Marki własne, tzw. private labels, rosną w siłę w obliczu wysokiej inflacji. Ich udział w polskim rynku FMCG (dobra szybkozbywalne: żywność, karma czy kosmetyki) wzrósł w ciągu roku o 1,4 pkt proc., do 22,1 proc., a wartość do 48 mld zł. W 2025 r. ma sięgnąć 24,9 proc. — wynika z raportu Consumer Panel Services GfK.
Ciągle jest jednak miejsce na produkty markowe, które trafiają na sklepowe półki często dzięki dystrybutorom. Plan dynamicznej ekspansji ma Orbico, jeden z największych w Europie dystrybutorów FMCG (i nie tylko). Wywodzi się z Chorwacji — jego właścicielem jest Branko Roglić, jeden z najbogatszych Chorwatów, a działa w 20 krajach, koncentrując się jednak na Europie Środkowej i Wschodniej (CEE).
— W 2022 r. grupa zwiększyła przychody z 2,7 do 3,2 mld EUR, a do 2030 r. zamierza dojść do 7 mld EUR, z czego ponad 3 mld zł ma przypadać na Polskę. By osiągnąć ten cel, Orbico jest gotowe zainwestować setki milionów złotych. Wzrost będzie wynikał z rozwoju organicznego i przejęć. W tym roku grupa zainwestowała w ukraińskiego dystrybutora FMCG SAV Orbico o obrotach 200 mln EUR, którego docelowo ma przejąć — mówi Robert Grzyb, dyrektor generalny Orbico Poland.
Funkcjonujące na rynku od dekad Orbico to firma rodzinna — rodzina zasiada jednak w radzie nadzorczej, a nie w zarządzie. Właściciel, Branko Roglić, już od lat jest zaliczany jako miliarder do grona najbogatszych Chorwatów, choć lokalne media podkreślają, że sposobem bycia tego nie manifestuje. W 2022 r. znalazł się na piątym miejscu wśród 11 chorwackich przedsiębiorców, których firmy przekroczyły 1 mld EUR obrotów.
— W Europie Środkowej mamy wiele przykładów dorobienia się majątku w różny sposób, a Branko Roglić cieszy się bardzo dobrą opinią. Jeśli podzielilibyśmy ludzi na porządnych i nieporządnych, zdecydowanie zaliczałby się do pierwszej grupy — niejednokrotnie wolał odejść od stołu, niż robić interesy niezgodnie z zasadami przyzwoitości. Jest wyjątkowo skromny i nie pali się do mediów — mówi jeden z polskich inwestorów robiących interesy w Chorwacji, chcący zachować anonimowość.
Nietypowy dystrybutor FMCG
Menedżer przejął ster w spółce w czerwcu od Dariusza Chlusa, który po latach budowania biznesu Orbico w Polsce zajął się jego rozwojem w Ukrainie. Robert Grzyb przepracował m.in. kilkanaście lat w Procter & Gamble ( P&G, globalny potentat FMCG, właściciel m.in. marek Always, Gillette i Vizir), gdzie był dyrektorem sprzedaży w naszym kraju. Teraz zajmie się realizacją strategii do 2030 r. grupy świętującej nad Wisłą dziesięciolecie.
— Chcę szeroko informować o naszym unikatowym modelu biznesowym. Nie jesteśmy typową hurtownią [jak np. Eurocash, Makro, Specjał i Selgros — red.], która chce jak najwięcej sprzedać jak największej liczbie firm. Stawiamy na długotrwałe relacje oparte na wyłączności. Robimy wszystko, by cele nasze i partnerów były zbieżne, dlatego np. nie handlujemy w Polsce kawami konkurencyjnymi wobec Lavazzy — wyjaśnia Robert Grzyb.
Orbico Poland ma pięć tzw. jednostek biznesowych: FMCG, beauty, style, supply i salon professional. Za zdecydowaną większość przychodów odpowiada pierwsza.
— W jej ramach mniej więcej dwie trzecie obrotów zapewniają nam umowy z P&G, Lavazzą oraz Kellog’sem [chipsy Pringles — red.]. W pierwszym wypadku obsługujemy cały polski rynek poza największymi sieciami handlowymi, a w pozostałych dwóch mamy wyłączność na dystrybucję. Polski rynek FMCG jest wart około 300 mld zł, a mniej więcej dwie trzecie z tego to segment spożywczy, w którym widzimy ogromny potencjał do wzrostu. To przede wszystkim w nim chcemy rosnąć dzięki nowym umowom dystrybucyjnym i ewentualnym akwizycjom — mówi menedżer.
W segmencie salon professional firma oferuje produkty marek Wella i Londa dla zakładów fryzjerskich, w style natomiast zajmuje się wyłączną dystrybucją w Polsce kilku marek modowych, w tym Converse’a, dla którego prowadzi też 15 sklepów detalicznych, a beauty obejmuje sprzedaż paru marek kosmetycznych premium, np. Clarins, do drogerii, perfumerii i salonów SPA.
— W ramach jednostki supply natomiast oferujemy kompleksowe usługi logistyczne. Dzięki ich świadczeniu wiemy, kiedy przestajemy być konkurencyjni, i natychmiast reagujemy — tłumaczy Robert Grzyb.
Rekordowe obroty i wyniki
Grupa Orbico chce być regionalnym partnerem dla międzynarodowych marek, zapewniając im odpowiednią skalę. W tym celu musiała wejść do Polski i zrobiła to w 2013 r. Zaczęła od przejęcia części dystrybucji od P&G, a z czasem urosła na akwizycjach — w 2014 r. kupiła Navo PGD, a w 2016 r. Optimum Group od grupy Empik. 2020 r. polska spółka dystrybutora zakończyła z 1,35 mld zł przychodów i 75 mln zł zysku EBITDA, a 2022 - 1,7 mld zł i 130 mln zł.
— Ubiegły rok pod względem wyników był spektakularny, trudno będzie je pobić. 2023 jest dla nas rokiem stabilizacji i inwestycji, dlatego spodziewamy się podobnej sprzedaży i około 110 mln zł EBITDA. Celem na 2024 r. natomiast jest przekroczenie 2 mld zł przychodów i osiągnięcie rekordowych wyników dzięki efektom wdrażanych strategicznych zmian — mówi Robert Grzyb.
Ich częścią było całkowite przemodelowanie pracy zespołu komercyjnego — menedżerów, sprzedawców, marketerów itd., m.in. dzięki wprowadzeniu podziału na segment żywnościowy i pozostałe produkty FMCG. W tym obszarze pracuje około 450 osób z prawie tysiąca zatrudnionych. Nowy szef szykuje też technologiczną rewolucję.
— Działam w branży FMCG od 27 lat — o ile COVID-19 przyspieszył w niej transformację cyfrową, o tyle kluczowe zmiany dopiero nadejdą. Przedstawiciele handlowi wciąż koncentrują się głównie na zamówieniach, a to można przecież zautomatyzować. Wówczas skupiliby się na budowie relacji z partnerami i wspólnej pracy nad rozwojem ich biznesu, bo doskonale znamy polski rynek. Zagraniczne marki niekoniecznie, ale mają kluczową ogólną wiedzę o konsumencie. Już w ostatnich latach sporo zainwestowaliśmy w technologię, np. uruchomienie nowej platformy B2B kosztowało nas 5 mln zł, a w kolejnych planujemy przeznaczać rocznie po kilka milionów złotych. Dziś wykorzystujemy automatyzację i sztuczną inteligencję w administracji, a chcemy również w obszarze komercyjnym, dlatego przygotowujemy projekty wykorzystujące gromadzone przez nas dane — tłumaczy dyrektor generalny Orbico Poland.
Wielomilionowe inwestycje
Łączna skala inwestycji firmy w Polsce jest znacznie większa. W ciągu kilku ostatnich lat to dziesiątki milionów złotych wydane m.in. na przebudowę i zautomatyzowanie magazynu w Teresinie o powierzchni 30 tys. m kw. oraz na przeniesienie do Robakowa drugiego centrum. Trzecie może się pojawić na południu Polski. Kapitału będą też wymagały potencjalne akwizycje.
— W połowie roku przejęliśmy zorganizowaną część biznesu Ekaterry Poland wraz z zespołem budowanym jeszcze przez Unilevera. W ramach niej dystrybuujemy markę Lipton w tzw. kanale tradycyjnym. To była świetna decyzja, już w tym roku przyniesie nam około 60 mln zł przychodów, a na 2024 r. zakładamy przekroczenie 100 mln zł. Z kolejnymi akwizycjami nam się nie spieszy, ale może w przyszłym roku ogłosimy jakąś transakcję. Rozmawiamy z właścicielami marek i wyłącznymi dystrybutorami — w obu przypadkach zależy nam na międzynarodowym potencjale. Szukamy partnerów, z którymi możemy zacząć od objęcia mniejszościowego pakietu udziałów i określenia drogi do przejęcia kontroli — mówi Robert Grzyb.
By podwoić skalę biznesu do 2030 r., spółka równolegle będzie rozwijać się organicznie z obecnymi i nowymi partnerami. W drugim przypadku kluczowe są dla niej dwie kwestie.
— Po pierwsze, wyróżnianie się w danej kategorii i umiejętność komunikowania tego konsumentom. Tak jest z marką Pringles, którą producent dwukrotnie próbował rozwijać w Polsce samodzielnie, aż powierzył to zadanie nam. Po drugie, potencjał generowania docelowo obrotów na poziomie 30 mln zł. Proponujemy polskim markom wspólną ekspansję w regionie. O ile na dużych i skonsolidowanych rynkach jest ona możliwa dzięki międzynarodowym sieciom handlowym obecnym też w Polsce, o tyle na rozdrobnionych — Bułgaria, Grecja, Kosowo itd. — to my możemy być partnerem pierwszego wyboru — twierdzi Robert Grzyb.
Dystrybutorom FMCG w Polsce będzie bardzo trudno podwoić skalę biznesu. Sieci handlowe w miarę możliwości eliminują bądź ograniczają ich znaczenie w łańcuchu dostaw w celu zmniejszenia kosztów, a tzw. rynek tradycyjny obejmujący niezorganizowane sklepy już od lat się kurczy i będzie kurczył dalej. W związku z tym hurtownicy mogą rozwijać się w dwóch kierunkach. Pierwszy to zdobywanie wyłączności na rozpoznawalne marki, które nawet dyskonty stawiające mocno na marki własne chcą mieć na półkach. Drugim to rozbudowa własnej sieci franczyzowej, która będzie zapewniała rynek zbytu.
O ile polscy producenci kontraktowi są cenieni za granicą ze względu na wysoką jakość we wciąż niskiej cenie, o tyle rodzime marki nie są szczególnie rozchwytywane poza krajem. W konsekwencji próba międzynarodowej ekspansji z pomocą dystrybutora działającego na wielu rynkach niekoniecznie zaowocuje sukcesem, jeśli nie pójdą za tym odpowiednie nakłady na marketing.