W świecie szybkich zmian i nagłych zwrotów akcji najcenniejszą walutą jest ciekawość i chęć uczenia się

Zrobiliśmy jakiś czas temu z organizacją CIMA badanie wśród pracowników działów finansów korporacji, pytając m.in. o kompetencje potrzebne w przyszłości. Wyszło, że najważniejszą kompetencją jest zdolność uczenia się nowych rzeczy. Czy pani się z tym zgadza?

Zdecydowanie tak. To wynika z ewolucji całej branży. Dawno temu finanse były jednostką księgowo-sprawozdawczą, potem kontrolingową. Dziś coraz częściej pełnią rolę strategicznego partnera – mają prowadzić organizację przez zmiany, przewidywać przyszłość, pomagać w podejmowaniu decyzji, które nadają kierunek. Zakres zadań działów finansów nieustannie się poszerza, a to wymaga budowania i promowania kultury ciągłego uczenia się. Potrzebujemy być ciekawi świata i intelektualnie pokorni.

Myślę, że mamy obecnie do czynienia z dwoma równoległymi zjawiskami. Z jednej strony doświadczamy ogromnego tempa rozwoju technologii – sztuczna inteligencja zaczyna być naszą codziennością, a kompetencje techniczne tracą na wartości bez gotowości do nauki i rozwoju. Z drugiej – obserwujemy konieczność rozwoju pakietu kompetencji przywódczych takich jak budowanie relacji, umiejętność współpracy z biznesem, tworzenia wizji, przewodzenia ludziom, wywierania wpływu, budowania konsensusu oraz zdolności adaptacji. Dlatego uważam, że w świecie szybkich zmian najcenniejszą walutą CFO będzie ciekawość i chęć ciągłego uczenia się. To będzie budować przewagę konkurencyjną. Sukces nie będzie polegał na tym, że mamy racje, ale na tym że uczymy się szybciej niż konkurencja.

Czy sądzi pani, że świat liczb – precyzyjny – i świat słów, gdzie wszystko można różnie interpretować, to są inne światy? Żyją w nich ludzie o różnych kompetencjach?

Moim zdaniem te światy muszą się przenikać. Nie rozdzielam świata liczb od świata słów – najciekawsze rzeczy dzieją się na właśnie na styku tych dwóch światów. Same liczby nie inspirują. Słowa nadają liczbom sens. Finanse muszą być jednocześnie precyzyjne i umieć tworzyć opowieść, która za nimi stoi. Liczby mają sens tylko wtedy, gdy potrafimy je zinterpretować i zakomunikować w szerszym kontekście decyzyjnym. Żeby podejmować trafne decyzje potrzeba także empatii, intuicji i wyczucia.

Nowoczesne przywództwo to umiejętność łączenia precyzji analizy z siłą opowieści. Liczby są potrzebne, by podejmować decyzje racjonalne. Ale ludzie nie działają tylko racjonalnie – działają także emocjonalnie. Dlatego liderzy muszą umieć przełączać się między faktami a narracją. Analityka i storytelling to dziś dwa języki przywództwa.

A czy oczekiwania wobec pracowników finansów się zmieniły?

Bardzo. Kiedyś kluczowa była wiedza techniczna, książkowa. Dziś coraz częściej szukamy elastyczności myślenia, ciekawości świata, umiejętności współpracy, ale też odwagi w kwestionowaniu zastanych schematów. Cenię osoby, które potrafią bronić własnego zdania, ale jednocześnie słuchać innych i zmieniać poglądy, jeśli pojawią się nowe dane i okoliczności.

Czyli potrzebni są ludzie, którzy potrafią się sprzeciwić?

Tak, bo rozwój jest związany z obalaniem stereotypów i status quo. Jest świetna książka „Leniwy umysł” Adama Granta, która przekonuje, by nie działać jak kaznodzieja powtarzający formułki ani jak ktoś, kto mówi to, co inni chcą usłyszeć. Zachęca do postawy naukowca – ciągłego zadawania pytań, weryfikowania hipotez, gotowości do zmiany zdania. W szybko zmieniającym się świecie to niezwykle ważne. Ta książka zmieniła moje spojrzenie na inteligencję emocjonalną i ludzkie decyzje. Zrozumiałam, że nie wszystko, co na pierwszy rzut oka wydaje się nieracjonalne, jest błędem. Czasem właśnie emocje i skróty myślowe są najskuteczniejsze. W pracy CFO pozwala mi to lepiej rozumieć ludzi i lepiej projektować rozwiązania, które są skuteczne, nie tylko poprawne.

Wspomniała pani o zdolności sprzeciwu, łamania schematów. To dobrze brzmi, ale w praktyce oznacza ryzyko krytyki, odrzucenia, może nawet ostracyzmu.

To prawda, zmiana nie jest prosta. Ale jeśli spojrzymy z perspektywy czasu, kogo pamiętamy? Tych, którzy robili to samo co wszyscy, czy tych, którzy się wyróżniali? Budowanie przewagi konkurencyjnej wymaga czasem pójścia w innym kierunku, znalezienia tzw. błękitnego oceanu, jak mówi strategia Blue Ocean. A to wymaga odwagi.

Czy technologia budzi strach wśród osób z działów finansów? Ludzie obawiają się, że AI ich zastąpi?

Każda zmiana rodzi obawy. Wyobraźmy sobie ludzi, którzy latami pracują według określonych procedur, a tu nagle wszystko trzeba zmienić. Część ludzi reaguje niepokojem, bo zmiana oznacza konieczność redefinicji roli, tożsamości, rutyny. Ale kiedy pokazujemy, że technologia nie odbiera znaczenia pracy, lecz ją wzmacnia – pojawia się nadzieja. Przyszłość finansów zależy od tego, jak prowadzimy ludzi przez tę zmianę. Obawy są naturalne, ale dominującą postawą, którą obserwuję wśród finansistów, jest ciekawość. Widzimy potencjał: automatyzacja pozwala nam skupić się na analizie, przewidywaniu i projektowaniu działań, a nie tylko raportowaniu. Technologia przestaje być zagrożeniem, gdy staje się narzędziem w codziennej pracy. Kiedy finansiści widzą, że automatyzacja przyspiesza procesy i nie zabiera im sensu pracy, następuje zwrot. Nie chodzi o to, by bać się AI, ale by wiedzieć, gdzie ją zaprosić do współpracy.

Dlatego pierwszym krokiem jest pokazanie wizji i zaopiekowanie się tym lękiem. Jeśli ludzie zobaczą, że technologia jest narzędziem, które wzmacnia ich pracę, przestają się bać. Wtedy nie pytają czy mnie zastąpi, ale co mogę zrobić lepiej, szerzej, ambitniej dzięki temu narzędziu.

Jakie książki powinni czytać finansiści, by lepiej radzić sobie z tymi wyzwaniami?

Warto dziś czytać książki, które pomagają nam wyjść poza klasyczną wiedzę finansową, dodają perspektywy. Świat finansów zmienia się w błyskawicznym tempie – pod wpływem danych, sztucznej inteligencji i oczekiwań klientów. Polecałabym książki, które uczą patrzeć szerzej: uczą jak lepiej korzystać z własnego autorytetu oraz dostrzegać rolę kultury i przywództwa w zarządzaniu zmianą, a także zapewniają elastyczność myślenia.

Wymieniłabym parę pozycji, które spełniają te warunki. Powiedziałam już o „Leniwym umyśle”, a do tego dodałabym: „Who Says Elephants Can't Dance?”. Pozycja Louisa Gerstnera to ikoniczna opowieść o transformacji IBM. Idealna dla tych, którzy zarządzają zmianą w dużych organizacjach. Transformacja IBM pokazuje, że największe zmiany rodzą się nie z braku strachu, ale z decyzji, by mimo niego działać. Nawet największe organizacje mogą się zmienić, ale tylko wtedy, gdy liderzy naprawdę rozumieją znaczenie kultury, egzekucji i decyzji finansowych. To opowieść o tym, że bez odwagi i szybkich decyzji nawet najwięksi gracze zostają w tyle.

Polecam „Acting with Power” Deborah Gruenfeld – o tym, że autorytet nie wynika z tytułu na wizytówce, ale ze stylu działania i umiejętności dostosowania go do sytuacji. Nie muszę mówić najgłośniej, by mieć wpływ. Czasem największa siła to umiejętność zatrzymania się i stworzenia przestrzeni dla innych. „Acting with Power” pokazała mi, że bycie liderem to umiejętność czytania kontekstu i bycia obecnym, a nasza prawdziwa siła rodzi się wtedy, gdy potrafimy być elastyczni – przewodzić i wspierać, słuchać i prowadzić.

A prywatnie – ponieważ lubię tenisa, bardzo inspirujące są dla mnie biografie Andre’a Agassiego czy Rogera Federera – historie determinacji, wzlotów i upadków, a także refleksje o tym, jak czytać grę przeciwnika i prowadzić długofalową strategię. Świat finansów przypomina grę w tenisa – szybki, pełen zmian i wymagający błyskawicznej reakcji. Ale tak jak na korcie, nie wystarczy siła – potrzebna jest też strategia, przewidywanie, i zrozumienie szerszego kontekstu. Książki rozwijają właśnie tę część naszej gry: mentalną, emocjonalną, przywódczą. A najlepsze z nich, jak dobre mecze, zostają w pamięci na długo i pomagają wygrywać nie tylko punkty, ale całe sezony.

Czy książki są dla pani bardziej sposobem na poszerzanie wiedzy, czy formą ucieczki od codzienności?

Raczej poszerzaniem perspektywy. Książki pozwalają mi wyjść poza świat liczb, wejść w emocje, w relacje, w doświadczenia innych. Inspirują do tworzenia wizji przyszłości i pomagają w rozumieniu ludzi. Szukam w nich mniej danych, a więcej refleksji, empatii i uczuć.

Na co dzień mamy wiele spotkań, analizujemy mnóstwo danych i informacji, ale jak przychodzi co do czego, to wszystko trzeba rozważyć i wyważyć i decyzje, czasami trudne, musimy podjąć sami. Trzeba umieć pogodzić twarde dane, racjonalne argumenty, empatię i relacje ze świadomością konsekwencji, które się z taką decyzją wiążą.

Czym jest dobra książka?

Dobra książka to taka, która nie daje gotowych odpowiedzi, lecz zostawia nas z pytaniem, które rezonuje przez lata. Takie pytania są później przydatne w momentach przełomowych – pomagają myśleć głębiej i lepiej decydować.