Międzynarodowe badanie Instytutu Gallupa nie nastraja optymistycznie: 58 proc. pracowników przychodzi do firmy tylko po to, by dostać wynagrodzenie i nie zostać zwolnionym, a 24 proc. działa na jej szkodę. Tylko 17 proc. chce pracować, by się rozwijać. W świetle tych danych debaty na temat przywództwa nie są biznesową modą, lecz koniecznością – przekonywał Roman Wieczorek, członek światowego zarządu Grupy Skanska w latach 2010-16, podczas internetowego wystąpienia „Budowanie marki osobistej lidera” w ramach drugiej edycji Akademii Lidera, zorganizowanej przez „Puls Biznesu”.
O niski poziom motywacji szefowie obwiniają na ogół podwładnych, co znajduje wyraz w pytaniu: „Z kim ja muszę pracować?”. Sobie nic nie mają do zarzucenia. Przeciwnie: według sondażu McKinsey & Company 86 proc. spośród 52 tys. menedżerów uznało siebie za inspirujący lub dobry model do naśladowania.
Pracownicy oceniają kadrę zarządzającą znacznie surowiej: 82 proc. uczestników ankiety Gallupa uważa swoich zwierzchników za nieinspirujących. Wniosek: zamiast zrzucać odpowiedzialność na ludzi, zarządzający powinni uderzyć się w piersi i dojrzeć do swojej roli menedżerskiej, a jeszcze lepiej — przywódczej.
— Tych określeń używa się zamiennie. Tymczasem każdy lider jest menedżerem, ale nie każdy menedżer jest liderem — tłumaczył Roman Wieczorek.
Na czym polega różnica? Menedżerem zostaje się w momencie nominacji. Legitymizują go dokumenty, certyfikaty, wpis do KRS. Lider nigdy nie jest powołany formalnym aktem. Za uprawomocnienie służą mu osobiste przymioty: charyzma, zaufanie, autorytet. Otoczenie wierzy w jego decyzje, uczciwość intencji, chce za nim podążać.
— To inni: pracownicy, podwładni, interesariusze, ci, z którymi się spotykasz, muszą uznać, że zasługujesz na taką pozycję — stwierdził były wiceprezes grupy Skanska.
Pandemia czasem próby
Rok 2020 pokazał, że zwykłe zarządzanie nie wystarczy. Pandemia do wcześniejszych wyzwań dodała nowe, związane z pracą zdalną, sytuacjami kryzysowymi i przyspieszoną transformacją cyfrową. Podniesienie poprzeczki jest próbą charakteru: kto jej podoła, zbierze wokół siebie owe 17 proc. pracowników w pełni zmotywowanych, zaangażowanych, nastawionych na rozwój.
— Niepewność, zmienność, wymagający klient, ogromna konkurencja, zdecydowanie mniej hierarchiczne organizacje, praca zespołowa, międzynarodowy charakter i różnorodność. To wszystko rodzi zapotrzebowanie na przywództwo — podkreślał Roman Wieczorek.
Niektórzy naturalnie stają na czele grupy, działu czy firmy, ale cechy lidera można w sobie wykształcić. „Zarządzać innymi można dopiero wtedy, gdy się potrafi zarządzać sobą” – powiedział 70 lat temu Peter Drucker, guru zarządzania zza wielkiej wody. Przytaczając jego słowa, zaznaczył, że bez dojrzałości i dogłębnej znajomości siebie menedżerska odpowiedzialność może człowieka przytłoczyć.
— Niekiedy pytałem: czy przygotowałeś się do spotkania? Czy przeczytałeś książkę, którą ci poleciłem? Na co słyszałem: Jak? Kiedy? Zarobiony jestem. Wtedy dawałem odczuć swoją dezaprobatę — wspomniał Roman Wieczorek.
Jako wiceprezes międzynarodowej spółki, a jednocześnie zarządzający jej oddziałami regionalnymi z Warszawy, potem z Pragi, zawsze znajdował czas zarówno na pozycje branżowe, jak też Wisławę Szymborską, bo trzeba być otwartym. Tego samego oczekiwał od osób pełniących funkcje kierownicze.
Taki odsetek pracowników pracuje, aby się rozwijać. Dla 58 proc. motywacją jest tylko pensja. 24 proc. działa na szkodę firmy — wynika z badania Gallupa.
Ciągle na świeczniku
Przywództwo jest jak scena – uważa Roman Wieczorek. Nie chodzi mu o to, że menedżer ma być aktorem, wcielać się w czyjąś rolę. Rzecz w tym, że inni cały czas go obserwują, analizują jego słowa, gesty, mejle, wypowiedzi kuluarowe i wystąpienia publiczne, zachowanie w czasie spotkań, to, czy jest przygotowany i traktuje ludzi z szacunkiem. Na tej podstawie wyrabiają sobie zdanie o nim, ale także próbują dociec, czy są bezpieczni.
— Zrobisz grymas i ludzie zaczynają się bać, że będą zwolnienia, a ty po prostu masz słaby dzień. Jeśli pamiętasz, że codziennie jesteś na scenie, nie popełnisz takich błędów — uświadamiał mówca.
Unikać pesymizmu to za mało. Lider powinien emanować entuzjazmem. Jak 17 proc. pracowników, którym naprawdę się chce. „Nie zapalisz nikogo, jeśli sam nie płoniesz” – powiedział kiedyś Jack Welch, były prezes General Electric. Pod tą maksymą Roman Wieczorek podpisuje się obiema rękami.