Jeśli przyjąć, że firmy istnieją po to, żeby zaspokoić zmieniające się potrzeby konsumentów, klientów, dostarczając produkty i usługi i przy tym osiągać zyski i zdobywać przewagę konkurencyjną, dość oczywistym staje się też to, że muszą się rozwijać. Na czym może polegać rozwój?
Weź udział w “IX Project Management Forum” >>
- na wdrażaniu nowych lub ulepszaniu istniejących produktów i usług,
- na dostarczaniu wartości szybciej/sprawniej dzięki usprawnianiu procesów biznesowych i/lub wdrażaniu nowych systemów i narzędzi,
- na opanowywaniu nowych rynków zbytu i zdobywaniu nowych klientów.
To wszystko oznacza, że rozwój wymaga ciągłych ZMIAN.
Inne powody ich wdrażania? Chęć obniżania kosztów, obniżanie poziomu ryzyka, poprawa jakości pracy pracowników, konieczność dostosowania się do zmiany prawa, i wiele innych. Tych zmian jest coraz więcej, bo firmy potrzebują nadążać za coraz szybciej zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym.
W idealnym świecie zmiana oznacza przejście ze stanu obecnego, który z jakichś powodów nas nie satysfakcjonuje w świetlaną, lepszą przyszłość. Wehikułem, który to umożliwia są projekty, które z samej swojej definicji, tworzą coś nowego. Realizując inicjatywy w sposób projektowy, z wykorzystaniem metodyki i odpowiednio dobranych narzędzi, zwiększamy prawdopodobieństwo realizacji projektów na czas, zgodnie z budżetem i zakresem.
Ale prawdziwym sukcesem projektu jest de facto osiągnięcie celów biznesowych i stworzenie wartości dla organizacji a nie samo dostarczenie produktów projektu. Z kolei biznesowy efekt projektu często zależy od tego, w jakim stopniu pracownicy PRZYSWAJAJĄ nowe rozwiązania, pracują w nowy sposób, na nowych narzędziach czyli KORZYSTAJĄ z produktów projektu. Żeby tak się stało, trzeba świadomie zarządzać procesem zmiany. Praktyka pokazuje, że pomimo coraz bardziej zaawansowanej wiedzy w zakresie zarządzania projektami nadal wiele z nich nie kończy się sukcesem. Na przykład większość transformacji biznesowych nie przynosi firmom spodziewanych efektów a wiele projektów cyfrowych nie realizuje zakładanej stopy zwrotu z inwestycji. Może to oznaczać, że skuteczne zarządzanie projektem nie jest wystarczającym remedium na realne problemy występujące podczas wdrażania dużych zmian w organizacjach. Szczególnie wtedy, gdy projekty oznaczają duże zmiany dla setek i tysięcy pracowników na wszystkich szczeblach w organizacji.
Prowadzone regularnie od ponad 25 lat badania amerykańskiej firmy Prosci, globalnego lidera w dziedzinie Change Management, z którego metod korzysta 80% firm z listy „Fortune 100” pokazują, że projekty, w których skutecznie zastosowano zarządzanie zmianą miały siedmiokrotnie większe szanse na osiągnięcie celów biznesowych niż te, w których zarządzania zmianą nie było, lub było nieskuteczne. Kiedy więc połączymy techniczną stronę projektu z zastosowaniem metod i narzędzi zarządzania zmianą, wówczas szansa na osiągnięcie trwałych efektów biznesowych znacząco rośnie.
Ale jest też druga strona medalu. Większość z nas raczej opiera się zmianom – nawet jeśli z punktu widzenia firmy są one zasadne, to często dla pracowników wcale nie są korzystne, albo wymagają dużego i długotrwałego wysiłku podczas wdrożenia. Z reguły pojawia się wówczas opór. Czy można temu jakoś zaradzić?
Tak. Bo „zmiana sama się nie zrobi” - jest potrzebny KTOŚ, kto zrobi to COŚ.
I właśnie ten KTOŚ, to często Change Manager. Rola, która może wspierać kierownika projektu w profesjonalnym i skutecznym zarządzaniu ryzykami „ludzkimi”. W uproszczeniu można powiedzieć, że podczas gdy Project Manager przygotowuje rozwiązanie dla organizacji (wdraża projekt), to Change Manager przygotowuje organizację do przyjęcia tego rozwiązania. Czasami kierownik projektu może pełnić obie role równocześnie, ale niektóre przedsięwzięcia są na tyle złożone od strony ludzkiej, na tyle absorbujące czasowo, że jest to niemożliwe i wówczas pojawia się wyodrębniona rola Change Managera.
Na czym polega praca takiej osoby? Czym zajmuje się Change Manager?
Można powiedzieć, że jego zadaniem jest zidentyfikowanie ryzyk ludzkich, związanych z wdrażaniem zmiany oraz wynikających z kontekstu funkcjonowania firmy, jej kultury organizacyjnej, etc. A potem przełożenie tego na działania i wspieranie wszystkich osób, których zmiana dotyczy w przygotowaniu się do niej i stosowaniu jej w codziennej pracy. Oznacza to przede wszystkim:
- Określenie wpływu zmian na pracę różnych grup pracowników w organizacji,
- Identyfikacja potencjalnego oporu i ryzyka związanego z wdrożeniem zmiany,
- Określenie gotowości firmy do wdrożenia tej zmiany na podstawie zidentyfikowanych ryzyk,
- Przygotowanie odpowiednich działań wyprzedzających, w tym na przykład komunikacji, aby w miarę możliwości uniknąć oporu lub go zminimalizować (co przy odpowiednim i wcześniejszym przygotowaniu jest bardzo realne!),
- Zidentyfikowanie osób, które powinny zmianą zarządzać na styku z pracownikami; przygotowanie ich do pełnienia tych ról i wspieranie ich w tym zakresie w trakcie wdrażania zmiany,
- Monitorowanie postępów zmiany i reagowanie na pojawiające się trudności i opór.
Jak pokazuje statystyka ofert pracy na LinkedIn zapotrzebowanie na tego typu działania nieustannie rośnie.
Wygląda więc na to, że warunkiem skutecznego wdrożenie zmiany jest zastosowanie sprawdzonego, uporządkowanego podejścia do zarządzania nią, oraz posiadanie na pokładzie kompetentnej i skutecznej osoby, wypełniającej rolę Change Managera.
Bo przecież z perspektywy liderów w dzisiejszym biznesie liczy się nie to, JAKIE MAMY POMYSŁY ale przede wszystkim JAK SKUTECZNIE i JAK SZYBKO jesteśmy w stanie je wdrażać.
Autorzy:
Krzysztof Ogonowski - CEO Silfra Consulting, ekspert w dziedzinie zarządzania zmianą
Wioletta Kastrau - Associate Partner Silfra Consulting, Project&Change Management