Okazuj rozsądną empatię

opublikowano: 20-01-2023, 15:29
Play icon
Posłuchaj
Speaker icon
Close icon
Zostań subskrybentem
i słuchaj tego oraz wielu innych artykułów w pb.pl

Możesz zaszkodzić pracownikowi, jeśli swojej troski nie równoważysz wymaganiami, a pochwał konstruktywną krytyką.

Przeczytaj artykuł i dowiedz się:

  • jacy szefowie mają problem z dyscyplinowaniem i szczerością
  • dlaczego podwładni często nie idą za swoimi przełożonymi
  • kiedy empatia pomaga, a kiedy szkodzi pracownikom

Zespół jest mocniejszy, gdy spaja go partnerstwo, a nie strach. O pracowników trzeba się troszczyć — mówi Herb Kelleher, współzałożyciel linii lotniczych Southwest Airlines. Tymczasem „Harvard Business Review” przekonuje, że nie ma nic gorszego od menedżera, który wraca z ostatniego szkolenia dotyczącego umiejętności personalnych pełen „troski” o podwładnych. Kogo naśladować: tyrana, który nie liczy się z uczuciami i potrzebami podwładnych, czy szefa dbającego o swoich ludzi?

Tak to widzę:
Tak to widzę:
Empatia w pracy nie polega na piciu sobie z dzióbków, ale na tym, by trwać przy pracownikach w dobrych i złych czasach, pomagając im realizować cele zawodowe i rozwój firmy — mówi Tomasz Ciecierski, prezes Polskiej Izby Handlowej Bliskiego Wschodu.
Tomasz Pikuła

Jak zwykle są dwie szkoły. Pierwsza, reprezentowana przez modnych trenerów i coachów, na piedestale stawia lidera, który jest empatyczny, uprawia przywództwo służebne i zmniejsza dystans do ludzi. Do tego ideału dąży m.in. Bill Gates, który na końcu każdej wiadomości umieszcza „buźkę”, by — jak tłumaczy — zrównoważyć nieprzyjemne emocje krążące w internecie.

Drugą szkołę tworzą menedżerowie przekonani o tym, że stracą autorytet, jeśli będą zbyt wyrozumiali, współczujący i mili. Przekonują, że wrażliwość niejednemu bossowi odbiła się czkawką: pracownicy uznali ich empatię za oznakę słabości i weszli im na głowę. Kto ma rację?

Nie chowaj głowy w piasek

Na sprawę nie można patrzeć zero-jedynkowo — uważa Tomasz Ciecierski, prezes Polskiej Izby Handlowej Bliskiego Wschodu (PIH BW). Typowe argumenty zwolenników i przeciwników empatii w relacjach szef—podwładny ocenia jako dość powierzchowne. Obie grupy skupiają się na aspekcie emocjonalnym, a przecież empatia wyraża się przede wszystkim w odpowiedzialności za ludzi. Ta zaś wiąże się ze stawianiem im wymagań, nadzorem i egzekwowaniem zadań.

— Tyran na stanowisku to nieszczęście, co nie znaczy, aby przełożony był zawsze do rany przyłóż. Liczy się to, czy umie stworzyć warunki umożliwiające zatrudnionym efektywną pracę i rozwój, bo od tego zależą ich pensje, premie i miejsca pracy — precyzuje Tomasz Ciecierski.

Na pytanie, co jest lepsze: empatia czy surowość, odpowiada bez wahania: to, czego w danym momencie bardziej potrzeba. Zapewnia, że nigdy nie brakowało mu życzliwości i wyrozumiałości dla osób, które przychodziły do niego z problemami lub przyznawały się do błędów. Przeciwnie — cieszył się z okazanego mu zaufania i wspierał pracowników w trudnych momentach. Z drugiej strony wie, jak przywołać do porządku tych, którzy lekceważą obowiązki, klientów i współpracowników. Choćby ktoś miał się na niego boczyć, jasno daje do zrozumienia, że nie będzie tolerował lenistwa, braku dyscypliny czy kłótliwości.

— Niektórzy przełożeni tego nie potrafią. Odwlekają nieprzyjemne rozmowy, unikają przekazywania nie zawsze pozytywnego feedbacku. Mówią, że szczerość za dużo ich kosztuje. To żadne usprawiedliwienie. Przyjmując awans, pisali się też na to, co trudne — podkreśla prezes PIH BW.

Zgadza się z tym Ernest Wencel, rekruter i prezes agencji doradztwa personalnego PunktX, według którego nie wszystkie obowiązki zawodowe należą do przyjemnych, a mimo to menedżer i pracownicy muszą się z nimi zmierzyć. Klucz do sukcesu tkwi w dobrej komunikacji między liderem a kadrą wykonawczą. To warunek zdrowego rozwoju przedsiębiorstwa.

— Nie ma co oczekiwać, że problemy same znikną albo że ktoś inny przekaże złe wieści za nas. Bez odwagi, stanowczości, wyjścia poza strefę komfortu nie ma prawdziwego przywództwa — twierdzi Ernest Wencel.

Kolejna cecha wysokiej klasy lidera to dawanie dobrego przykładu. Wyobraźmy sobie psi zaprzęg w czasie śnieżycy. Jest ślisko, droga wiedzie pod górę, a zwierzęta ledwie zipią. W tej sytuacji woźnica powinien wraz z nimi ciągnąć sanie. Jeśli z nich nie zejdzie, psy się zniechęcą.

— Z ludźmi jest podobnie. Gdy widzą, że szef nie uczestniczy w ich wysiłkach albo wybiera rozwiązania najłatwiejsze, tracą poczucie sensu i znaczenia swojej pracy. W najlepszym razie skutkuje to marazmem, w najgorszym zwolnieniami i słabymi wynikami firmy — uważa Tomasz Ciecierski.

W kryzysowych momentach zaleca niestandardowe działania, które należy wprowadzać tyleż stanowczo, co rozważnie, w przeciwnym razie przyniosą wszystkim dyskomfort i niepokój o przyszłość. Podobnie wypowiada się Kim Scott, która menedżerskie szlify zdobyła w Google’u i Apple’u. Zna wielu bossów, których przeraża myśl, że atmosfera się zepsuje. Lęk nigdy nie powinien zamykać nam ust i związywać rąk — podkreśla. Lider musi być nieraz twardy, inaczej zawodzi zespół. Na potwierdzenie swojej tezy Amerykanka przywołuje rosyjską anegdotę o człowieku, który musiał amputować psu ogon. Obcinał go codziennie po kawałku, zamiast zrobić to raz, lecz porządnie. Chęć zaoszczędzenia czworonogowi bólu doprowadziła do jeszcze większego cierpienia.

„Nie dopuść, abyś został szefem tego typu!” — radzi Kim Scott. Niejeden przełożony zwleka z radykalną szczerością do chwili, kiedy zbuduje relacje ze swoim zespołem. Staje na głowie, by pod jego skrzydłami wszystkim miło się pracowało. Woli być lubiany niż asertywny i skuteczny. To podejście ekspertka nazywa empatią rujnującą.

— Dojrzałego szefa poznać po tym, że nie unika konfrontacji z rzeczywistością. Trudne sytuacje jeszcze bardziej motywują go do działań, dzięki którym podwładni podążają we właściwym kierunku, a ich kariera zawodowa nie jest zagrożona — komentuje Ernest Wencel, który hołduje zasadzie „wyrozumiałość — tak, asekuranctwo — nie”.

Kim Scott przyznaje, że sama miała problem z asertywnością. Chociaż była niezadowolona z pracy Boba, jednego ze swoich podwładnych, nie mówiła mu o tym. Wszyscy w firmie (włącznie z nią) bardzo go lubili, więc nie chciała być zbyt ostra. Poza tym bała się, że gdy zacznie go krytykować, wszyscy w biurze uznają, że się na nim wyżywa. Zdarzało się jej nawet chwalić Boba nieszczerze, mając nadzieję, że dzięki temu się poprawi. Stało się dokładnie na odwrót — Bob odwalał fuszerki, a inni pracownicy stawali się równie niedbali jak on. Po ponad 10 miesiącach znoszenia tej sytuacji Kim Scott doszła do wniosku, że nie może dłużej zwlekać — zaprosiła Boba na kawę i oznajmiła, że go zwalnia. Po nieznośnie długiej chwili milczenia spojrzał jej w oczy i zapytał: „Dlaczego nic mi nie powiedziałaś?”. Kim wyrzuca sobie, że nie zareagowała wcześniej — a nuż Bob by się zmienił.

— Zbyt głęboka empatia wynika z dobrych intencji i z tego, że menedżer chce się poczuć komfortowo. Tyle że skutek może być równie żałosny jak w historii Boba. Nadmierna wrażliwość to wyróżnik wielu niedoświadczonych menedżerów: chcąc zaoszczędzić człowiekowi przykrych informacji, usypiają jego czujność i w rezultacie przyczyniają się do jego zawodowej klęski — mówi Tomasz Ciecierski.

Poznaj program konferencji “Wellbeing w biznesie - jak odpowiednio zadbać o dobrostan pracowników”, 8 marca 2023, online >>

Bądź blisko ludzi

Nic złego w trosce o nastrój i atmosferę, ale dużo ważniejsze jest wyposażenie zatrudnionych w narzędzia niezbędne do rzetelnego wykonywania obowiązków. Czego potrzebują, by mogli stawać się coraz lepsi?

— Najszybciej tego się dowiemy, przebywając z pracownikami na co dzień, rozmawiając z nimi, prowadząc politykę otwartych drzwi — twierdzi Tomasz Ciecierski.

Szkopuł w tym, że menedżerom często się wydaje, że bez opuszczania swoich gabinetów wiedzą, co się dzieje. Błędnie sądzą, że pełny obraz sytuacji znajdą w tabelach Excela lub w sprawozdaniach kierowników.

— Izolowanie się, niedostępność, nadmierny dystans nie wzmacniają morale. To tak jakby dowódca nie jeździł na poligon, a później został wysłany na front i dziwił się, że żołnierze nie chcą iść za nim, byle jak wykonują rozkazy, są zdemotywowani, bierni, wyprani z entuzjazmu — podkreśla prezes PIH BW.

W środowisku biznesowym widzi takich oficerów na każdym kroku — skończyli renomowane szkoły, zdobyli tytuły naukowe, ale nigdy nie byli na froncie. Nigdy nie musieli niczego sprzedawać, negocjować, stykać się twarzą w twarz z niezadowolonymi pracownikami czy klientami.

— Jak mieliby się cieszyć uznaniem wśród korporacyjnych szeregowców, jeśli nie wiedzą, czy ich polecenia są wykonalne i czy swoich podkomendnych uzbroili w środki pozwalające pokonać konkurencję albo wygrać kontrakt? — zastanawia się Tomasz Ciecierski.

Przeciętni dowódcy starają się zapewnić podkomendnym zadowolenie, przyjemność i komfort. Najlepsi zabiegają o coś ważniejszego: aby ich chłopcy wykonali misję, osiągnęli cele i wrócili do domu z przekonaniem, że zrobili coś dobrego. Łączenie empatii z wymaganiami, przedkładanie odpowiedzialności ponad powierzchowną życzliwość — tym cechują się prawdziwi liderzy w armii i biznesie.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane