Na zachodnich równinach Kolorado rdzenni Amerykanie zaobserwowali następujące zjawisko: gdy krowy próbują uciec przed burzą, bawoły szarżują w jej kierunku – i przechodzą przez nią szybciej. To tylko z pozoru kłóci się z logiką. Kto choć raz widział krowy, wie, że nawałnica w mig je dogoni i będą musiały znosić ją przez długi czas. Natomiast pędzące wprost ku piorunom i grzmotom bawoły tylko na moment znajdą się w oku żywiołu.
W obliczu zagrożenia krowy i bawoły ujawniają swoją prawdziwą naturę. Z menedżerami jest tak samo – niektórzy próbują uniknąć trudnych sytuacji biznesowych, ale tylko ci, którzy stawiają im czoła, odnoszą sukces.
Ucieczka od bólu
Pewien kierownik oddziału stracił pracę, gdy wyszło na jaw, że dwa, trzy razy ukrył błąd popełniony podczas negocjacji przez jego sprzedawców. Zwolniony chciał wyjawić prawdę, ale bał się trudnej rozmowy z dyrektorem regionalnym. Odbierając wypowiedzenie, usłyszał, że gdyby przyznał się do błędu, zapunktowałby u zarządzających firmą. Skoro tego nie zrobił, trudno mu ufać.
– Strategia unikania to w najlepszym wypadku tylko strategia opóźniania. Zamiatanie problemów pod dywan nie jest rozwiązaniem. Za chwilową ulgę zwykle trzeba dużo zapłacić – komentuje Aleksandra Knecht, psycholożka i terapeutka.
Podobnie uważa Scott Peck, amerykański psychiatra, który w bestsellerze „Droga rzadziej przemierzana“ przekonuje, że jeśli odsuwamy od siebie problemy, one wracają do nas ze wzmożoną siłą. Lepiej zafundować sobie dyskomfort wizyty u dentysty, który uzupełnia powierzchniowe ubytki, niż ból leczenia kanałowego lub chirurgii szczękowej.
– Unikanie bólu i poszukiwanie przyjemności za wszelką cenę jest charakterystyczne dla pierwszej fazy rozwoju dziecka, czyli do 13. roku życia. Jednak już w wieku 10-11 lat zaczyna ono zdawać sobie sprawę, że jeśli chce dokończyć mecz, musi grać z rozbitym kolanem – mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu.
Dla lidera meczem jest każdy projekt, który realizuje razem ze swoją biznesową drużyną. Niekiedy zwycięstwo wymaga natychmiastowego zdjęcia zawodnika z boiska, czyli zwolnienia pracownika, który się nie stara albo bardziej przeszkadza, niż pomaga swoim koleżankom i kolegom. Zwlekanie z taką decyzją może wpływać negatywnie na pozostałych członków zespołu, ich relacje, zaangażowanie, poczucie sprawiedliwości.
– Sytuacje, w których ten czy inny przełożony powinien zwolnić pracownika, a tego nie robi, są powszechne. Może to wynikać z emocjonalnego przywiązania do ludzi, obawy przed ich reakcją lub chęcią zachowania reputacji dobrego szefa – wskazuje Aleksandra Knecht.
Jeszcze innym powodem jest złe rozumienie empatii. Żyjemy w czasach troski o pracowników. Wszyscy przekonują, że z każdym zatrudnionym trzeba obchodzić się jak z jajkiem. Jeżeli w czymś nie domaga, daje się mu kolejne szanse, wsparcie szkoleniowe i programy naprawcze.
– Nikt rozsądny nie twierdzi, że są to niewłaściwe metody, ale nawet z wyrozumiałością nie wolno przesadzać. Co równie ważne, troska nie wyklucza wymagań, niepopularnych decyzji, szczerych aż do bólu rozmów – zaznacza Jacek Santorski.
W podobnym tonie wypowiada się Paulanne Mancuso, dyrektor generalna i prezes Calvin Klein Cosmetics: częścią przywództwa jest robienie rzeczy, na które nie ma się ochoty. Oczywiście niełatwo być twardym. Zwłaszcza komuś, kto nigdy dotychczas nie wychodził z roli człowieka życzliwego i przyjaznego, ugrzecznionego przedstawiciela kadry zarządzającej i dyplomaty w każdym calu.
– W niektórych momentach trzeba pokazać surową empatię, czyli uderzyć pięścią w biurko, użyć mocniejszych słów. Szefowie, którzy pokazują swoją prawdziwą naturę, udowadniają, że naprawdę zależy im na pracowniku, firmie i wynikach – przekonuje Aleksandra Knecht.
Informacja zwrotna w postaci opinii czy sugestii innych osób jest bardzo istotna. To oczywiste: polepsza wyniki, rozwija talenty, określa oczekiwania, rozwiązuje problemy, skutkuje awansami i podwyżkami, ogółem poprawia wyniki.
Firma bez strachu
Ale jeśli surowość, to najpierw wobec samego siebie. Oznacza to przede wszystkim rozwój osobisty, usilną pracę nad sobą i gotowość na przyjęcie bólu. Jak tłumaczy Jacek Santorski, na ścieżce świadomej kariery ból, którego nie warto unikać, jest związany z rozpoznaniem tzw. martwych punktów. To te nasze cechy, nawyki, maniery, zachowania, które dostrzegają „wszyscy” oprócz nas (a potem się dziwimy, że jesteśmy nielubiani, traktowani z nutką lekceważenia lub pomijani przy podwyżkach i awansach). Na liście takich martwych punktów, czyli nieuświadomionych wad, można znaleźć m.in. głośne mówienie, teatralne zachowanie, korporacyjną nowomowę, egotyzm, apodyktyczność, niezdrowy zapach z ust, zbyt mocne pocenie się lub anachroniczne stroje.
– W zdrowym środowisku pracy nawet podwładny ma śmiałość powiedzieć przełożonemu, co powinien w sobie poprawić i zmienić – podkreśla Jacek Santorski.
Tylko czy zatrudnieni będą dość szczerzy, nawet gdy sam szef ich zapyta, co zrobił źle albo nad czym musi popracować?
– Lepiej zmienić pytanie na: co następnym razem można zrobić lepiej? Uczulam na to moich pracowników. Mówię im: OK, gdybyśmy jeszcze raz to robili, to co moglibyśmy zrobić lepiej? To nie rani niczyjego ego i jest zupełnie inaczej odbierane niż powiedzenie, że praca była źle wykonana – tłumaczy Grzegorz Turniak, przedsiębiorca, szkoleniowiec i ekspert ds. networkingu.
Sheila Heen i Douglas Stone przez ponad 20 lat prowadzili szkolenia dla kadry kierowniczej na temat trudnych konwersacji i odkryli, że niemal wszyscy, od nowo zatrudnionych kierowników po doświadczonych dyrektorów, mają problem z odbieraniem informacji. Oceny wydajności pracownika, dobroduszne sugestie czy pośrednie komentarze, które wcale nie musiały być sugestiami, wyzwalają reakcje emocjonalne, napięcia w relacjach, a niekiedy w ogóle blokują komunikację. Jest jednak dobra wiadomość: umiejętności potrzebne do odpowiedniego przyjmowania feedbacku są znane i można się ich nauczyć
Przełożony proszący o szczerą informację musi być bawołem, czyli kimś, kto stawia czoła swoim lękom, a nie ucieka przed nimi. Podobnie jak bawół, każdy z nas może dotrzeć na drugą stronę swoich biznesowych i zawodowych burz tylko przez konfrontację z nimi. Mierzmy się z tym, co bolesne i trudne. Za każdym razem, gdy to robimy, stajemy się silniejsi.