Winny bankier

Wiosna 2007 r. Alejkami parku Saskiego w Warszawie przechadza się trzech mężczyzn w eleganckich garniturach. W końcu podejmują decyzję: opuszczamy dotychczasowego pracodawcę i zakładamy własną firmę. W takich okolicznościach Krzysztof Opawski, Dominik Olszewski i Tomasz Pasiewicz założyli Saski Partners, jeden z nielicznych polskich butików inwestycyjnych. Nazwa nasunęła się sama.

No to nieźle wpadli — pomyśli wielu na wspomnienie o bankructwie lub problemach największych na świecie banków inwestycyjnych: Lehman Brothers, Merrill Lynch, JP Morgan czy Morgan Stanley. Jednak założyciele Saski Partners ze spokojem mówią o przyszłości.

— Nie nazywajmy tego upadkiem bankowości inwestycyjnej. Problemy firm, które splajtowały, są konsekwencją podjęcia działalności poza obszarem ich głównych kompetencji. Firmy rozszerzały działalność, dokładając co rusz usługi i produkty coraz mniej związane z tradycyjnie rozumianą bankowością inwestycyjną. W końcu doradztwo przy fuzji czy zdobywaniu kapitału stanowiło tylko 20 proc. przychodów, a 80 proc. pochodziło z inwestycji na własny rachunek. Nasze usługi są ściśle skoncentrowane. Zajmujemy się strategicznym i transakcyjnym doradztwem finansowym dla przedsiębiorstw — mówi Krzysztof Opawski, partner Saski Partners.

Założyciele Saski Partners przekonują, że była to przemyślana strategia.

— Przez lata pracowaliśmy dla dużych międzynarodowych banków: Schroders i Citigroup. One są zainteresowane transakcjami na dużą skalę. Tymczasem proces prywatyzacji w Polsce po 2002 r. zupełnie się załamał. U nas nie było dużych transakcji, tymczasem gigantyczne możliwości pojawiły się na przykład w Rosji i na Bliskim Wschodzie. Nie dość że powstawało więcej projektów, to jeszcze na dużo większą skalę niż w Polsce. Dlatego wielkie zachodnie firmy poszły tam — wyjaśnia Krzysztof Opawski.

A oni woleli zostać blisko Ogrodu Saskiego, bo widać go z okien siedziby firmy.

— W Polsce przeważały transakcje średniej wielkości. W tym segmencie dużo się dzieje, a nasi przedsiębiorcy coraz bardziej potrzebują doradztwa na poziomie międzynarodowych standardów. Czuliśmy, że rodzi się luka, którą można wykorzystać — dodaje Krzysztof Opawski.

— Tak naprawdę to przewidzieliśmy upadek dużych globalnych banków inwestycyjnych i w porę odeszliśmy — żartuje Dominik Olszewski.

U nas nie lepiej

Wielu krytyków banków inwestycyjnych jako dowód ich winy przywołuje to, że żadne z nich banki. Ani okienka nie ma, ani przelewu zrobić nie można. Saski Partners przekonują, że choć ich rola jest zbliżona do konsultanta, doradcy strategicznego, to i tak mają prawo nazywać się bankierami.

— W Polsce słowo bank kojarzy się ze ściśle określoną instytucją, która prowadzi rachunki, zbiera depozyty i daje kredyty. Tymczasem w Wielkiej Brytanii idea banków inwestycyjnych, w formie zbliżonej do dzisiejszej, funkcjonuje od XVIII w. Dopiero później do Wielkiej Brytanii zaczęli zjeżdżać Amerykanie i przekonywać, że mają lepszy pomysł na prowadzenie tej działalności. Dziś wielu z tych amerykańskich gigantów już nie ma — mówi Krzysztof Opawski.

Obrywa się nie tylko amerykańskim instytucjom, ale także polskiemu rynkowi kapitałowemu.

— Postawiono na rozwój domów maklerskich, które tworzyły piony corporate finance. Ale to nie jest zdrowy system. Często te same osoby z jednej instytucji najpierw inwestują w spółkę, potem ją wyceniają, a na koniec mówią kupującym, że to dobra wycena. Aby system zdrowo działał, role powinny być rozdzielone. Gdyby polski rynek kapitałowy funkcjonował na większą skalę, mielibyśmy kryzys podobny do tego w USA — uważa Krzysztof Opawski.

Partnerzy mają jeszcze wiele argumentów wskazujących na różnice w sposobie funkcjonowania banków inwestycyjnych i domów maklerskich.

— Są instytucje, które świetnie zrobią to, co chce klient. Jeśli zamierza wejść na giełdę, to dom maklerski przygotuje IPO. Bank inwestycyjny najpierw oceni, czy debiut jest najlepszym rozwiązaniem. Może lepiej sfinansować rozwój długiem albo najpierw rozwinąć firmę i dopiero potem sprzedać — mówi Tomasz Pasiewicz.

— Na ogół zaczyna się od spotkania, na którym przedsiębiorca przedstawia problem, na przykład potrzebuje kapitału albo chciałby przejąć konkurenta. I tu jest miejsce na strategiczne doradztwo finansowe, którym się zajmujemy. Jak wyznaczymy cel, dobieramy środki, a potem szukamy możliwości realizacji. Zdarza się też, że przychodzimy do firmy z gotowym pomysłem na rozwój i, jeśli zyska on aprobatę decydentów, przystępujemy do jego realizacji — informuje Krzysztof Opawski.

