Według chińskiego przysłowia są cztery rodzaje koni. Pierwszy — gdy zasłabniesz lub zaśniesz na koźle, sam odprowadzi wóz do zagrody najkrótszą drogą. Drugi — jeśli jest dobrze kierowany, zrobi wszystko jak należy. Trzeci — dojedzie, gdzie trzeba, ale tylko wtedy, gdy potraktujesz go batem lub ostrogami. Czwarty — nawet gdy złamiesz na nim kij, zaprze się i dalej nie pociągnie. Już lepiej iść na piechotę.
Zarówno starożytni Chińczycy, jak też współcześni psychologowie motywacyjni podkreślają, że z przyczyn genetycznych lub wcześnie utrwalonych schematów myślenia pracownicy również pasują do tych profili. Przedstawiciele pierwszej i drugiej kategorii są najbardziej wartościowi — nie wymagają nadzoru i rygoru. Czy jednak można coś zrobić z reprezentantami trzeciej i czwartej grupy? Być może, ale niekoniecznie za pomocą strachu i kar. Zastanów się najpierw, czy jako szef nie przyczyniłeś się do tego, że niektórzy twoi pracownicy są tak mało przydatni i pozbawieni inicjatywy. Może jesteś niczym folwarczny ekonom, który chłopom narzucał swoją wolę?
Decyzyjność w dół
Według firmy analityczno-badawczej Gartner jeden na 10 badanych pracowników czuł się bardziej produktywny przy mniejszym nadzorze kierownictwa. Wielu — jeśli nie większość — nie cierpi mikrozarządzania i chce w pracy autonomii, czyli poczucia kontroli i wyboru. Kiedy mogą wybierać, doświadczają pozytywnych uczuć jako naturalnej nagrody. Satysfakcja przychodzi wraz z niezależnością.
Możliwość decydowania pracownicy cenią nawet bardziej niż wysoką pozycję zawodową — wynika z badania przeprowadzonego na Uniwersytecie w Kolonii. Zdaniem badaczy osoby z większą swobodą odczuwają mniejszą potrzebę posiadania formalnej władzy. Wniosek? Jeśli dasz podwładnym wolną ręką, przestaną tak zaciekle walczyć ze sobą o przywileje, prestiż i stanowiska.
W organizacjach przyszłości problemem będzie nie to, czy człowiek potrafi znieść nadmiar dyscypliny i standaryzacji, ale to, czy potrafi znieść nadmiar wolności.
Autonomia daje pracownikom głos i możliwość przedstawiania swoich opinii, obaw i odkryć. Jest to korzystne i dla pracowników, i dla firmy. Osoby, których pomysły i wkład są doceniane, pracują z większym oddaniem, skuteczniej i mądrzej. Dobrym przykładem jest stosowana w Google’u polityka „20 proc. czasu”, która pozwala specjalistom poświęcić dzień w tygodniu na pasjonujące ich przedsięwzięcia. Doprowadziła ona do powstania niektórych z najbardziej innowacyjnych produktów cyfrowego giganta, takich jak Gmail, Google Maps i AdSense.
Inny przejaw autonomii to pozwolenie zatrudnionym na popełnianie błędów i traktowanie ich jako lekcji. Tak jak dziecko nie nauczy się chodzić bez upadania na ziemię, tak pracownik nie rozwinie swoich umiejętności bez niepowodzeń. Choć słowo „niepowodzenie” raczej tu nie pasuje. Oprah Winfrey powiedziała: „Nie wierzę w porażkę. To nie jest porażka, jeśli cieszyłeś się tym procesem”.
Poznaj program “HR Summit 2023”, 18-19 września, Warszawa >>
Na rzemieślniczą modłę
Koniec z dyktowaniem ludziom warunków. Nadszedł czas na job crafting (w wolnym tłumaczeniu: zajęcia rzemieślnicze). To termin po raz pierwszy użyty w 2001 r. przez dwie psycholożki — Amy Wrzesniewski i Jane E. Dutton — do opisania sytuacji, w której zatrudniony kształtuje swoje metody realizacji zadań bez ingerencji lub wpływu przełożonego. Może działać jak rzemieślnik, z dużą dozą swobody, bez patrzącego mu na ręce szefa.
Choć job crafting nie jest ostatnim krzykiem zarządczej mody, dopiero od niedawna zdobywa świat korporacji. Wymaga przyznania pracownikowi szerokiej autonomii w zakresie wykonywanej przez niego pracy. W tym modelu każdy samodzielnie ustala godziny i tryb pracy, a także sposoby radzenia sobie z obowiązkami. Ludzie nie muszą przepuszczać każdej decyzji przez swoich liderów ani uzyskiwać zgody na każdą drobnostkę.
Tylu respondentów wskazało, że miało szefów uprawiających mikrozarządzanie, co spowodowało, że ponad dwie trzecie chciało zmienić pracę. 85 proc. pracowników przyznało, że mikrozarządzanie wpływa na nich negatywnie — wynika z badań przedstawionych w książce „My Way or the Highway: The Micromanagement Survival Guide” Harry’ego E. Chambersa.
Trzeba jednak pamiętać, że w polskich firmach przetrwała kultura folwarczna, na co pierwszy zwrócił uwagę prof. Janusz Hryniewicz, socjolog z Uniwersytetu Warszawskiego. Wzorem dawnych ekonomów niektórzy szefowie chcą decydować o wszystkim, a podwładny, czyli współczesny chłop pańszczyźniany, musi prosić przełożonego nawet o możliwość pójścia do toalety. Owszem — przesadzam, ale tylko trochę. Kto nie zna zwierzchnika, do którego w sprawie urlopu czy premii można pójść tylko wtedy, gdy ma dobry humor? Kto nie został skarcony za to, że wprawdzie dobrze obsłużył klienta, ale wbrew wytycznym kierownika?
Teraz wyobraźmy sobie idealną sytuację: firmy odchodzą od kontroli, rygoru i folwarcznych stosunków na rzecz przekazywania odpowiedzialności i decyzji w dół. Hierarchia ustępuje miejsca płaskiej strukturze, a surowe zasady zaufaniu. Sposób obchodzenia się z ludźmi zależy od wewnętrznych procedur i standardów, a nie od woli, kaprysu i nastroju menedżera. Każdy fachowiec zdaje sobie sprawę ze swoich kompetencji i wartości na rynku pracy, ale jest też sumienny. Rozumie, że autonomia i odpowiedzialność to dwie strony tej samej biznesowej monety. To się przekłada na lepsze wyniki poszczególnych jednostek, zespołu i przedsiębiorstwa. W takich realiach pracownicy i pracodawcy, szefowie i podwładni, czyli wszyscy mogą być zadowoleni.
Podsumowując — według chińskiego przysłowia nie wszystkie konie są równie wartościowe i użyteczne. Podobnie jest z ludźmi. Niektórzy są samodzielni, odpowiedzialni i zaangażowani w to, co robią. Inni z odrobiną wsparcia zrobią, co do nich należy. Jeszcze inni są tak mało zaangażowani i zaradni, że nie wiadomo, czy ich nie zwolnić. Zanim jednak to zrobisz, spróbuj ich zmienić. Już wiesz jak — przez stopniowe poszerzanie autonomii.