. ze stanowiska Prezesa Zarządu Stanisława Siewierskiego.

Telewizja Familijna, nigdy nie wygenerowała zysku, a obecnie jest zagrożona upadłością. Oznaczało to konieczność utworzenia rezerwy w wysokości 52 mln zł na pokrycie straconej kwoty.

Osobną kwestię stanowi wątpliwość natury fundamentalnej, co do legalności zawiązania spółki Telewizja Familijna. Około 57 proc. głosów na WZA tej spółki przyznano akcjom aportowym pokrytym licencją na nadawanie programu telewizyjnego. Aport ten ma wartość ograniczoną w czasie — licencja ważna do 2004 roku, a jego ewentualne dalsze trwanie uzależnione jest od zdarzenia przyszłego i niepewnego. jakim jest przedłużenie licencji przez KRRiTV.

Poprzedni Zarząd KGHM Polska Miedź przyjął na siebie zobowiązanie do zainwestowania ww. funduszu kwoty 25 mln USD nie otrzymując w zamian gwarancji uczestnictwa w organach nadzorujących jego działalność. Podstawą decyzji była autoprezentacja funduszu obiecującego stopę zwrotu na poziomie 20-28 proc. rocznie. Dotychczas KGHM wpłacił 5 mln USD notując stratę wysokości 3,2 mln zł.

Zarząd Mariana Krzemińskiego najpierw zastopował prace nad eksploatacją złoża Kimpe nie bacząc na poniesione już koszty związane z przygotowaniem inwestycji, a następnie podjął nieumiejętną próbę powrotu do tego projektu. W tym celu zawarto umowę ze spółką King & King bez wcześniejszego zbadania jej wiarygodności.

Umowa opiewała na 1,5 mln USD, z czego 750 tys. USD wypłacono w chwili przystąpienia do projektu. Umowa nie przyniosła żadnych efektów. Koszty poniesione przez KGHM na rzecz tej inwestycji i kwalifikowane jako straty z powodu odstąpienia od niej szacuje się na około 32 mln USD.

Wbrew ustawie o rachunkowości zarząd nie stworzył w odpowiednim czasie rezerw na nieściągalne należności i stracone inwestycje. W miesięcznych prezentacjach wykazywano zysk także wtedy, gdy go nie było, co wprowadzało w błąd akcjonariuszy i inwestorów giełdowych. Nie stosowano zabezpieczeń przed ryzykiem zmiany kursów walutowych i cen miedzi.

Zaciągnięto kredyt w wysokości 200 mln zł na wypłacenie dywidendy. Pod koniec 2001 r. rozpoczęto praktykę rolowania kosztów zaciągając zobowiązania do spłacenia w latach następnych. Koszty rolowane wyniosą w 2002 r. nie mniej niż 50 mln zł. Podobne praktyki stosowano w ramach grupy kapitałowej. W skrajnym przypadku spółka zależna Legmet na koniec grudnia 2001 r. wykazała stratę 0,5 mln zł, podczas gdy w rzeczywistości wynosiła ona 6 mln zł.

Łamano zasady wyboru wykonawców robót i usług oraz dostawców na rzecz KGHM określone w wewnętrznych regulaminach spółki. W listopadzie i grudniu 2001 r. podpisano z prywatnymi firmami umowy w sprawie świadczenia usług serwisowych, remontów, prefabrykacji, itp. na łączne kwoty odpowiednio — 35 mln zł, 22 mln zł i około 12 mln zł. Kontrakty te zostały rozdane z wolnej ręki bez wymaganych w takiej sytuacji przetargów. Taka praktyka spowodowała, że w roku 2001, gdy w obliczu postępującej recesji wszyscy dostawcy i usługodawcy prześcigali się w promocjach i rabatach, w KGHM koszty zaopatrzenia wzrosły aż o 10 proc., a o 8,5 proc. wzrosły koszty usług remontowych mimo, że nie prowadzono żadnych nadzwyczajnych inwestycji ani zakupów.