Klucz to zaufanie

Wszystko pięknie, tylko dlaczego jakieś firmy mają przyjść po poradę akurat do Saski Partners? Jak trzech Polaków chce wygrać z międzynarodowymi instytucjami?

— Kluczowe atuty naszej firmy to doświadczenie, wiedza i relacje. Podczas pracy w Schrodersie i Citigroup doradzaliśmy w dziesiątkach transakcji. Teraz to doświadczenie procentuje. Wykorzystujemy również relacje z dotychczas poznanymi menedżerami. W tym biznesie liczą się ludzie i ich kontakty w społeczności biznesowej. Menedżerowie zmieniają firmy i wiedzą, że jeśli przy poprzedniej transakcji potrafiliśmy im pomóc, to będziemy w stanie to powtórzyć — przekonuje Tomasz Pasiewicz.

Dowód? Saski Partners działają zaledwie od roku, a już, jak pisze "Merger Market", doradzają przy sprzedaży sieci sklepów z elektroniką Electro World, należących do brytyjskiej sieci Dixons. I to nie tylko części polskiej, ale także w Czechach, na Węgrzech i Słowacji.

Jednak przyznają, że pozyskiwanie klientów nie przychodzi łatwo.

— Najtrudniejsze jest zdobywanie ich zaufania. Anglicy zakładają firmy, aby potem je sprzedać, a Polacy w większości powołują spółki po to, by prowadzić je przez całe życie, a potem przekazać potomkom — uważa Krzysztof Opawski.

I jak tu doradzać przy sprzedaży czy fuzji. Może Saski Partners wyprzedzili epokę?

— Z całą pewnością. Epoka rozwoju takich firm jak nasza dopiero nadejdzie — mówi Krzysztof Opawski.

Dodaje, że polski rynek się szybko zmienia. Coraz więcej firm mówi o konsolidacji i wychodzeniu za granicę. Jeszcze kilka lat temu nasze spółki nie chciały myśleć o finansowaniu z zewnątrz, a dziś terminy IPO czy private equity już nie są im obce.

— Ale lepiej działać jeszcze przed nastaniem epoki, niż po tym, jak ona minęła — dodaje Dominik Olszewski.

Często, gdy przychodzą do firmy, są traktowani jak szpiedzy, których nasłała konkurencja. I takie nastawienie powraca na dalszym etapie pracy nad transakcją. Saski Partners przekonują, że układ sił jest jasny od początku.

— To stały polski problem. Wielu uważa, że pośrednik pracuje dla obu stron. Zawsze pracujemy dla jednej strony, tej, która nas zatrudniła — zapewnia Krzysztof Opawski.

Da się zarobić

Pytani o zarobki, sprytnie unikają jednoznacznej odpowiedzi. Jednak nie od dziś wiadomo, że w bankowości inwestycyjnej zarabia się nieźle. Mimo że projekty nie schodzą taśmowo. Więcej, czasami trzeba mieć anielską cierpliwość.

— W tej działalności nie robi się milion zleceń po jeden złoty. Raczej kilka udanych transakcji daje nam przychody. Jeśli ktoś chce sprzedać firmę, to cały proces trwa przynajmniej 6-12 miesięcy. Trzeba obserwować sto możliwych tematów, spotkać się z kilkudziesięcioma osobami. Z tego 10 projektów wchodzi w bardziej zaawansowaną fazę. Ostatecznie w jednym na pięć przypadków udaje się doprowadzić transakcję do końca. Wtedy jest i sukces, i wynagrodzenie — mówi Tomasz Pasiewicz

Duże?

— Nie ma cennika. Zawsze się je ustala indywidualnie, zależnie od stopnia skomplikowania projektu, nakładu pracy, wartości transakcji. Ale kalkujemy też ryzyko, że projekt się nie uda. Większość naszego wynagrodzenia wypłacana jest wtedy, gdy projekt zakończy się sukcesem. Jeśli kończy się fiaskiem, dostajemy zwrot bezpośrednich kosztów — dodaje Tomasz Pasiewicz.

Nie obawiają się, że zabraknie im klientów.

— Liczba spółek na polskiej giełdzie w ostatnich latach znacząco wzrosła. Ale wciąż jest kilka tysięcy firm, o których niewielu słyszało, choć są większe, lepsze i rozwijają się dynamiczniej niż publiczne. O wielu za jakiś czas usłyszą wszyscy — zapewnia Krzysztof Opawski.

Mimo że mają za sobą kilkadziesiąt transakcji, twierdzą, że pracy wciąż towarzyszy dreszczyk emocji.

— Nie ma nudy, bo nigdy nie robi się dwa razy tego samego. Każdy projekt jest w innej branży, w innym miejscu, z innymi ludźmi — wyjaśnia Tomasz Pasiewicz.

— Poza tym ciągle jest adrenalina: wiele rzeczy daje się kontrolować, ale zawsze może wydarzyć się coś nieprzewidywalnego, na co nie ma się wpływu, na przykład działania polityczne — dodaje Dominik Olszewski.

Zobacz stronę poświęconą ludziom związanym z biznesem>>>