Kultura organizacyjna według ekspertów

Co o kulturze organizacyjnej w swoich firmach mówią prezesi dużych spółek? Temat komentują partnerzy projektu "Zarządzaniu po polsku" - szefowie Totalizatora Sportowego, BZ WBK, TDJ, LPP, Polnordu, PKN Orlen, Tauron Polska Energia, Work Service'u i PGE.

Etyka, zasady i dialog: Kultura organizacyjna Totalizatora Sportowego jest wypracowywanym przez lata zbiorem wewnętrznych regulacji, które opierają się na przepisach prawa pracy i praktyce ujętej w obowiązujące wszystkich normy.

Chcę podkreślić, że szczególnie ważna jest dla nas kwestia równego traktowania pracowników, przeciwdziałania mobbingowi oraz kwestie związane z czasem pracy. Wielkie znaczenie ma również balans między życiem prywatnym a zawodowym. Wszyscy doskonale wiemy, że zachowanie równowagi między tymi sferami jest podstawą normalnego, zdrowego funkcjonowania każdej jednostki.

Niezwykle istotna jest też kwestia zarządzania pracownikami, wynikająca z ich kompetencji i oparta na wynikach pracy. Umożliwienie im rozwoju, zdobywania nowych umiejętności to krok w kierunku budowania związanej ze spółką znakomicie przygotowanej kadry. W każdej firmie, a szczególnie tak dużej jak nasza, istotny jest dialog społeczny. Nie wyobrażam sobie jakiejkolwiek dobrze funkcjonującej spółki, w której taki dialog jest zakłócony.

Podsumowując, Totalizator Sportowy to spółka, która przykłada wielką wagę do wszystkiego, co ma związek z kulturą organizacyjną. Wiemy, czym jest etyka i przestrzeganie ustalonych zasad. Nasi pracownicy z pewnością to doceniają. Dzięki temu, że jesteśmy dobrym pracodawcą, nasza załoga jest bardziej zaangażowana w życie firmy i w realizację jej celów. Zwłaszcza że głośno mówimy o procedurze antymobbingowej, karcie różnorodności czy kodeksie dobrych praktyk. Dzisiaj to standard, który chcemy stale aktualizować i unowocześniać, aby stale być w gronie najlepszych pracodawców w Polsce.

OLGIERD CIEŚLIK, prezes Totalizatora Sportowego

Światem rządzi zmiana: Uważam, że kultura organizacyjna, a w konsekwencji zachowania i postawy pracowników oraz sposób ich funkcjonowania i codziennej pracy, są w biznesie aktywem cenniejszym niż jakakolwiek technologia, choćby najbardziej innowacyjna.

W obecnym świecie, w którym skopiować można właściwie każdy koncept biznesowy, pytanie, „co robimy”, nie jest źródłem przewagi rynkowej. Przewaga konkurencyjna i unikatowość propozycji dla klienta wynika raczej z „jak to robimy”. A o „jak” koniec końców decydują liderzy i pracownicy. W procesach tak dużych zmian, jak te inspirowane przez nowoczesne technologie i przemysł 4.0, firmy potrzebują kultury organizacyjnej, która będzie wspierać otwartość pracowników na nowe. Rozumienie sensu przeobrażeń i zaangażowanie pracowników jest tu kluczowe.

Banki doświadczają teraz lawiny zmian i mają poważne wyzwanie: zaprojektować lub skorygować kulturę, aby to pracownicy byli tzw. agentami zmian. Dotyczy to całego zespołu, ale szczególne znaczenie ma w przypadku pracowników odpowiedzialnych za bezpośrednią obsługę klientów. Tylko wtedy nowe rozwiązania technologiczne, zaawansowane funkcjonalności bankowości mobilnej zostaną przyswojone przez wszystkie grupy osób korzystających z naszych usług. Co więcej, współczesne kultury organizacyjne muszą nie tylko otworzyć pracowników na zmiany, ale przede wszystkim na to, że zmiany te są i już zawsze będą szybkie, i że ich proces jest otwarty. W wielu organizacjach trwa strategiczna transformacja, ale po niej przyjdą kolejne zmiany. Aby pracownicy przyswoili ten sposób funkcjonowania, wymaga wielu wysiłków. Dla nas oznacza to z jednej strony inwestycje i starania o miano najlepszego pracodawcy w sektorze finansowym, ale również analizę sposobu, w jaki jesteśmy zorganizowani, np. poprzez przejście ze struktury hierarchiczno-pionowej na strukturę opartą na metodologii Agile.