Łączna suma wszystkich wydatków z tytułu umów i zleceń na reklamę, umów sponsorskich i darowizn (bez wydatków na reklamę Telefonii Dialog) wyniosła w latach 2000-2001 około 44 mln zł, w tym:

- na rzecz diecezji, parafii, duszpasterstw, stowarzyszeń parafialnych i instytucji kościoła rzymskokatolickiego — 8,6 mln zł (w tym parafia św. Brygidy w Gdańsku ponad 0,9 mln zł, parafia św. Brata Alberta w Kolbuszowej 0,34 mln zł),

- na rzecz organizacji związkowych, stowarzyszeń i klubów politycznych — 1,75 mln zł, w tym około 1,5 mln zł na organizacje mające w nazwie NSZZ „Solidarność”, Akcja Wyborcza Solidarność, itp.

- na rzecz jednego tylko klubu sportowego (Iskra Kochlice związanego z NSZZ „Solidarność” Zarządu Regionu „Zagłębie Miedziowe”) — 493 tys. zł.

- przygotowanie i opracowanie dwutygodnika „KGHM Wiadomości” — 15 tys. zł miesięcznie (ryczałt niezależnie od kosztów produkcji),

- Agencja Art-Media — zamieszczenie w trakcie dwóch miesięcy tekstów promocyjnych w dzienniku „Życie” — 300 tys. zł — żaden tekst się nie ukazał,

- „Tygodnik Solidarność” — 162 tys. zł bez sprecyzowania katalogu usług — brak efektów na łamach,

- Dolnośląski Przegląd Europejski — 255 tys. zł — ocena współpracy jw.

- Agencja MDI z Gdańska — 80 tys. zł netto miesięcznie — stałe zlecenie na obsługę PR,

- przedsiębiorstwo produkcyjno-handlowo-usługowe Dekom z Gdańska za przeprowadzenie akcji promującej KGHM podczas XI Krajowego Zjazdu NSZZ „Solidarność” — kwota 100 tys. zł oraz uroczystości rocznicowych 31 sierpnia, w 2000 r. — 250 tys. zł.

- KGHM pokrył koszty szkolenia medialnego Mariana Krzaklewskiego w trakcie kampanii prezydenckiej w hotelu Bornit w Szklarskiej Porębie.

- Sponsorowanie Fundacji „Księga X-lecia Polski Niepodległej” kwotą 250 tys zł (promocja KGHM wraz z promocją wydawnictwa). Księga została wydana na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, która przekazała Fundacji na ten cel około 230 tys zł.

- Podobną politykę darowizn i sponsoringu prowadziły spółki zależne, nie bacząc na pogłębiające się własne zadłużenie. Przykładowo — Telefonia Dialog mając już zadłużenie w wysokości 400 mln zł, sponsorowała jeden z klubów żużlowych kwotą 2 mln zł.

W KGHM Polska Miedź na stałe lub okresowo zatrudniano osoby, których kwalifikacje trudno ocenić jako niezbędne dla statutowej działalności spółki.

Przykładowo, w KGHM pracowali były szef urzędu Mieszkalnictwa i Rozwoju Miast Stanisław Najnigier, były wojewoda legnicki Wiesław Sagan i były wiceprezydent Lublina Dariusz Mika. Za najbardziej kuriozalne należy uznać zatrudnienie byłego szefa regionu NSZZ i posła AWS Jacka Swakonia, który po przegranych wyborach, przez trzy miesiące pracował w spółce zależnej Interferie i po odwołaniu otrzymał odprawę wysokości 160 tys. zł.

Zatrudniano także b. gen. UOP Wiktora Fonfarę na stanowisku konsultanta ds. systemów zabezpieczających. Firma wykonawcza wdrażająca te zabezpieczenia została wybrana na podstawie fikcyjnego przetargu, a dostawcę powołano z wolnej ręki. Ogólne koszty poniesione w związku z instalacją tego systemu wyniosły około 12 mln zł, gdy tymczasem jego wartość oszacowano na około 1,5 mln zł. Sprawę skierowano do prokuratury.

Umowy doradcze i eksperckie od II połowy 1999 r. kosztowały spółkę łącznie 27 mln zł. Były zawierane z reguły z wolnej ręki, niezależnie od wysokości kwoty. Usługi audytorskie w samym tylko roku 2001 pochłonęły 7,5 mln, a prawne około 4,5 mln zł.

Dla blisko 100 stanowisk skonstruowano swoiste skrzyżowania umowy o pracę z elementami kontraktu. Pozwalało to omijać Przepisy Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy i wypłacać nienaturalnie wysokie wynagrodzenia oraz odprawy i odszkodowania sięgające dwuletnich zarobków. Przykładowo - kierowca prezesa Krzemińskiego otrzymał wynagrodzenie 40 tys. zł miesięcznie, a jego sekretarki po 30 tys. zł. Prezesowi jednej ze spółek zależnych po zaledwie trzech tygodniach od objęcia stanowiska, wypłacono premię w wys. 100 tys. zł.

