„PB”: Z jakich aktywów składa się obecnie pana portfel inwestycyjny?
Łukasz Wejchert: Mój prywatny portfel nazwałbym zbalansowanym. Nikt oczywiście nie przewidział, że pojawi się coś takiego jak COVID-19, ale zbliżaliśmy się do końca cyklu koniunkturalnego, w związku z czym w akcjach mam około połowy portfela. Czuję się z tym komfortowo nawet w obecnej sytuacji. Te spółki to liderzy swoich segmentów, mający zdrowe modele biznesowe i dużo gotówki na koncie. Nie inwestuję na polskiej giełdzie, nie jest to jednak moja żelazna zasada ani uprzedzenie — to matematyka. Mechanizm jest prosty: inwestuję w giełdy na rynkach dających wyższą stopę zwrotu — np. w Stanach Zjednoczonych — choć w Dirlango mamy przecież masę inwestycji stricte polskich lub operujących na polskim rynku. Nie są to jednak spółki z giełdy.
Połowa w akcjach, czyli nie wierzy pan, że będzie wielki kryzys?
Nie jestem ekonomistą, ale mam swoje obserwacje jako przedsiębiorca. Niektóre branże, np. turystyka czy biznesy eventowe, mają bardzo duże problemy z powodu COVID-19, ale duża część gospodarki nie jest aż tak bardzo dotknięta pandemią. Nigdy w historii nie było też takich potężnych programów stymulacyjnych, uruchomionych w tak wielu krajach przez banki centralne i rządy. Stopy procentowe są bliskie zera, a nawet poniżej zera, płaci się za to, że ma się pieniądze na koncie. Te pieniądze są więc przymuszone do działalności gospodarczej i niewykluczone, że odbicie może być szybsze, niż zakładano jeszcze dwa miesiące temu.
Jakie branże czy typy spółek uważa pan za ciekawe w tym kontekście?
Wszelkie przedsięwzięcia związane z dostawami do domów, jak np. Glovo z portfela Dirlango czy Uber Eats. Z powodu COVID-19 ten biznes zaczął po prostu rosnąć szybciej, zostaliśmy społecznie niejako zmuszeni do korzystania z tego typu usług. A jak zaczęliśmy z nich korzystać, to dostrzegliśmy wygodę. Zresztą to przyspieszenie dotyczy również e-commerce, zarówno np. Allegro, jak i tradycyjnych detalistów, którzy ostatnio uaktywnili się w internecie. Na pierwszy plan wysunęła się także edukacja online. To oczywiście nie jest nowy produkt, ale raptownie zwiększa się jego konsumpcja i adaptacja. E-learning, kursy specjalistyczne, językowe — to już było znane. Kiedy jednak nagle zostały zamknięte szkoły i uniwersytety, okazało się, że je również można prowadzić online. Ludzie zamknięci w domach też zaczęli w większej mierze szukać możliwości edukacji online. To wszystko wyraźnie przyspieszyło rozwój tej kategorii usług.
Czy pęd do cyfryzacji się nie cofnie, kiedy koronawirus zostanie naprawdę opanowany?
Popyt na technologię, cyfryzację — jako generalny trend — nie wytraci impetu, niezależnie od scenariuszy rozwoju pandemii. Oczywiście ludzie w świecie postpandemicznym nie będą oglądać Netfliksa przez osiem godzin dziennie, nie będą wykorzystywać Zooma czy innych wideospotkań na obecną skalę. Potrzebujemy normalnego kontaktu z innymi ludźmi. Jestem przekonany, że po eksplozji zainteresowania popularność tego typu rozwiązań spadnie. Spadek wyhamuje jednak znacznie powyżej poziomu sprzed pandemii. Nowe nawyki wyparły część starych przyzwyczajeń. Gdy zaczynałem w Onecie, mówiono, że nikt nie będzie czytał z ekranu, papier jest jednak lepszy. Gdy później jako jedni z pierwszych w Europie odpalaliśmy w Onecie VOD i braliśmy kontent z TVN, ludzie z telewizji mówili, że i tak nikt nie będzie tego oglądał na małym ekranie komputera. Zresztą Netflix, Hulu czy Apple były już wtedy na rynku streamingu. Największym problemem była jakość łączy telekomunikacyjnych i przyzwyczajenie do tego typu usług konsumentów. Gdy łącza się poprawiły, konsumenci zaakceptowali tę formę konsumpcji mediów. Nawet moja teściowa, kiedy ostatnio kupowała telewizor, pytała, czy będzie mogła na nim korzystać z Netflixa. COVID-19 zwiększył świadomość istnienia wielu produktów i usług — sprawił, że zaczęła z nich korzystać znacznie szersza grupa ludzi. Sam nie wiedziałem, że można tyle spraw załatwić na odległość. Korzystałem oczywiście od czasu do czasu z wideokonferencji, ale teraz sobie uświadomiłem, jak wiele można dzięki nim osiągnąć. W niektórych aspektach życie w trakcie lockdownu było nawet wygodniejsze. Jeśli chodzi o fundraising do funduszu Dirlango, miałem wręcz idealną sytuację. Nie musiałem nigdzie jeździć, a mogłem odbyć pięć, sześć spotkań dziennie.
Stawia pan raczej na branże, które mają bezpośrednią styczność z ostatecznym użytkownikiem. Czy to oznacza, że raczej nie wierzy pan w dostawców technologii, które działają gdzieś w tle i końcowi użytkownicy najczęściej nawet nie zdają sobie sprawy z ich istnienia?