MICHAŁ GAJEWSKI, prezes Banku Zachodniego WBK

Stawiam na zespół:  Od kilku lat kluczowym elementem strategii TDJ jest przemiana.
Od spółki przemysłowej ku nowoczesnej firmie inwestycyjnej, działającej w wielu sektorach gospodarki — od przemysłu ciężkiego, przez nieruchomości, aż po nowoczesne technologie. W procesie tym najistotniejszym elementem jest zmiana naszej kultury organizacyjnej. W TDJ stawiamy na wartościowych i profesjonalnych ludzi, obdarzamy ich zaufaniem, a następnie tworzymy zgrane zespoły nastawione na realizacje wspólnych celów. Wierzymy, że delegowanie odpowiedzialności rodzi prawdziwe zaangażowanie, zwiększa kreatywność i efektywność, a współpraca w zespołach jest najefektywniejszym sposobem realizacji nawet najbardziej skomplikowanych zadań. Dzięki modelowi delegowania zadań i odpowiedzialności potrafimy jako firma dynamicznie się rozwijać w kilku obszarach jednocześnie. Naszą misją jest budowanie wokół TDJ społeczności opartej na wartościach i umożliwianie naszym pracownikom osiąganie sukcesów osobistych i zawodowych. Misja wywodzi się z założenia, że chcemy współpracować wyłącznie z ludźmi, dla których ważne są podobne wartości do tych, jakie prezentuje nasza firma. Dodatkowo wierzymy, że indywidualne sukcesy naszych pracowników przekładają się na sukces całej firmy, dlatego staramy się wspierać ludzi w rozwoju i chcemy dbać o to, by mogli odnosić swoje sukcesy osobiste i zawodowe.

Firma to przede wszystkim ludzie i kultura organizacyjna.

W TDJ chcemy, aby właśnie te dwa elementy stanowiły o sile naszej organizacji. Mamy też coraz więcej przykładów tego, jak wiele można osiągnąć zespołem zgranych i fantastycznych osób i jest to kierunek, który z pewnością chcemy kontynuować i dalej rozwijać.

CZESŁAW KISIEL, prezes TDJ

 Kultura organizacyjna to paliwo do realizacji wizji i celów firmy
Coraz większym wyzwaniem jest budowa takiej kultury, która potrafi przyciągnąć i wprowadzić nowe osoby do organizacji.
Dziś świat zmienia się coraz szybciej. Szczególnie trzeba wziąć pod uwagę coraz większą chęć młodych ludzi do częstej zmiany pracy. Jednocześnie wraz z tym pojawia się wyzwanie jak zadbać o tych pracowników, którzy latami lojalnie rozwijali firmę a widzą nowych, młodych, gniewnych. Utrzymanie satysfakcji pracowników firmy zarówno tych z mniejszym jak i większym doświadczeniem jest kluczowym priorytetem w transformacji.

Filip Wojciechowski, prezes Black Red White

Inwestuję w ludzi, bo chcę grać w światowej pierwszej lidze.
Aby podejmować trafne decyzje, muszę wiedzieć, na czym polega praca moich ludzi, dlatego bez żalu zrezygnowałem dwa lata temu z gabinetu prezesa.
Codziennie siadam przy wolnym biurku wśród zespołu, któremu chcę się przyjrzeć i wspomóc. Zostaję tam czasem tydzień, czasem miesiąc lub dwa. To nie jest przejaw braku zaufania do pracowników. Jestem przekonany, że pracując blisko z moimi ludźmi, mogę wytyczyć im najlepszy kierunek działania i wyeliminować zbędne procedury.

LPP to największa firma odzieżowa w naszej części Europy. Mamy globalne ambicje i jest dla mnie jasne, że jeśli chcę dalej tworzyć rzeczy wielkie, potrzebuję najlepszych ludzi, a do tego muszę być postrzegany jako najlepszy pracodawca na rynku. Dlatego w kluczowych działach zwiększyłem wynagrodzenia średnio o kilkadziesiąt procent, a kilkusetosobowe departamenty podzieliłem na kilkuosobowe zespoły, by ludzie czuli odpowiedzialność i byli indywidualnie premiowani. Zmieniła się też nasza kultura pracy — dziś nie wystarczą standardowe benefity, brak dress code i to, że do prezesa można zwracać się po imieniu. Pracowników coraz bardziej interesują choćby nasze działania CSR, na które przeznaczamy w firmie rocznie miliony złotych, ale też cieszą ich takie benefity jak służbowe rowery, które w LPP okazały się hitem.

Wszystkie te zmiany wprowadziłem, mimo że kondycja finansowa firmy skłaniała do zaciskania pasa. Uważam, że tylko inwestycje w ludzi i zaplecze technologiczne dają szansę na grę w światowej pierwszej lidze, a to właśnie jest nasz cel.

MAREK PIECHOCKI, prezes LPP

Transformacja bez kompleksów: Przekształcenia ustrojowe w Polsce i związane z tym zmiany gospodarcze wymusiły stworzenie od podstaw kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach.

Trudno bowiem definiować sposób funkcjonowania państwowych przedsiębiorstw w PRL, a zwłaszcza w jego schyłkowym okresie, jako model oparty na jakiejkolwiek kulturze organizacyjnej. Ta sytuacja siłą rzeczy wymusiła, przynajmniej na początku transformacji, kopiowanie wzorców zachodnich, co nie zawsze dobrze działało. Wielu pracownikom, przyzwyczajonym przez lata do funkcjonowania bez oparcia na jasno wytyczonych zasadach i wartościach, trudno było odnaleźć się w schematach zaimplementowanych z zagranicznych firm. To już jednak za nami i dziś, 28 lat po rozpoczęciu transformacji, jesteśmy zupełnie w innym punkcie. Polskie przedsiębiorstwa nie tylko nauczyły się funkcjonować na podstawie kulturowych wzorców biznesowych krajów o dłuższym doświadczeniu wolnorynkowym, ale również nie mają już żadnych kompleksów, by tworzyć i wdrażać autorskie rozwiązania. Idealna kultura korporacyjna stanowi połączenie jak najbardziej efektywnego wykorzystania potencjału firmy z jednoczesnym zagwarantowaniem jak najwyższego poziomu satysfakcji pracowników z realizowanych zadań.

Polnord istnieje od 40 lat i jego historia jest dobrym przykładem takich zmian.

Fundamentalną i niezmienną wartościąfirmy od lat jest oferowanie wysokiej jakości mieszkań na funkcjonalnie i estetycznie zaprojektowanych osiedlach. Element zmienny dotyczy poprawy efektywności spółki, co przekłada się na jej lepsze wyniki i wzrost satysfakcji osób tworzących naszą organizację. W tym obszarze transformacja, jaką realizujemy w firmie, dotyczy także zmian w kulturze organizacyjnej. Dziś nie oglądamy się już na żadne obce wzorce. To coraz lepsze wyniki utwierdzają nas w przekonaniu, że przyjęte zasady są słuszne. Jest to wypadkowa doświadczenia i stałej weryfikacji, dokonywanej przez rynek.

DARIUSZ KRAWCZYK, prezes Polnordu

 Przywództwo to gra zespołowa: Od pewnego czasu dużo mówi się o modelu przywództwa, w którym lider — odwołując się do uniwersalnych wartości — przekazuje pracownikom swoją wizję rozwoju organizacji i w ten sposób sprawia, że podążają za nim w osiąganiu celów.

Nie powinno to dziwić, ponieważ dziś — jak nigdy wcześniej — sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od motywowania i inspirowania pracowników do podejmowania odważnych decyzji i poszukiwania nieszablonowych rozwiązań w realizacji wspólnych idei. Co jest fundamentem takiego przywództwa? Oczywiście kultura organizacyjna, czyli wspólny katalog wartości, ale często również niepisanych zasad, definiujących sposób, w jaki myślimy o organizacji i stanowiących wsparcie w wyznaczaniu strategicznych kierunków rozwoju.

Warto przywołać w tym miejscu przykład innowacyjności, która coraz częściej stanowi kluczowy element kultury korporacyjnej nowoczesnych firm, również PKN Orlen.

W naszej organizacji pobudzamy ją, promując wśród pracowników otwartość na twórcze myślenie, wykorzystując ich unikalne talenty i akceptując ewentualne błędy w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Jestem głęboko przekonany, że dzięki takiemu podejściu w najbliższych latach będziemy świadkami pojawiania się w PKN Orlen nowych usług czy produktów, które zmienią zarówno naszą firmę, jak i całą polską gospodarkę.

Dziś, realizując strategię rozwoju firmy, warto więc pamiętać, że nie ma silnego przedsiębiorstwa bez silnej kultury organizacyjnej, która jednoczy wokół tych samych celów i wyzwala potencjał do tworzenia rzeczy wielkich. Pracownicy utożsamiający się z misją i wartościami firmy to największy skarb każdego lidera.

WOJCIECH JASIŃSKI, prezes PKN Orlen

Partnerstwo, rozwój i odwaga: W Grupie Tauron uważamy, że determinantą wzrostu innowacyjności i konkurencyjności jest kultura organizacyjna promująca pomysłowość i gotowość do ciągłego kwestionowania status quo.

PRO, czyli „Partnerstwo, Rozwój, Odwaga” — to te wartości definiują nasze nowe podejście do biznesu. Zdecydowaliśmy się na fundamentalną zmianę, wręcz rewolucję, choć wolimy nazywać ją ewolucją. Naszym celem jest zniwelowanie myślenia o Grupie w kategoriach jej poszczególnych, pionowo zorientowanych segmentów.

Grupa Tauron to dziś optymalizujące wartości obszary zarządzane procesowo. W praktyce oznacza to m.in. docelowe wprowadzenie we wszystkich spółkach grupy zarządzania procesowego, które w jasny i jednoznaczny sposób określi odpowiedzialność, gdyż każdy proces ma swojego opiekuna. Dotychczasowy, mocno zbiurokratyzowany model biznesowy nie przystawał do obecnych realiów rynkowych, dlatego też zdecydowaliśmy się na przysłowiową „ucieczkę do przodu”.

Wdrażany obecnie model ukierunkowany jest na integrację spółek w ramach holdingu. Stworzyliśmy zespoły zarządzające poszczególnymi strumieniami procesowymi, co finalnie ma się przełożyć na większą efektywność zarządczą i zadowolenie naszych odbiorców. Priorytetem jest dla nas bowiem klient, a całą organizację cechuje klientocentryczność. W proces koniecznych zmian zaangażowaliśmy wszystkich pracowników. Liczymy na ich kreację i odwagę w wyrażaniu pomysłów, które mogą przyczynić się do lepszego zarządzania spółką. Stawiamy na dwukierunkową komunikację z pracownikami promując kulturę feedbacku. Badamy zadowolenie pracowników i korzystamy z wielu nowoczesnych narzędzi dialogu. Takie podejście — oparte na partnerstwie i otwartości, przynosi najlepsze rezultaty.

KAMIL KAMIŃSKI, wiceprezes Tauron Polska Energia ds. klienta i wsparcia korporacyjnego

Człowiek w centrum uwagi: Sukces można przypisywać nowym technologiom, innowacyjnym produktom czy unikalnym usługom, ale za każdą z nich stoi człowiek.

Dlatego podstawą współczesnego zarządzania musi być postawienie na pracownika, relacje międzyludzkie, zapewnienie pełnego skupienia na kadrach i budowanie na ich podstawie strategii na przyszłość.

Jest to szczególnie istotne w kontekście warunków rynkowych, z jakimi mamy do czynienia w całej Europie Środkowej. W Polsce bite są kolejne rekordy najniższych poziomów bezrobocia, a jak wynika z naszych badań, 1/3 firm boryka się z problemami rekrutacyjnymi. Dlatego dziś nie wystarczy tylko oferowanie miejsc zatrudnienia, ale trzeba też przyciągnąć uwagę kandydatów. Kultura organizacyjna firmy przestała być pustym sloganem, ale jest jej wyróżnikiem i powoduje, że ludzie, szukając pracy, wybierają miejsce im przyjazne.

W ramach Grupy Work Service od lat stawialiśmy na rozwój naszego biznesu, co doprowadziło nas do pozycji lidera usług HR w Europie Środkowej. Dzięki tym działaniom powstała międzynarodowa struktura pełna różnorodności i często unikalnych rozwiązań, co pozwoliło na osiągnięcie bardzo ambitnych celów. Jednak na przestrzeni ostatniego roku dokonujemy prawdziwej rewolucji, która zmienia nasze myślenie. Nie zapominając o aspekcie biznesowym, budujemy nowy system wartości, w centrum którego znajduje się człowiek. Nie chcemy być tylko firmą, która daje ludziom pracę. Dlatego realizujemy kampanię „Pracujemy dla Ciebie”, która ma pokazać, że to nie pracownicy są dla nas, ale my dla nich. To ich zaangażowanie stanowi o naszej sile i jest podstawą naszego sukcesu.

W naszym podejściu do ludzi stawiamy przede wszystkim na współpracę i relacje partnerskie. Kładziemy również nacisk na edukację. Pokazujemy zasady działania rynku agencji zatrudnienia oraz istotę pracy tymczasowej. W ten sposób stajemy się bliżsi ludziom, którzy decydują się na budowanie z nami relacji. Przyświeca nam bardzo ważny cel — chcemy być pomostem, który łączy dwie tak różne siły na rynku, jakimi są pracodawcy i pracownicy. To, co robimy, wszystkie standardy obsługi, nowe narzędzia czy procedury są nastawione na kandydata i jemu mają służyć.

TOMASZ ŚLĘZAK, wiceprezes Work Service’u

 Sześć zasad dla każdego: Strategia biznesowa  Grupy Kapitałowej PGE stawia przed organizacją ważne i ambitne cele.
Jednym z elementów mających wesprzeć realizację celów strategicznych stojących przed naszą firmą jest efektywnie i nowocześnie funkcjonujący obszar zarządzania kapitałem ludzkim. W moim odczuciu nie do przecenienia jest kultura pracy, czyli to, w jaki sposób pracujemy na co dzień.

Kultura pracy w Grupie Kapitałowej PGE opiera się na sześciu zasadach. Mają one swoje źródło w naszych trzech fundamentalnych wartościach: partnerstwie, rozwoju i odpowiedzialności. Nasze najważniejsze zasady związane są z postawą wobec firmy, pracowników, prowadzonych działań biznesowych oraz utrzymywanych relacji zewnętrznych.

Po pierwsze, dbamy o zrównoważony, bezpieczny rozwój Grupy Kapitałowej PGE.

Jak to robimy? Myślimy w perspektywie długookresowej, dbamy o bezpieczeństwo wydobycia surowców, wytwarzania i dostaw energii, a także naszą infrastrukturę. Po drugie, jesteśmy tutaj dla naszych klientów, co w praktyce oznacza, że traktujemy ich z szacunkiem, budujemy długofalowe relacje i przestrzegamy najwyższych standardów etycznych, oferując np. uczciwe warunki umów handlowych. Po trzecie, dbamy o środowisko naturalne. Monitorujemy i stale zmniejszamy negatywny wpływ naszej działalności na środowisko, efektywnie korzystamy z zasobów naturalnych i stawiamy na innowacje. Dbamy o przyjazne warunki pracy, szanując się nawzajem, promując współpracę, uczciwość oraz inicjatywę. To czwarta zasada. Piąta opiera się na samodoskonaleniu, proaktywności i wykazywaniu inicjatywy. To obszar, w którym tkwi ogromny potencjał. Priorytetowe traktowanie bezpieczeństwa i zdrowia pracowników to natomiast szósta zasada.

Dążymy do tego, aby kultura organizacyjna rozumiana była jako nieustanne podnoszenie efektywności zarządzania, a także kontroli kosztów pracy i optymalnego wykorzystania zasobów.

HENRYK BARANOWSKI, prezes PGE