Zachodzi podejrzenie wyłudzenia od KGHM kwoty około 490 tys. zł pod pretekstem napraw będącego na gwarancji samochodu służbowego BMW. Faktury na remonty opiewają na kwotę 375 tys. zł, a za około 90 tys. zł wymieniono 10 kompletów opon. W toku oględzin stwierdzono, że samochód faktycznie jeździł przez cały czas użytkowania na oponach fabrycznych. Firmową kartą kredytową pokryte zostały kilkakrotnie rachunki kierowców prezesa Krzemińskiego za jednorazową konsumpcję w wys. 3 tys. i więcej zł. Koszty delegacji krajowych 1-2 osób (noclegi i konsumpcja) wynosiły niekiedy po około pół miliona złotych.

KGHM Polska Miedź opłacał wynajem willi w Podkowie Leśnej. Brak dokumentacji dotyczącej celu wynajmu, regulaminu wykorzystania i osób uprawnionych.

Prezes Marian Krzemiński i wiceprezes Marek Sypek zlecili opracowanie opinii prawnej, za 80 tys. zł. Praca o objętości trzech stron maszynopisu nie zawiera treści uzasadniających tak wysokie honorarium.

Ww. opisane kwestie są przedmiotem odrębnych postępowań prowadzonych przez Prokuratury Okręgowe w: Katowicach, Tarnowie, Legnicy i Wrocławiu oraz Rejonowej w Lubinie.

Odrębną kwestię stanowią poręczanie majątkiem KGHM przez wiceprezesa zarządu Marka Sypka prywatnych operacji kapitałowych na Giełdzie Londyńskiej oraz powiązania KGHM i osób w nim zatrudnionych z tzw. aferą salezjańską (Fundacja pomocy dla młodzieży im. św. Jana Bosco).

Kopex

Systematycznie malały zyski z działalności gospodarczej i zyski netto Kopex. Wynik netto w 1988 r. wyniósł: zysk 9,5 mln zł, w latach 1999-2000 zyski spadły do około 5 mln rocznie. W grudniu ubiegłego roku poprzedni zarząd podał do publicznej wiadomości prognozę wyniku: zysk w wysokości 2 mln zł. Tymczasem rok 2001 zamknie się stratą (19 mln zł). Konieczne jest wyjaśnienie przesłanek, którymi kierowano się, publikując całkowicie nierealną prognozę, w oczywisty sposób wprowadzającą w błąd akcjonariuszy i inwestorów (akcje KOPEX są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych).

W okresie sprawowania funkcji przez poprzedni Zarząd zadłużenie kredytowe Kopex wzrosło 31-krotnie. W momencie obejmowania funkcji przez poprzedników spółka była zadłużona w bankach jedynie na kwotę 1,5 mln zł i posiadała 51,8 mln środków pieniężnych. Obecne zadłużenie Kopexu wynosi 47 mln zł.

W minionych latach Kopex utracił znaczną część rynków zbytu. Szczególnie dotkliwa jest utrata rynku rosyjskiego. Niewykorzystano też koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej w 1999 roku oraz koncesji na obrót paliwami ciekłymi z roku 2000.

Na obecnej kondycji finansowej grupy kapitałowej Kopex i spółek zależnych zaciążył brak wyraźnej strategii podmiotu dominującego wobec jednostek powiązanych. Wystąpiła synergia negatywna w postaci wyprowadzania ze spółki matki działalności rentownej do spółek zależnych i stowarzyszonych. Ponadto dla spółki-matki istnieje ryzyko straty z tytułu udzielonych spółkom zależnym pożyczek (5,4 mln) gwarancji i poręczeń (8,5 mln zł) oraz ryzyko utraty nieruchomości (hipoteka 9,55 mln zł).

Zarząd Kopexu uruchomił nową działalność: handel węglem w zamian za wierzytelności. Często były to transakcje papierowe, w których nigdy nie uzyskano zapłaty. W efekcie wzrosła wartość należności przeterminowanych. W 1988 r. wynosiły one 8,3 mln zł, a więc 13,9 proc. ogółu należności; na dzień 14 lutego 2002 r. kwota ta wzrosła do 41,6 mln zł, co stanowi blisko połowę ogółu należności.

