Oddziały bankowe świecą pustkami — to jeden z najbardziej zaskakujących wniosków z tegorocznego badania Jakość na bank, przeprowadzonego przez TNS Polska. Przez lata nasi bankowcy za punkt odniesienia do pisania biznesplanów brali średnie unijne wartości rozmaitych parametrów. W przypadku sieci oddziałów przeciętna dla krajów wspólnoty wynosi 460 placówek na 1 mln mieszkańców.
W Polsce mamy ich 379, ale w Niemczech 448, w Belgii 723, a w Hiszpanii, gdzie sieć ma największą gęstość, 835. Tyle że właśnie w Hiszpanii rozpoczął się już proces zamykania placówek bankowych. EFMA przewiduje, że w 2014 r. istnieć będzie 25 tys. z 42 tys. działających tam w 2012 r. oddziałów.
Informacja dobra i zła
Czy sieć bankowa w Polsce jest wystarczająco gęsta, czy widać jeszcze prześwity, a może czas spruć kilka oczek? Na razie oznak kryzysu bankowości oddziałowej u nas nie widać. Z ankiety rozesłanej do banków wynika, że sieć kurczy się tylko nieznacznie (ścięły ją jedynie Citi Handlowy i Nordea). Kilka instytucji zapowiada dalszą terytorialną ekspansję.
Jeśli jednak spojrzeć na dane Komisji Nadzoru Finansowego, można dojść do wniosku, że placówki czasy świetności mają za sobą. Najwięcej było ich w czerwcu 2009 r. — ponad 15 tys. Do maja tego roku liczebność sieci zmniejszyła się do 13,8 tys. Mimo że spora część placówek została zamknięta, zatrudnienie w oddziałach zmieniło się nieznacznie. W maju 2011 r. w sieci pracowało 105,8 tys. bankowców. Dwa lata później — 101,3 tys.
Michał Dubno z Deloitte Polska uważa, że w świetle raportu Jakość na bank, liczebność oddziałowych załóg jest zdecydowanie za duża. Z badań TNS Polska płyną dla bankowców dwa wnioski — dobry i zły. Ankieterzy zapytali Polaków, jak często zaglądają do banku. 32 proc. odpowiedziało, że kilka razy w miesiącu, kolejne 38 proc. przynajmniej raz miesiącu. Reszta społeczeństwa załatwia coś w oddziale raz na trzy miesiące (14 proc.) lub rzadziej (15 proc.).
— W Polsce mamy 25 mln klientów banków. Zatem jeśli 32 proc. z nich odwiedza oddział kilka razy w miesiącu, oznacza to 187 milionów wizyt w roku. Jeśli dodać 38 proc. klientów odwiedzających bank raz w miesiącu, mamy kolejne 115 mln wizyt. Doliczając pozostałych klientów, otrzymujemy liczbę ponad 315 mln wizyt rocznie — wylicza Michał Dubno.
Statystyczny klient jest w banku 13 razy w roku, czyli załatwia coś w placówce częściej niż raz w miesiącu. Z tej perspektywy istnienie oddziałów wydaje się zasadne. Jeśli jednak spojrzymy na sieć przez pryzmat innych danych z badania TNS, obraz bankowości oddziałowej zupełnie się zmienia. Z danych zebranych od audytorów, którzy na potrzeby badania odwiedzili blisko 1,5 tys. placówek w całym kraju, wynika, że podczas ich wizyt w jednym oddziale było średnio 1,7 klienta.
— Jeśli weźmiemy pod uwagę liczbę placówek bankowych w kraju, czas ich otwarcia, liczbę dni roboczych w roku oraz liczbę klientów przypadających na oddział, statystyki rocznych wizyt w banku ulegną drastycznej zmianie — mówi Michał Dubno.
13,5 tys. placówek pracuje po 8 godzin dziennie, przez 251 dni w roku. Przy założeniu, że średni czas obsługi klienta wynosi 25 min, łączna liczba obsłużonych interesantów wynosi 184 mln. Rocznie zatem statystyczny klient jest w banku… osiem razy w roku.
5 mld zł oszczędności
Michał Dubno stawia tezę, że albo sieć placówek jest za gęsta, albo pracuje w nich za dużo ludzi.
— W sieci sprzedaży pracuje ponad 100 tys. osób. Daje to statystycznie 7,4 pracownika na oddział. Jeżeli jednocześnie w oddziale jest 1,7 klienta, to znaczy, że sześciu pracowników nie ma co robić. Taka kalkulacja wskazywałaby, że w oddziałach bankowych 80 proc. pracowników jest zbędnych. Zmniejszenie liczby pracowników tylko o 40 proc. dałoby oszczędności rzędu 5 mld zł [przy średnim wynagrodzeniu na poziomie 5 tys. zł — red.], nie licząc dodatkowych korzyści związanych z obniżeniem kosztów operacyjnych placówek, których część powinna być zamknięta — mówi Michał Dubno.
Paweł Machała z TNS Polska zwraca uwagę, że rozbieżność między deklaracjami ankietowanych co do częstotliwości wizyt w banku a obserwacjami audytorów może wynikać z tego, że badania nie były prowadzone w placówkach partnerskich, agencjach, na poczcie i w SKOK-ach, gdzie skoncentrowana jest spora część ruchu. Jego zdaniem, oddział powoli staje się formą reklamy banku, trójwymiarowym billboardem.
— Gdy pytamy klientów, jaki czynnik miałby decydujący wpływ na zmianę banku, to nawet wśród tych, którzy wskazują na szeroką sieć oddziałów, jedynie co trzeci intensywnie wykorzystuje ten kanał do kontaktu z bankiem — mówi Paweł Machała.
„Puls Biznesu”: Z tegorocznego badania Jakość na bank wynika, że ruch w oddziałach bankowych był niewielki. Czy to oznacza, że klienci rezygnują z obsługi bankowej?
Piotr Kwiatkowski, prezes TNS Polska: Oddział jest tylko jednym z punktów komunikacji między klientem a bankiem, choć bardzo ważnym. Znaczna część posiadaczy kont to ludzie o bardzo tradycyjnych zachowaniach. Często używają konta tylko po to, żeby móc jak najszybciej wybrać z niego pieniądze. Bankowość internetowa rozwijają się bardzo szybko, ale nadal napotyka na rozmaite opory natury psychologicznej. Druga sfera dotyczy produktów kredytowych, inwestycyjnych. Tu kontakt z doradcą będzie niesłychanie ważny. Myślę, że w ciągu najbliższych lat oddziały będą nadal pełniły bardzo istotną rolę, szczególnie w zakresie doradztwa finansowego.
Bank Millennium jako jedyny oprócz Eurobanku i Multibanku wprowadził w Polsce własny model bankowości oddziałowej typu McDonald’s, oparty o niewielkie placówki do szybkiej obsługi. Jaki model będzie obowiązywał za kilkanaście lat?
Bogusław Kott, prezes Banku Millennium: Kluczowym problemem nie jest to, jak będzie wyglądał oddział. Ważniejsza jest odpowiedź na pytanie, jak szybko będziemy w stanie rozwinąć sposoby zarządzania bazami danych, żeby wchłonąć i przetworzyć informacje o kliencie, korzystając z rozlicznych źródeł, w tym portali. To pozwoli zbudować model bankowości wygodnej, dopasowanej do potrzeb klienta, umożliwiającej zapoznanie się z pełnym profilem jego potrzeb już w momencie, kiedy przychodzi do oddziału, czy loguje się w internecie. Dzięki temu pracownik będzie wiedział, że trzeba mu zaoferować kredyt gotówkowy albo program oszczędnościowy, bo on właśnie tego potrzebuje.
Czy w tym celu klient musi przychodzić do oddziału? Nie wystarczy smartfon z aplikacją?
Nie musi. Oddział w sensie prostym, operacyjnym jest coraz mniej potrzebny. Zatem, skoro klient już do niego przyjdzie, pracownik powinien natychmiast ocenić, czego on potrzebuje - nawet jeśli klient sam jeszcze nie wie, że ma takie potrzeby. Uważam, że dla nas na tym etapie rozwoju bankowości punktem odniesienia są doświadczenia telefonii mobilnej. To jest rynek, który ma bardzo dobrze opracowane podejście do bazy danych. Pozwala to przygotować różne pakiety produktów dla różnych grup klientów. Kończą się czasy, kiedy przygotowując ofertę kredytową patrzymy na to, co proponują konkurenci, dajemy pół punktu procentowego mniej i walczymy ceną. Teraz będziemy szukać takich modeli, które pozwolą nam sprzedać komuś nawet tańszy kredyt, bo przy okazji sprzedamy mu coś jeszcze dzięki ofercie zgodnej z profilem klienta. Będziemy zarabiać na całej „paczce”, nie pojedynczym produkcie. Z punktu widzenia banku nie będzie różnicy, czy klient przyjdzie do oddziału, czy nie. Będzie on w coraz większym stopniu nastawione na doradztwo, informację, przyjmowanie reklamacji.
Czy aktualne są parametry, którymi posługiwaliśmy się 10 lat temu, gdy odnosiliśmy gęstość sieci oddziałów do dojrzałych zachodnich rynków. Czy dzisiaj jest ona za gęsta i może czas już na ciecia, czy są w niej nadal dziury, które trzeba łatać?
Cezary Stypułkowski, prezes BRE Banku: Pamiętam dyskusję sprzed trzech lat dotyczącą liczby oddziałów banków. Dwie czołowe instytucje doradcze McKinsey i BCG uważały, że musi ich być 400. My mamy dziś przeszło 130 bankowych placówek detalicznych. Wtedy byłem namawiany do otwierania kolejnych, ale uważałem, że to już nie ma sensu z powodu zmiany modelu bankowości i racjonalizowania liczebności sieci. W bankowości zmieniać się będzie model oddziału, ale jego rola w perspektywie kilkunastu lat będzie bardzo istotna, bo jakość kontaktu z klientem przesądzi o tym, jak bank będzie postrzegany. Ostatecznym weryfikatorem będzie to, że przyjdzie się do oddziału i będzie się miało do czynienia z kompetentnym pracownikiem. W mBanku uruchomiliśmy właśnie placówkę wirtualną. To coś w rodzaju lepszego call centre i jestem przekonany, że ruch będzie się tam stopniowo przenosić.
W wielu analizach dotyczących przyszłości sieci bankowej mowa jest o modelu opartym o duże oddziały – huby - i mniejsze, satelickie. Czy taki model może przyjąć się w Polsce?
Jacek Obłękowski, wiceprezes PKO BP: W niektórych krajach jest on rozwijany, np. we Francji. Opinie na temat jego skuteczności są podzielone. Nie jestem pewien, czy w Polsce mógłby się sprawdzić.
Obecnie fundamentem biznesu sprzedażowego jest oddział wsparty innymi kanałami dystrybucji. Ten model będzie ewoluował w stronę, jaką zarysował prezes Kott, w którym rolę tzw. corner stone będzie pełnić informacja o kliencie. Nie możemy też zapominać o tym, jakich mamy klientów. Codziennie przejeżdżam obok oddziału, przed którym rano widzę te same osoby czekające w kolejce. Ustawiają się nie tylko po to, żeby zrealizować potrzebę finansową, ale również socjalną. Dla nich musimy utrzymywać oddziały. Z drugiej strony, gdy obserwuję mojego nastoletniego syna, który rozmawia z kolegami i równocześnie esemesuje, to zastanawiam się, czy dla tego segmentu klientów oddział jest miejscem do korzystania z usług bankowych. Oczywiście nie. Przyszły model banku będzie oparty o wszystkie kanały dystrybucji, wspierany informacją o kliencie i na pewno będzie dążył w kierunku wirtualizacji.
Bogusław Kott: Mniej więcej 10 lat temu, modernizując model bankowości oddziałowej, próbowaliśmy wdrożyć koncept z hubami i dość szybko go zaniechaliśmy. Nie działał. Z dwóch powodów: wydłużał linie zarządzania - hub nie zastępował regionu geograficznego, powstawał dodatkowy szczebel zarządzania między oddziałem a regionem, a to ograniczało kompetencje, a na końcu rozmywało odpowiedzialność. Drugim powodem była utrata znaczenia podziału geograficznego w zarządzaniu sprzedażą. Dziś dużo ważniejsze jest to, jak na całym terytorium kraju układają się grupy klientów o zbliżonych potrzebach. Dla banku mniej ważne jest, czy klient mieszka w Białymstoku, czy Poznaniu, bo dotarcie do niego przy dzisiejszej technologii jest bardzo proste.
ING Bank Śląski realizuje już strategię unowocześniania sieci bez dywagowania, jak oddział będzie wyglądał za 10-15 lat. Odświeża wygląd placówek i przesuwa klientów do strefy samoobsługowej. Prawdopodobnie w Polsce wkrótce pojawią się wideomaty. Czy zmierzamy w kierunku zautomatyzowanego modelu sprzedaży?
Małgorzata Kołakowska, prezes ING Banku Śląskiego: Bank musi być użyteczny i wygodny dla klienta. Widzimy, jak zmieniają się preferencje konsumentów i sposób, w jaki chcą korzystać z bankowości. Gdy zaczęliśmy wprowadzać strefy samoobsługowe w 2007 r., odsetek osób samodzielnie wpłacających pieniądze wynosił 7 proc. Dzisiaj to 80 proc. Klienci mogą korzystać ze stref, kiedy jest im wygodnie, ponieważ działają one całą dobę. Podobnie jest z przelewami realizowanymi w internecie - natężenie ruchu jest najwyższe wczesnym rankiem i późnym wieczorem. Załatwiamy sprawy finansowe wtedy, kiedy jest nam najwygodniej.
Jeśli chodzi o całą sieć dystrybucji, uważam, że integracja między kanałami powinna być bardzo ścisła. Klient powinien mieć możliwość rozpoczęcia transakcji w internecie i zakończenia np. w oddziale, jeśli ma taką potrzebę. Nowoczesna bankowość to płynne przechodzenie z jednego kanału do innego.
Skoro o nowoczesnych rozwiązaniach mowa, reprezentują państwo banki bardzo zaangażowane w dostarczanie nowatorskich rozwiązań, jakimi są aplikacje mobilne. Dla mnie bardzo zaskakujący jest umiarkowany poziom akceptacji tego rozwiązania płatniczego.
Bogusław Kott: W rozmowach o technologiach bankowych często dominuje myślenie gadżeciarskie. Sądzę, że powinniśmy obserwować trendy, dostosowywać się do nich i unikać gadżeciarstwa, które być może poprawia niektórym samopoczucie, ale przede wszystkim generuje koszty i niczego nie rozwiązuje. Problem w tym, jak użyteczne będzie zaproponowane rozwiązanie, a nie jak będzie wyglądał gadżet.
Aplikacje bankowe nie są właściwie gadżeciarskie, bo mają wszystkie te funkcje, które posiada bankowość internetowa.
Cezary Stypułkowski: Jest rzeczą oczywistą, że przejdziemy na urządzenia mobilne, pytanie: kiedy się to wydarzy. Kluczowy będzie moment, od którego będzie można bardzo łatwo realizować płatności przez telefon. To fundament zmiany, jaka się dokona. Teraz jest to alternatywa dla bankowości internetowej - a więc tego, do czego już się przyzwyczailiśmy. Dzisiejsze telefony, mimo gigantycznego postępu, wciąż nie są optymalne pod względem łatwości użytkowania. Dla mnie przejście na dotykowy ekran z Blackberry jest kłopotliwe. Ale idziemy w tym kierunku i zastanawiam się, do czego właściwie będzie nam potrzebna plastikowa karta.
PKO BP chce ją wyeliminować.
Jacek Obłękowski: Takie są oczekiwania banków, ale można zaobserwować, że duże organizacje kartowe też nie pracują już nad jej rozwojem. Motorem rozwoju bankowości mobilnej będzie nowe rozwiązanie w zakresie płatności, które pociągnie rynek. Nie stanie się gadżetem, lecz podstawowym elementem korzystania z usług bankowych. Jeśli wspólnie wypracujemy użyteczne i bezpieczne narzędzie do realizacji płatności, będziemy mogli mówić o istotnym rozwoju bankowości mobilnej.