Jeznach: Sukces firmy, która nie miała szefa

opublikowano: 21-05-2021, 14:15

Chciał mieć tylko więcej czasu dla siebie, a tu niespodzianka – zyski jego firmy poszybowały w górę. O tym, dlaczego warto rezygnować z hierarchii i nadzoru na rzecz samozarządzania, mówi Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i autor bestsellerowych książek o zarządzaniu.

Grunt pod nogami:
Grunt pod nogami:
W biznesie jest miejsce na marzenia, ale menedżer z głową w chmurach niekoniecznie jest szefem, którego potrzebuje pracownik, załoga, firma – mówi Andrzej Jeznach, przedsiębiorca i do niedawna prezes kilku firm z siedzibami w Hamburgu i Moskwie.
Marek Wiśniewski

„Puls Biznesu”: Andrzeju, ukazała się właśnie twoja najnowsza, kontrowersyjna książka Szef, którego szukamy. Czy to jedna z tych modnych ostatnio pozycji głoszących, że nadszedł kres hierarchii w biznesie?

Andrzej Jeznach: Stwierdzenie, że nadchodzi kres hierarchii, jest myśleniem utopijnym, a właściwie niepoważnym. Owszem, także w biznesie potrzebujemy utopii i marzeń, tyle że powinniśmy je traktować jako źródła inspiracji, punkt wyjścia do refleksji, ale nigdy jako drogowskazy. Budowa samozarządzającej organizacji jest możliwa, co udowodniłem na przykładzie własnej firmy, niemniej na powszechne urzeczywistnienie tej koncepcji, szczególnie w korporacjach, przyjdzie nam jeszcze trochę poczekać. Swoją książką chcę wywołać gorącą dyskusję na ten temat i sprawić, by w tej wymianie zdań wzięli udział szczególnie ci, którzy są zwolennikami silnej ręki w biznesie.

Z jednej strony folwarczna kultura zarządzania, z drugiej organizacja turkusowa, czyli odchodząca od sztywnych struktur, hierarchii. Gdzie między tymi ekstremami sytuuje się typowa firma, nie tylko w Polsce?

Chyba każdy zauważył wpływ nowego sposobu myślenia i przynajmniej próby stopniowego odchodzenia od klasycznego folwarcznego stylu. Nawet jeśli w dużej części turkus pozostaje w sferze deklaracji, politycznie poprawnych sloganów, coś drgnęło. Większość firm, w tym wielkie organizacje, podkreśla konieczność przeprowadzenia zmian w zarządzaniu. Działy HR, które wcześniej wykonywały tylko czysto kadrowe zadania, pracują naprawdę na najwyższych obrotach w poszukiwaniu nowych rozwiązań zadowalających pracowników.

Widocznych rezultatów brak.

Zgoda, ale wszystko wymaga czasu. Problem polega na tym, że gdy słyszymy o potrzebie zmian, uwaga kierowana jest na organizację, jej nowy schemat, pozbycie się przełożonych. To wypacza prawdę o tym nowym ruchu. Nie wystarczy rozluźnić stosunki hierarchiczne czy „wyrzucić z pracy menedżerów”, jak to dosadnie wyraził amerykański konsultant Gary Hamel. Nowy styl ma tylko wtedy szansę na szeroką akceptację, także wśród szefów, gdy przestanie propagować bierną, roszczeniową postawę pracownika, przekładając całą odpowiedzialność na zarządzających.

Dobitnie wyraża to podtytuł twojej książki: Rzecz o odpowiedzialności.

Otóż to. Nie wolno akcentować praw pracowników bez równoczesnego wskazania na obowiązki, odpowiedzialność każdej jednostki za los własny i wspólnoty, na konieczność samorozwoju. Wolność i odpowiedzialność to nierozerwalne atrybuty humanizmu w biznesie i zarządzaniu.

Książki autorstwa Andrzeja Jeznacha
Książki autorstwa Andrzeja Jeznacha
materiały prasowe

Zawsze się zżymasz, gdy ktoś cię nazywa twarzą turkusowej rewolucji w Polsce. Dlaczego?

Samo pojęcie „turkusowa rewolucja” niewiele mówi, a używane jest w najdziwniejszych kontekstach – choćby na określenie właściwie komunistycznego systemu spółdzielczego Roberta Owena, o którym piszę w jednym z rozdziałów. Każda próba odejścia od tradycyjnego, piramidowego modelu zarządzania łączona jest z turkusem. Weźmy za przykład holacracy – system, który zamiast hierarchii proponuje organizację w postaci kręgów, czyli współpracujących ze sobą grup. Doszło do tego, że za turkusowego uważa się nawet przyzwoitego kapitana okrętu wojennego mającego władzę absolutną, jeśli tylko traktuje marynarzy po ludzku. Już naprawdę trudno powiedzieć, kiedy w firmie zaczyna się robić turkusowo. Tymczasem część sympatyków tego ruchu myli turkus z mrzonkami o pięknym nowym świecie pracy.

Lubisz podkreślać, że twoja decyzja zmiany stylu zarządzania nie była wynikiem odpłynięcia w idealistyczne teorie.

Faktycznie. Stawiając na samozarządzanie, nie kierowałem się żadną ideologią. Moje wyjściowe motywy były prozaiczne. Chciałem mieć więcej czasu dla siebie i najbliższych, a nieoczekiwanie się okazało, że przychody i zyski poszybowały w górę. Nie tylko więc warto przekazać losy firmy w ręce ludzi, ale też to się opłaca.

Mimo kryzysu, pandemii polskie firmy osiągają zyski, zatrudniają, biznes kwitnie. Po co zmieniać coś, co dobrze działa?

Podobnie jak nie zmienia się koni w czasie przeprawy przez rzekę, tak też w biznesie nie zmienia się tego, co działa dobrze. Ale trzeba najpierw zadać sobie pytanie, czy to naprawdę dobrze działa – i szczerze na nie odpowiedzieć. Dokładnie tak zrobili ludzie, którzy zachęcili współpracowników do zaangażowania i przez to nie tylko osiągali zyski, ale zbili fortuny.

Obawiam się, że tam, gdzie mamy płaskie struktury, demokrację i partnerstwo, wcześniej czy później pojawi się nieformalny szef, na dodatek zamordysta. Czy podzielasz ten niepokój? Jak się bronić przed samozwańczymi liderami?

Sam się spotkałem z takimi sytuacjami w swojej firmie. Niektórzy sądzą, że w początkowym chaosie związanym ze zmianą mogą coś dla siebie ugrać, osiągnąć lepszą pozycję, zrobić karierę. Nie biorą pod uwagę tego, co się dzieje, gdy lider – zwykle większościowy właściciel – świadomie rezygnuje ze swoich przywilejów. Powstaje wówczas w zespole atmosfera, w której nasz zamordysta nie ma szans na rozwinięcie skrzydeł, szczególnie jeśli szef dobrze wykonuje swoją robotę. Większym niebezpieczeństwem jest to, co nazywam dyktaturą proletariatu – kiedy większość przejmuje stery, myśląc krótkowzrocznie o własnych profitach, zamiast o organizacji. Również z tym problem musiałem się zmagać we własnym biznesie i w książce szczegółowo opisuję, jak takiemu zagrożeniu stawić czoło.

To się opłaca:
To się opłaca:
Postawiłem na zaufanie do innych, wiarę w to, że jeśli ludziom stworzę warunki do rozwoju, oni poczują się jeszcze bardziej odpowiedzialni za firmę. Nie zawiodłem się – przyznaje Andrzej Jeznach.
Marek Wiśniewski

Nie przechwalasz się, że na drodze do turkusu wszystko ci wyszło. Przeciwnie: przez kolejne akapity twojej książki przebija pewien niedosyt, frustracja, poczucie niespełnienia autora. Co poszło nie tak?

Zasadniczo jestem zadowolony z tego, co osiągnęliśmy, a to nie tylko moje zdanie – twoje spostrzeżenie jest jednak słuszne. Moja firma pracowała efektywnie praktycznie bez nadzoru i hierarchii. Wiem więc, że organizacja może tak działać. Ale stałem się też świadom tego, jak bardzo przedsiębiorstwo wymaga bezustannej uwagi i troski. Stwierdziłem, że moje pierwsze motto „Szef, który ma czas – dla siebie” też działa, ale nie jest optymalnym punktem wyjścia. Szef musi mieć ciągle czas, ale dla firmy. Byłem w niej potrzebny do ostatniego dnia. Nie po to, żeby rządzić, zarządzać i delegować zadania, lecz aby być z ludźmi, przypominać im o tym, po co pracujemy, łagodzić mniejsze i większe spory. Takim dyskretnym przewodnikiem nie musi być wcale prezes, może to być inna osoba ciesząca się zaufaniem, autorytetem i szacunkiem ogółu. Ktoś, w czyją dobrą wolę i troskę wierzy załoga, oddział, zespół. To jest samozarządzanie, o którym marzyłem. Nie udało mi się więc zrealizować docelowego zadania: nie stałem się w mojej firmie naprawdę zbędny.

Żałujesz, że zasady zarządzania zmieniłeś dopiero 10 lat temu?

Rzeczywiście, zbyt późno zdecydowałem się na ten krok, bo aby z chaosu wyłonił się porządek, potrzebujemy czasu.

Prosta motywacja:
Prosta motywacja:
Moja zmiana stylu zarządzania nie była podszyta wielką ideą. Postawiłem na życie z dala od pracoholizmu, wypalenia zawodowego, depresji – ujawnia autor bestsellerowych książek o zarządzaniu.
Marek Wiśniewski

No więc jaki jest ten dobry, wymarzony szef, którego szukamy?

Nie może być zamknięty w starych schematach myślenia ani też ślepo oddany idei ratowania świata. Nie od dzisiaj polecam podejście filozofa Karla Poppera, jego krytyczny racjonalizm: nie szukajmy prawdy przez potwierdzanie swoich teorii. Skoncentrujmy się na obaleniu tez, pod którymi podpisujemy się obiema rękami. Szukajmy słabych stron wszystkich faworyzowanych przez siebie założeń i koncepcji – z ideą organizacji samozarządzającej włącznie.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane