Ponad jedna trzecia Polaków deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu roku — wynika z „Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy” przeprowadzonego na zamówienie Youniversity, streamingowego serwisu rozwojowego. Zleceniodawcy sondażu nie mają wątpliwości: aby przeciwdziałać odpływowi wykwalifikowanej kadry, pracodawcy powinni zadbać o jej zadowolenie. Podobnie uważa wielu coachów i konsultantów biznesowych. Nic dziwnego, że firmy wydają miliony na trenerów radości i dyrektorów ds. szczęścia oraz na gry i zabawy. Takie zajęcia i nazwy funkcji zawodowych mogą wydawać się śmieszne, a nawet dziwaczne, ale korporacje traktują je bardzo serio. Czy jednak powinny?
Satysfakcja jest przereklamowana
Promowanie szczęścia w pracy to nie zawsze dobry pomysł, ale mało kto ma odwagę to powiedzieć. Według wielu badań przekonanie, że szczęśliwy pracownik jest bardziej produktywny, mija się z prawdą. Niektóre zadowolone osoby rzeczywiście są mniej skłonne do odejścia z firmy, chętniej spełniają zachcianki klientów i bardziej angażują się w tworzenie pożądanych relacji społecznych, ale to wcale nie jest regułą. Nie brakuje obserwacji i analiz wykazujących stosunkowo słabe korelacje między satysfakcją a lojalnością, motywacją i efektywnością zatrudnionych.
Co gorsza, czasem dobre samopoczucie ogranicza ambicje i otwartość ludzi na wyzwania. Dr Gerald Ledford, prowadzący badania i konsultacje na rzecz spółek z listy Fortune 1000, dowiódł, że szczęście pomaga unikać w pracy poważniejszych problemów, takich jak konflikty oraz walka z układami i politycznymi gierkami.
— Zadowoleni pracownicy wpadają w pułapkę status quo, co przejawia się m.in. w mniejszej gotowości do zmiany stanowiska i podnoszenia kwalifikacji. Jeśli w firmie jest więcej takich osób, trudno sobie wyobrazić, że odniesie ona sukces w innowacyjności czy budowie kapitału intelektualnego — mówi dr Marek Suchar, socjolog i prezes agencji personalnej IPK.
Kolejna rzecz: zawodowy dobrostan może zniszczyć tzw. work-life balance i prowadzić do wypalenia. W książce „Uczucia w dobie kapitalizmu” Eva Illouz, socjolożka z Uniwersytetu Hebrajskiego w Jerozolimie, zwraca uwagę na niezwykły skutek uboczny, który towarzyszy próbie łączenia pozytywnych emocji z pracą. Osoby, które się temu poddają, zaczynają podchodzić do swojego życia prywatnego jak do obowiązków zawodowych. Rozmówcy izraelskiej uczonej postrzegali swoje osobiste sprawy jako coś, czym trzeba starannie zarządzać za pomocą narzędzi i technik typowych dla świata korpo. W rezultacie w ich życiu prywatnym coraz bardziej zanikało ciepło, a coraz bardziej dominowała kalkulacja. Część tych ludzi wolała spędzać czas w biurze niż w domu, przez co psuli swoje relacje z rodziną i przyjaciółmi. To zaś wcześniej czy później uderzało w ich samopoczucie, a ostatecznie wpływało negatywnie ich motywację.
Szczęście może także sprawiać, że większym wstrząsem okazuje się utrata pracy. Osoby, które postrzegają swojego pracodawcę jako kogoś, kto w dużej mierze nadaje sens ich życiu, czują się w przypadku zwolnienia z pracy całkowicie zdruzgotane.
Gdy praca staje się dla nas źródłem sensu życia i szczęścia, ryzykujemy uzależnieniem się od niej. Często wtedy idealizujemy swojego pracodawcę, zespół, szefa. Do czasu pierwszego większego zawodu. Może to być zwolnienie ulubionego kolegi, utrata premii lub trafienie pod skrzydła złego menedżera. Nierzadko w takich sytuacjach miłość zmienia się w rozczarowanie, niechęć lub nawet wrogość do firmy.
— Miodowy miesiąc pracownika w firmie może trwać nawet kilka miesięcy. Ale, jak w romantycznym związku, jego bezkrytyczna fascynacja tym miejscem zniknie. Bywa czasem tak, że ktoś, kto na początku nie widział żadnych mankamentów w korporacji, teraz dostrzega je wszędzie i swoim niezadowoleniem zaraża wszystkich wokół — uświadamia Stanisław Syty, menedżer międzynarodowych zespołów programistycznych z wieloletnim stażem.