Wierzę, choć staram się mieć specjalizację — obszary, w których już inwestowałem lub które bezpośrednio dotyczą moich segmentów inwestycyjnych. Bardzo ciekawe jest np. bezpieczeństwo cyfrowe. Nie chodzi o banki czy inne usługi finansowe, ale tzw. internet rzeczy. Do sieci podłącza się odkurzacze, drony, autonomiczne samochody. Można więc zadać sobie pytanie, co by było, gdyby przestępca zhakował autonomiczny samochód. Wydaje się, że ten obszar inwestycyjny ma przyszłość.
Biznesowo przeżył pan już dwa kryzysy. Pierwszy — gdy pękła bańka internetowa, drugi — gdy upadł Lehman Brothers. Jakie wnioski pan z nich wyciągnął?
Jak idzie kryzys, trzeba działać bardzo szybko. Nie można się zastanawiać, czy będzie źle, bardzo źle czy jeszcze gorzej. Trzeba od razu reagować i przygotowywać swoje firmy i produkty na najgorszy możliwy scenariusz. W kryzysie trzeba się przestawić na inne myślenie i wykonywać ruchy ofensywne. W ten sposób można wzmocnić pozycję firmy lub marki nawet 5-10 razy szybciej niż w normalnych warunkach. Przykład? Tuż przed upadkiem Lehman Brothers Onet rósł o 25-30 proc. rocznie. Gdy przyszedł kryzys, większość konkurentów zaczęła panikować. Wspólnie z działem sprzedaży zdecydowaliśmy, by spróbować wywalczyć budżety reklamowe w branży motoryzacyjnej. Na placach stoją niesprzedane samochody, sektor motoryzacyjny na pewno obetnie jednak budżety na reklamy telewizyjne, a my jako internet możemy ugrać swoje, bo dla branży motoryzacyjnej to i tak niewielki wydatek. I rzeczywiście — w najgorszym kryzysowym roku przychody Onetu z branży motoryzacyjnej wzrosły o 40 proc. Podobnie było z sektorem FMCG. Cięcie kosztów? Tak, można je nieco przyciąć w kryzysie, ale nie wolno tykać mięśni. Dzięki takiemu podejściu po Lehmanie, gdy już wszystko zaczęło odbijać, mieliśmy olbrzymią przewagę nad konkurencją. Reklamodawcy się do nas garnęli i byliśmy na nich gotowi na 100 proc., ponieważ nie zredukowaliśmy kosztów za mocno, nie musieliśmy odbudowywać zespołu sprzedaży jak inne portale.
To rady raczej z zakresu prowadzenia biznesu. A co może pan poradzić tym, którzy inwestują prywatne pieniądze?
Lubię inwestycje fundamentalne, tzn. w spółki, których produkt rozumiem i wierzę w jego przewagę nad konkurencją. Wybieram przy tym spółki najmocniejsze. Po marcowym spadku prywatnie zainwestowałem w akcje Garmina. Sam korzystam z urządzeń tej marki od lat, widzę, jakie korzyści dają, jak rozwija się firma i cały segment sportu oraz rekreacji. Spółka ma bardzo dobry cash flow i silny bilans, a takie firmy, jeśli mają dobry produkt, zawsze wychodzą wzmocnione z kryzysów. To te słabsze padają. Tę logikę stosuję w inwestycjach prywatnych, funduszowych czy budując spółkę od zera. Na Garminie jestem już 25 proc. do przodu.
Czy poza inwestycjami bezpośrednimi, które sam pan prowadzi, korzysta pan z jakiś produktów finansowych?
Tak, mam doradców wealth management z banków, którzy zgodnie z zasadami sztuki budują portfele. Są one dość konserwatywne. Mam też bardzo dużo inwestycji w fundusze private equity i venture capital inwestujące w spółki technologiczne.
Co mógłby pan poradzić w zakresie wyboru takiego produktu jak fundusz venture?
Ważne, by osoby, które zarządzają takim funduszem, miały weń zaangażowany własny kapitał. Wszystkie fundusze venture, w które zainwestowałem, są zarządzane przez przedsiębiorców — inwestorów, których znam osobiście i którzy ulokowali w funduszach swoje pieniądze. Wtedy wiadomo, że mamy te same cele. Nie tylko mają szansę na tzw. success fee, ale też ryzykują własny kapitał. Jeśli ta kwestia jest już odhaczona, trzeba się jeszcze zastanowić, na jakie trendy chce się mieć ekspozycję dzięki takiemu funduszowi. W funduszach technologicznych powinna być pewna dywersyfikacja. Fundusz powinien działać w kilku branżach, ale dywersyfikacja powinna mieć spoiwo w postaci eksperckiej, konkretnej specjalizacji, klastra. Dodatkowo inwestycje powinny być też zdywersyfikowane na kilka krajów. To zwiększa potencjał wzrostu.
A nie jest czasem tak, że spółki innowacyjne, technologiczne są dostępne w zasadzie tylko w Stanach Zjednoczonych i poza nimi trudno coś znaleźć?
Tak było kiedyś, ale już nie jest. Teraz można je znaleźć właściwie wszędzie. Także w Polsce.
Łukasz Wejchert jest synem Jana Wejcherta, współtwórcy holdingu ITI. Zaczynał w bankowości — jeszcze w XX w. stworzył serwis Tenbit. Później trafił do Onetu, należącego ówcześnie do ITI. W 2002 r. został jego wiceprezesem, dwa lata później — prezesem. W latach 2006-12 był też wiceprezesem TVN. Pod koniec 2011 r. rozstał się z ITI i postawił na własne inwestycje w branży technologicznej pod szyldem Dirlango. Wśród jego spółek portfelowych są obecnie m.in. iTaxi, Justtag i Glovo.
Wszystkie rozmowy z ekspertami na temat inwestowania w czasie pandemii znajdziesz w serwisie specjalnym "Tak inwestują gwiazdy biznesu":
