Właściciel niekoniecznie musi być szefem

opublikowano: 03-12-2015, 22:00

Nie trzeba zmuszać dzieci do przejęcia sterów w firmie. Doświadczeni menedżerowie mogą poprowadzić ją lepiej niż rodzina

Właściciele Solaris Bus & Coach pozwolili pójść dzieciom własną drogą, a firmą od pierwszego kwietnia tego roku zarządza dr Andreas Stecker. Bożena Batycka, która przejęła firmę Batycki po mężu, chociaż też ma dzieci, planuje zaangażować w prowadzenie biznesu trzy kluczowe menedżerki, z których każda związana jest z firmą od co najmniej 10 lat. Władzę menedżerowi nie tylko spoza rodzin założycieli, ale również spoza firmy oddali ostatnio także Tomasz Hanczarek oraz Tomasz Misiak, właściciele Work Service’u. Firmę poprowadzi były prezes Orange, Maciej Witucki.

— Powierzenie zarządzania firmą osobie spoza rodziny umożliwia skupienie się na rozwoju biznesu. W rodzinie często zbyt wiele elementów firmowych i prywatnych łączy się ze sobą — uważa Wojciech Spalony, założyciel firmy AFT. Na zdjęciu z Piotrem Berą, od października prezesem firmy.
Zobacz więcej

UWAGA NA BIZNES:

— Powierzenie zarządzania firmą osobie spoza rodziny umożliwia skupienie się na rozwoju biznesu. W rodzinie często zbyt wiele elementów firmowych i prywatnych łączy się ze sobą — uważa Wojciech Spalony, założyciel firmy AFT. Na zdjęciu z Piotrem Berą, od października prezesem firmy. ARC

Biznesowe adopcje

Przedsiębiorcy najchętniej władzę w firmie oddają dzieciom. Ale te nie zawsze nadają się do prowadzenia firmy. Dlatego coraz więcej właścicieli firm decyduje się na przekazanie sterów menedżerowi spoza rodziny. Podobne rozwiązania nie zdarzają się jednak tylko w dużych spółkach. Na przekazanie sterów menedżerowi spoza rodziny zdecydował się również Wojciech Spalony, założyciel i większościowy udziałowiec funkcjonującej od 25 lat firmy AFT — zatrudniającej ok. 70 osób.

— W naszym przypadku sukcesja była nieco bardziej skomplikowanym zadaniem niż w tradycyjnych biznesach, ponieważ mieszkam z rodziną na stałe w Wiedniu, ale firmę założyłem w Polsce. Nie miałem pewności, czy moja córka będzie zainteresowana prowadzeniem AFT z tego miejsca. W związku z tym kluczową sprawą było wytypowanie odpowiedniej osoby w Polsce, która mogłaby zarządzać firmą.

Jej sprzedaży nigdy nie brałem pod uwagę — opowiada Wojciech Spalony. Idealnym kandydatem okazał się Piotr Bera, który od 18 lat pracuje w firmie i od początku dobrze rokował.

— Jako jedna z niewielu młodych osób od samego początku rozumiał on zarówno podejście do biznesu starszego pokolenia, jak i podejście młodych. Szybko powołałem Piotra na asystenta, a od 2000 r. zasiada w zarządzie firmy. Od paru lat jest on również udziałowcem firmy. To, w którym miejscu jest dzisiaj AFT, to też w dużej mierze jego zasługa — opowiada Wojciech Spalony.

Mniej więcej od 2006 r. miał pewność, że Piotr w przyszłości pokieruje AFT i zaczął go do tego przygotowywać. Formalne przekazanie władzy odbyło się na początku października tego roku. — Zmiana ta zaowocowała powołaniem rady nadzorczej, w której wg mojej koncepcji, w przyszłości powinni zasiadać udziałowcy firmy. Od momentu jej powołania będę zajmował w niej miejsce — mówi Wojciech Spalony.

Oderwać biznes od rodziny

Jego zdaniem, powierzenie zarządzania firmą osobie spoza rodziny umożliwia skupienie się na rozwoju biznesu. W rodzinie często zbyt wiele elementów firmowych i prywatnych łączy się ze sobą.

— My stawiamy na to, żeby firma przestała być zależna od jednej osoby, ma sobie dawać radę sama, profesjonalizować się, a właściciel i zarząd powinni tylko odpowiednio nią kierować — tłumaczy Wojciech Spalony.

Ważna jest także wymiana doświadczeń. — Myślę, że połączenie doświadczenia starszego i młodszego pokolenia w zarządzie umożliwiło nam stworzenie nowoczesnej firmy. Dawniej była ona jedynie dystrybutorem, a dzisiaj jest również producentem specjalistycznych urządzeń na potrzeby energetyki i ochrony środowiska — opowiada Piotr Bera. Jednocześnie jednak przy takiej konstrukcji trzeba uważać, żeby rozwój firmy realizował założenia udziałowców.