Lubelsko-Małopolska Spółka Cukrowa

W wyniku przeprowadzonych w cukrowniach zrzeszonych w L-MSC kontroli skarbowych, obejmujących przestrzeganie ustawy cukrowej, stosowania cen minimalnych oraz rozliczeń podatkowych z budżetem, Urzędy Skarbowe naliczyły zaległości podatkowe i dodatkowe zobowiązania za lata obrotowe 1998 i 1999 na łączną kwotę 43,4 mln zł. Po dokonaniu zabezpieczeń i częściowych zapłat pozostało do uregulowania około 34 mln zł. Egzekucja tych należności oznaczałaby dla cukrowni zrzeszonych w spółce ryzyko upadłości.

W należącej do L- MSC Cukrowni Przeworsk zagubiono protokół NIK i obecnie Izba prowadzi powtórnie kontrolę. Wystąpiły straty i szkody na tle realizacji ustawy cukrowej. L-MSC w celu ratowania limitów w okresie czerwiec-październik 2001 zakupiła od 7 cukrowni cukier wartości 22 590 tys. zł. Poniesiono koszty składowania cukru oraz koszty odsetek bankowych. W łącznym rozliczeniu tej operacji po sprzedaży cukru L-MSC poniosła straty wysokości 587 tys. zł.

Po dokonaniu oceny sytuacji w cukrowniach Przeworsk i Werbkowice stwierdzono działania na szkodę tych spółek i skierowano doniesienia do Prokuratur w Hrubieszowie i Przeworsku.

Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych PAIZ

Działalność statutowa PAIZ była w latach 1997-2001 finansowa głównie z trzech źródeł: w formie dotacji podmiotowej ze środków budżetowych, których dysponentem był Minister Gospodarki, z innych środków budżetowych na wykonanie zadań zleconych oraz ze środków komercyjnych uzyskiwanych ze sprzedaży towarów i usług. Kwoty dotacji podmiotowej wynosiły w 1999 r. — 4 mln zł, w 2000 r. — 5,3 mln zł, 2001 — 8 mln zł. Natomiast łączne przychody PAIZ wynosiły odpowiednio w kolejnych latach: 1999 r. — 6,146 mln zł, w 2000 r. — 11,746 mln zł, w 2001 r. — 9,571 mln zł. Zmniejszanie się zleceń finansowanych przez budżet nie skłoniło poprzedniego Zarządu do wypracowania koncepcji działania, pozwalającej zwiększyć przychody ze sprzedaży. Przeciwnie.

Posiadając zapewnione źródło finansowania ze środków budżetowych, mimo niezwiększenia się ani statutowych ani zleconych zadań Agencji znacznie zwiększono w niej zatrudnienie, przy czym większość nowozatrudnionych pracowników otrzymała umowy na czas nieokreślony. Wzrost zatrudnienia w 2001 r. spowodował zwiększenie kosztów osobowych agencji na rok 2002, tak że wynoszą aktualnie stanowią one 50 proc. wszystkich kosztów. W takim kształcie programowym PAIZ okazał się być organizmem niezdolnym do istnienia: nowemu zarządowi Agencji pozostawiono w spadku zadanie zdobycia ze źródeł komercyjnych kwoty 650 tys. zł na pokrycie kosztów stałych i realizację zadań statutowych!

Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej

Poczta Polska

W świetle ustaleń nowego Zarządu oraz raportów Najwyższej Izby Kontroli (głównie Informacji o zawieraniu i realizacji umów w PPUP PP) skala niegospodarności, błędów w zarządzaniu oraz nadużyć zagroziły zdolności przedsiębiorstwa do realizacji ustawowych obowiązków.

Przykładowo:

Błędnie i z naruszeniem Ustawy o zamówieniach publicznych zawarte kontrakty zaopatrzeniowe spowodowały zagrożenie dostaw dla Poczty Polskiej szeregu niezbędnych wyrobów i usług zewnętrznych, przede wszystkim dostaw paliwa.

W następstwie zaciągniętych zobowiązań zagrożona jest płynność finansowa przedsiębiorstwa. Znacząco spadł wolumen sprzedaży usług i wyniku finansowego za rok 2001. Zysk netto planowany był na 18 mln, a wykonany poniżej 4 mln zł.

Przychody były niższe od planowanych o ponad 100 mln zł. Wystąpiły trwałe trendy spadkowe w niemal wszystkich rodzajach usług realizowanych przez Pocztę Polską, a przychody generowano wyłącznie poprzez wzrosty cen za usługi. Wydajność pracy liczona wielkością sprzedaży w cenach stałych na 1 zatrudnionego w latach 1999-2001 stale spadała, podczas gdy wydatki na wynagrodzenia w tych latach realnie wzrosły o około 7 proc. Brakowało aktywnego zarządzania posiadanym majątkiem, głównie trwałym. Nieefektywnie zarządzano zapasami i kosztami. Przykładem może być zamawianie produkcji skrzynek pocztowych za kwotę ponad 11 mln zł, w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo posiada zapasy takich skrzynek na ponad rok.

Przedsiębiorstwo nie posiada: Strategii przedsiębiorstwa, Programu dostosowania Przedsiębiorstwa do Unii Europejskiej oraz planu długookresowego. W przedsiębiorstwie opracowano (wydatkując duże środki na zlecenia zewnętrzne) wiele wariantów projektów strategii, nie podjęto jednak wiążących decyzji w tym zakresie.

Plany rzeczowo-finansowe miały charakter roczny. Skutkiem było przechodzenie konsekwencji decyzji inwestycyjnych na lata następne. W rezultacie Poczta Polska będzie kontynuować w roku bieżącym i następnych rozpoczęte już zadania inwestycyjne o łącznej wartości ponad 450 mln zł. Przekracza to możliwości finansowe przedsiębiorstwa. Z tego m.in. powodu Poczta Polska była zmuszona do otwarcia linii kredytowej na kwotę 150 mln zł, w celu zachowania bieżącej płynności płatniczej.

Nie opracowano strategii rozwoju Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej, (która dziś obejmuje m.in. Bank Pocztowy, Powszechne Towarzystwo Emerytalne Pocztylion, Pocztowy Fundusz Leasingowy). Nie podjęto prób skorelowania planów rozwoju poszczególnych podmiotów zależnych z założeniami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Nie funkcjonował system nadzoru właścicielskiego. Szereg projektów inwestycyjnych zostało skierowanych do realizacji z naruszeniem wewnętrznych procedur przedsiębiorstwa.

Bez oceny efektywności ekonomicznej, a nawet bez wniosku działu merytorycznego skierowano do realizacji następujące projekty:

a) Sieć rozległa WAN (nakłady 170 mln zł) — brak biznes planu na przyszłość, analizy dodatkowych nakładów niezbędnych dla efektywnego jej wykorzystania, kosztów eksploatacyjnych oraz wymiernych efektów;

b) CER Warszawa — nakłady 450 mln, w tym 50 mln zł na pilotażowy program śledzenia przesyłek, który nie może być skutecznie wdrożony i sprawdzony, gdyż jest instalowany w jednym tylko obiekcie;

c) Planowano bardzo kapitałochłonne inwestycje (m. in. terminale paczkowo-listowe) bez całościowego programu modernizacji infrastruktury i logistyki pocztowej.

System ekonomiczno-finansowy Poczty Polskiej jest zdezaktualizowany, a obowiązujące zasady nie były przestrzegane. Poszczególne jednostki organizacyjne PP rozliczają się pomiędzy sobą fakturami VAT, posiadają własne nr NIP, a zlecenia dla Centrum Badawczo-Szkoleniowego dotyczące opracowań z zakresu inwestycji powodowały dodatkowe angażowanie środków inwestycyjnych.

Stosowane w przedsiębiorstwie liczne systemy informatyczne: finansowo-księgowe oraz obsługi klientów (i pozostałe) nie współpracują ze sobą w niezbędnym zakresie, nie są też w znacznej części zatwierdzone do stosowania. Wielorakość stosowanych rozwiązań oraz zakres faktycznej informatyzacji pozostaje w istotnej rozbieżności z potrzebami, a także z dotychczas poniesionymi nakładami inwestycyjnymi w tej dziedzinie.

Polityka handlowa i cenowo-upustowa PP nie była polityką aktywną i prorynkową. Często bardziej sprzyjała interesom konkurencji, niż budowaniu pozycji konkurencyjnej Poczty Polskiej (np. liczne firmy mailingowe rozwijają działalność własną dzięki stosowanym przez Pocztę upustom).

Konieczność regulowania w roku bieżącym zobowiązań wynikających z umów zawartych w latach poprzednich, a nie przynoszących wymiernych korzyści przedsiębiorstwu szacuje się, na co najmniej 11 mln zł. W związku z brakiem w przedsiębiorstwie podstawowych uregulowań w zakresie obiegu dokumentów księgowych oraz centralnego rejestru umów, a także brakiem oryginałów wielu umów zawartych z kontrahentami, nie można jednak stwierdzić, czy wszystkie tego rodzaju umowy zostały już ujawnione. Wiele z nich wymaga pilnych renegocjacji lub wypowiedzenia, ze względu na to, że w oczywisty sposób naruszają interesy Poczty, gwarantując jednostronne korzyści kontrahentom. Niekiedy będzie to niezwykle trudne. Część zawartych umów o niekorzystnych dla Poczty Polskiej rozwiązaniach jest obwarowana karami umownymi w wysokości 5-10 mln USD na wypadek ich rozwiązywania.

Poważne nieprawidłowości, niegospodarności i nadużycia w zarządzaniu środkami przedsiębiorstwa, opisane w protokołach kontroli NIK oraz Ministerstwa Infrastruktury, spowodowały wszczęcie szeregu postępowań przez organy ścigania oraz aresztowanie trzech byłych pracowników wysokiej rangi.

Pekaes

Skonsolidowany wynik netto grupy Pekaes za 2001 r. zamknie się stratą netto wysokości około 18 mln zł. Na dziewięć spółek grupy Pekaes tylko trzy (poza spółką dominującą) zanotowały w 2001 r. skromny zysk. Łączna strata pozostałych 6 spółek grupy wyniesie około 47 mln zł wobec planowanego przez poprzedni zarząd zysku wysokości około 21 mln zł. Rentowność działalności operacyjnej grupy w 2001 r. była ujemna i wyniosła (-1,66 proc.) wobec odpowiednio +2,84 proc. w 1998 r., +1,19 proc. w 1999 r. i +0,5 proc. w 2000 r. W ciągu ostatnich czterech lat nastąpił spadek wartości majątku trwałego grupy Pekaes o 28 proc., tj. o około 84 mln zł. W grupie Pekaes od 1998 r. nie dokonywano nowych zakupów taboru, co oznacza, że użytkowany sprzęt samochodowy jest obecnie w znacznym stopniu wyeksploatowany.

W latach 1998-2000 zostały zerwana lub zamrożona współpraca biznesowa z wieloma partnerami zagranicznymi, co dramatycznie osłabiło pozycję rynkową zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych spółek grupy (dotyczy to takich uznanych wieloletnich partnerów, jak: Michelin, Iveco, Bosch, Volvo, Renault).

W kadencji poprzedniego Zarządu podjęte zostały dwie oczywiście błędne inwestycje, które nie przyniosły efektu gospodarczego. Są to system satelitarny na kwotę 93 tys. zł i program komputerowy Hyperion na kwotę 960 tys. zł. Ponadto nowy Zarząd stwierdził trwałą utratę wartości obiektu przy ul. Siedmiogrodzkiej w Warszawie w wysokości około 600 tys. zł oraz pakietów akcji dwóch spółek zależnych w łącznej wysokości około 21,7 mln zł. Konieczne było też utworzenie rezerw na należności długoterminowe z tytułu pożyczek poręczeń i kredytów leasingowych dla znajdujących się w złej sytuacji spółek zależnych w łącznej wysokości około 6,5 mln zł.

Spółka ponosiła wysokie koszty ogólnego zarządu, rosnące w tempie nieuzasadnionym potrzebami firmy. Zawierano umowy, których wartość znacznie odbiegała od stawek rynkowych za podobne świadczenia. Przykładowo: za dwa szkolenia na temat zasad rachunkowości zapłacono tej samej osobie fizycznej odpowiednio kwoty 60 tys. i 40 tys. zł. Z firmą doradztwa personalnego zawarto umowę na kwotę 27 tys. zł dotyczącą rekrutacji na stanowisko prezesa zarządu jednej ze spółek zależnych. Prezesa powołanego z rekomendacji tej firmy odwołano po trzech miesiącach pracy.

Zawarto umowę z firmą doradczą ustalając wynagrodzenie zryczałtowane w wysokości 7 tys. zł miesięcznie (brak udokumentowanych efektów pracy). W nieudokumentowany sposób wydatkowano duże środki na reklamę. Dokonywano darowizn (np. w 2001 r. na rzecz Fundacji Dzieło Nowego Tysiąclecia 150 tys. zł). Do 2001 r funkcjonował rozbudowany ponad potrzeby system korzystania z samochodów służbowych i telefonów komórkowych.

W ostatnich miesiącach 2001 r. bez żadnej uzasadnionej przyczyny uprzywilejowano finansowo pewną grupę pracowników, poprzez przyznanie im wysokich podwyżek, odpraw lub pożyczek z ZFŚS. Przekazywano środki w formie darowizn na rzecz różnych podmiotów, z którymi do tej pory firma nie współpracowała, np. Katolickiego Stowarzyszenia Dziennikarzy. Część pracowników w sposób nieuzasadniony zmianą zakresu obowiązków uzyskała zmianę warunków umowy o pracę na znacznie korzystniejsze. Przykładowo: była dyrektor Zarządzania Zasobami Ludzkimi uzyskała wydłużenie okresu wypowiedzenia do trzech miesięcy mimo, że pracowała dopiero 11 miesięcy, a także prawo do dodatkowej odprawy w przypadku rozwiązania umowy o pracę.

Skala rażącej niegospodarności i dezorganizacji w spółkach holdingu uzasadnia ocenę, iż niektóre z nich z trudem mogą być uważane za przedsiębiorstwo. Dotyczy to dezorganizacji systemu księgowania i rozliczeń wewnętrznych, kontroli wewnętrznej, zniszczenia schematów organizacyjnych, łamania wewnętrznych procedur i podpisywania umów (zaciągania zobowiązań jednoosobowo przez prezesów), zwalniania doświadczonych pracowników, którzy przechodzili do konkurencji wraz z prowadzonymi przez siebie klientami.

Po doprowadzeniu do destrukcji sprawnie działającego systemu windykacji należności, ważnym problemem stały się nieściągalne wierzytelności od klientów.

Przykładem może być spółka Pekaes Multi-Spedytor Sp. z o.o. mająca kilkanaście tysięcy nie spłaconych faktur, mająca przeterminowane należności na kwotę ponad 30 mln zł. Natomiast w spółce ATB TRUCK przeterminowanych należności jest około 200 na kwotę około 725 tys. zł.. Sprzedawano pojazdy ciężarowe i koncesje nie odnawiając majątku (2000 r. - 152 pojazdy i 152 koncesje, a w 2001 r. - 14 pojazdów i 14 koncesji). Trwała nieustanna karuzela kadrowa. W jednej ze spółek w ciągu dwóch lat zmieniło się czterech prezesów. Brak strategii właścicielskiej doprowadził do konfliktu cywilnoprawnego pomiędzy partnerami w spółce z większościowym udziałem Pekaes, powołanej do realizacji inwestycji biurowej w Warszawie na należącym do Pekaes gruncie.

Za szczytowe osiągnięcie dezorganizacyjne należy uznać wynajmowanie powierzchni biurowej firmie prowadzącej działalność konkurencyjną w stosunku do podstawowej działalności grupy Pekaes.

Nowy zarząd Pekaes oraz zarządy spółek grupy podejmują przewidziane prawem działania, kierując wnioski do prokuratury o ściganie oraz powództwa cywilne o odszkodowanie.

Polska Agencja Informacyjna PAI

W ciągu minionych trzech lat PAI utraciła swój informacyjny i wydawniczy charakter, pozycję rynkową i znaczenie opiniotwórcze. Przejawy, przyczyny i skutki tego stanu rzeczy to:

- brak wieloletniego i rocznych planów działania na kolejne lata, a także brak ogólnego i wydziałowych planów finansowych. Obecnie podstawą przychodów Agencji jest wynajmowanie powierzchni biurowych, co wobec objawów kryzysu na rynku nieruchomości w Warszawie grozi zapaścią finansową spółki;

- w ostatnich latach PAI utraciła na rzecz konkurencji (PAP lub innych agencji prywatnych) szereg. firmowych. biuletynów, broszur i wydawnictw; oznacza to w praktyce likwidację Redakcji Prasowej;

- wyrażono zgodę