Dołącz do uczestników corocznego kongresu “HR Summit 2023”, 18-19 września 2023, Warszawa >>
Koncentracja na szczęściu może także czynić nas samolubnymi — wynika z pewnego badania, którego uczestnicy dostali kupony loteryjne i mogli zdecydować, iloma z nich podzielić się z innymi, a ile zatrzymać dla siebie. Osoby będące w dobrym nastroju więcej kuponów zostawiały sobie. To oznacza, że przynajmniej w niektórych sytuacjach bycie szczęśliwym osłabia szczodrość.
Najwięcej zależy od szefa
Jak sprawić, by pracownicy byli szczęśliwi i zostali w firmie, a jednocześnie byli efektywni? Według cytowanego badania Youniversity klucz do sukcesu tkwi w odpowiednim zarządzaniu ludźmi przez bezpośrednich przełożonych. Z tego zadania dobrze wywiązują się tylko ci szefowie, którzy zapewniają przyjazną atmosferę, okazują szacunek podwładnym i skutecznie się z nimi komunikują.
— Jeśli lider umie stworzyć środowisko pracy, w którym wszyscy mają wspólne cele, nikt niczego nie musi się domyślać, każdy rozumie swoją rolę w strategii firmy, to chce się pracować. Jeśli natomiast menedżer improwizuje w pracy albo zarządza przez trzymanie kciuków, ludzie się frustrują i odchodzą — twierdzi Radosław Drzewiecki, założyciel i dyrektor zarządzający serwisu Youniversity.
Natomiast Stanisław Syty przestrzega przed stawianiem znaku równości między satysfakcją a dostarczaniem przyjemności i rozrywek na pokaz, jak kino czy koncert gwiazdy z Ameryki albo wypad do najdroższego w stolicy pubu po godzinach. Takimi rzeczami miło jest się chwalić na konferencjach poświęconych employer brandingowi, ale korzyść dla pracowników może być znikoma.
— Kto nie słyszał o przedsiębiorstwach, które co rusz organizują zagraniczne wyjazdy integracyjne lub zamieniają open space w plac zabaw z siłownią, piłkarzykami i automatami do gier, a zapominają o podstawach: godnych pensjach oraz odpowiednim wyposażeniu, bezpieczeństwie i higienie pracy? — mówi Stanisław Syty.
Dla Diane Tracy, autorki książki „Weź tę pracę i kochaj ją”, najważniejsze jest zaufanie do pracownika i danie mu szerokich uprawnień. Jeśli to lider decyduje, co jest naszym celem, żyjemy tylko po to, by doczekać weekendu i emerytury — tłumaczy. To łatwiejsza droga, bo nie musimy brać pełnej odpowiedzialności za siebie, ale na końcu czeka nas zniechęcenie, niskie poczucie własnej wartości i niezadowolenie z życia. Powinniśmy stworzyć nowe kryteria sukcesu, zdefiniować, czego oczekujemy od pracy, i wyznaczyć dla siebie własne cele — zaleca amerykańska ekspertka. Takie dojrzałe traktowanie zatrudnionych dużo więcej dla nich znaczy niż zatrudnianie trenerów radości i dyrektorów szczęścia.
Podwyżki, pokoje drzemek i wyjazdy integracyjne, a także treningi pozytywnego myślenia i dyrektorzy ds. szczęścia. Firmy zastanawiają się, co robić, by ludzie byli bardziej zmotywowani i czerpali więcej radości z pracy. Amy C. Edmondson, profesor Harvard Business School, docenia te wysiłki, ale jednocześnie uważa je za nieskutecznie, jeśli liderzy nie zapewniają pracownikom bezpieczeństwa psychicznego. Już w 1999 r. przeprowadziła badania wskazujące, że właśnie ten czynnik zwiększa satysfakcję i wydajność jednostek, zespołów i przedsiębiorstw.
W wydanej podczas pandemii książce „Firma bez strachu“ Edmondson pisze, dlaczego przegrywają organizacje, w których pracownicy nie mówią otwarcie o swoich błędach, problemach i obawach, bo spotyka się to z upokarzaniem, lekceważeniem lub krytyką. W takiej atmosferze mało kto jest gotowy dzielić się swoimi opiniami oraz zgłaszać i realizować ambitne pomysły. Tym samym przedsiębiorstwo traci to, co dzisiaj decyduje o sukcesie rynkowym — zdolności do poszukiwania rozwiązań i krytycznego myślenia