— Nigdy nie ma 100 proc. bezpieczeństwa, ale minimalizujemy ryzyko jakichkolwiek komplikacji. Po to jestem w radzie nadzorczej, żeby nadal mieć wpływ na firmę. Ponadto córka jest właścicielką 80 proc. jej udziałów i też zasiada w zarządzie,jako osoba odpowiedzialna za marketing. Najważniejsze jednak, żeby do zarządzania wybrać osobę godną zaufania — mówi Wojciech Spalony.

— W firmie nie jestem obcy, od kilkunastu lat ściśle współpracujemy i mamy do siebie ogromne zaufanie. Ważne też, żeby każdy z konstrukcji, która została stworzona, odnosił jakieś korzyści. W naszym przypadku to się sprawdza — dodaje Piotr Bera.

Brakuje sukcesorów

Kwestia powierzenia władzy w firmie osobom spoza rodziny staje się coraz bardziej realna w wielu firmach. Zdaniem Mikołaja Lipińskiego, właściciela firmy doradczej Blackpartners, należy się spodziewać, że z takim procesem będzie musiało się zmierzyć coraz więcej przedsiębiorców rodzinnych.

— Większość firm rodzinnych nie będzie miała sukcesora. Wynika to z różnych powodów: często po prostu brakuje sukcesorów, dzieci mają inne plany zawodowe albo nie nadają się do przejęcia władzy. Zdarza się też, że rodzice nie chcą przekazywać majątku dzieciom w całości, aby ich nie zepsuć — twierdzi Mikołaj Lipiński.

— Obecnie wiemy o 11 proc. firm rodzinnych z sektora mikro-, małych i średnich, które nie wiedzą, czy firma zostanie przekazana następnemu pokoleniu w rodzinie, oraz 18 proc., które wprost mówią, że tego nie zrobią. A zatem biorąc pod uwagę, że firmy rodzinne to 44 proc. firm sektora mikro-, małych i średnich firm, prognozuję, że w najbliższych latach taka sytuacja spotka ponad 250 tys. przedsiębiorców — szacuje Katarzyna Gierczyk-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne.

Łatwiej znaleźć, niż wychować

Jednocześnie niewiele jest przykładów sukcesji polegającej na zatrudnieniu osoby z zewnątrz, gdzie można już w 100 proc. ocenić, czy proces zakończył się sukcesem. Ale wiadomo na przykład, że wynajęty menedżer od 2007 r. prowadził biznes założycieli spółki Home.pl. W tym czasie w ciągu 8 lat zyski firmy wzrosły dziesięciokrotnie, a przychody trzykrotnie. Została sprzedana w tym roku za 640 mln zł, choć wcześniej była wyceniana na 50 mln zł.

— Zatrudniając menedżera spoza rodziny, firma co prawda traci na rodzinności, ale może też wiele zyskać. Kupujemy wtedy kompetencje, których nie ma w firmie albo których nie mają dzieci. Poza tym wybór zarządzającego spośród dzieci ogranicza się do niewielkiej liczby osób, a wybór menedżera jest nieograniczony. Trudniej odpowiednio wychować dziecko, niż znaleźć odpowiednie kompetencje na zewnątrz — uważa Dariusz Bednarski, partner zarządzający w Grant Thorntonie.

— Trzeba jednak pamiętać, że powierzenie funkcji zarządczej osobom spoza rodziny wymaga nie tylko odpowiedniego przygotowania organizacyjnego firmy rodzinnej, ale przede wszystkim zaufania, którym członkowie rodziny cieszą się w sposób naturalny. Przekazanie komuś z zewnątrz tajemnic firmy nie jest łatwe — zauważa Łukasz Martyniec, ekspert Instytutu Biznesu Rodzinnego oraz właściciel Kancelarii Sukcesyjnej Martyniec.

Jego zdaniem, plusem pozyskania zewnętrznego menedżera jest nie tylko fakt, że wnosi on nowe, świeże spojrzenie na strukturę i kierunki rozwoju firmy, ale też… łatwiej go zwolnić niż syna czy córkę, gdyby jednak zaczął działać niezgodnie z intencją właścicieli. Z drugiej strony taki menedżer musi chcieć i potrafić odnaleźć się w specyficznej atmosferze spółki rodzinnej.

— W każdej firmie rodzinnej pewna część decyzji biznesowych uzasadniona jest także celami rodziny i jej członków. Owe cele rodziny nie są też często wprost artykułowane przez właścicieli. Obserwatorzy z zewnątrz mogą nie od razu zorientować się w tej specyfice i ją zaakceptować. Wielokrotnie spotykałem się z sytuacjami, gdzie próby wprowadzenia zbyt dosłownie pojętego ładu korporacyjnego w firmach rodzinnych przez najemnego prezesa zawodziły. W efekcie tego kończono współpracę z menedżerem. Dlatego większą szansę na sukces mają pracownicy, którzy od lat działają w danej firmie i znają specyfikę rodziny właścicieli — tutaj problemy adaptacyjne są mniejsze, mniejszy jest niestety także zastrzyk nowego know-how, który ma wspierać rozwój firmy — tłumaczy Łukasz Martyniec.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sylwia Wedziuk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu