„Puls Biznesu”: Wie pan, o czym ostatnio mówi się w PKO BP?
Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP: Niezmiennie od 9 lat o tym samym.
Mówi się, cytuję, że nie wiadomo, czy zdecyduje się pan na twardy brexit, czyli odejście z banku, miękki brexit, czyli przejście do rady nadzorczej, czy rozpisze pan nowe referendum i zostanie na stanowisku prezesa.
Kadencja obecnego zarządu wygasa w przyszłym roku. Jak rozumiem, dywagacje, o których pan wspomina, związane są z upływającym okresem 10 lat mojej pracy w PKO BP. Mają one źródło w prawdziwej historii. Otóż zacząłem pracę w banku 1 października 2009 r., gdy trwały prace nad podwyższeniem kapitału w drodze emisji akcji. Zaraz potem pojechaliśmy na międzynarodowy road show. Po powrocie zaprosiłem setkę najważniejszych menedżerów z centrali na spotkanie, żeby się przywitać i przedstawić. Odniosłem wrażenie, że pracownicy dość obojętnie przyjęli to, co ma do powiedzenia nowy prezes, bo przez ostatnie lata wysłuchali przynajmniej kilku takich wystąpień od zmieniających się często szefów. Żeby ich rozbawić, przyciągnąć uwagę, powiedziałem, że przychodzę z planem na 10 lat. Nikt się nie roześmiał i wtedy stwierdziłem, że zadanie jest trudniejsze, niż sądziłem. Potem w jednym z wywiadów powiedziałem, że potrzeba 10 lat, żeby zmienić DNA organizacji. I to się udało. W 2017 r. przeprowadziliśmy badania zaangażowania i satysfakcji pracowników. Na pytanie, jakiego typu organizacją jesteśmy, po raz pierwszy w historii zdecydowana większość powiedziała, że jesteśmy firmą komercyjną zorientowaną na klienta.
Czyli nie wybiera się pan na emeryturę?
Nie, jestem jeszcze za młody. Uprawnienia do świadczeń emerytalnych uzyskam dopiero za 10 lat.
W takim razie co chciałby pan zrobić w banku w kolejnej 10-latce?
Jednym z wyzwań, przed którymi stoi PKO BP, jest szersze wyjście za granicę. Mamy dobrze prosperujące oddziały w Niemczech, Czechach, kolejny otwieramy na Słowacji, mamy też bank na Ukrainie. To jednak za mało jak na potencjałkraju i PKO. Chciałbym, żebyśmy mieli silną pozycję w krajach ościennych.
Których?
W Czechach, na Słowacji, w Niemczech i być może w krajach nadbałtyckich. Chciałbym, żebyśmy mieli na tych rynkach banki istotne z punktu widzenia systemowego albo mające takie perspektywy.
To oznacza przejmowanie dużych, działających banków.
Nie mamy umiejętności budowania banku od podstaw i nie jest to ścieżka dla nas. Możemy natomiast przejąć bank i szybko go rozwijać. Od wielu lat aktywnie przyglądamy się ofertom na różnych rynkach. Dotychczas nigdzie nie pojawiła się taka okazja, jak w przypadku BZ WBK czy Pekao, że znaczący inwestor zdecydował się sprzedać duży bank na danym rynku, stwarzając okazję przejęcia wartościowego aktywa. W tym okresie w Czechach i na Słowacji ani jeden duży bank nie zmienił właściciela. W Niemczech sytuacja jest trochę inna i dlatego musimy stosować odmienną strategię niż na pozostałych rynkach, gdzie interesują nas duże instytucje. W Niemczech powinniśmy szukać małych banków i poprzez współpracę z obecnym właścicielem lub nowym inwestorem uczyć się tego rynku, zaczynając długoterminowe przygotowania do szerszego wejścia na rynki zachodnie. W Niemczech jest sporo małych banków, które można doposażyć technologicznie i szybko osiągnąć efekt lokalnej przewagi konkurencyjnej.
Polski bank w Niemczech — czy to nie za wysokie progi?
Chcemy iść tam, gdzie jest silny polski żywioł gospodarczy, i tam powinien być polski bank. Łatwiej prowadzić działalność, kiedy można ją oprzeć na współpracy z polskim biznesem. Nasze doświadczenia z Niemiec i Czech, know-how i zasoby technologiczne pozwalają nam na postawienie tezy, że gdybyśmy mogli zwiększyć skalę biznesu, to mamy szansę osiągnąć sukces. Podczas niedawnego CEE Capital Markets w Londynie inwestorzy zagraniczni pytali o sytuację w banku. Odpowiadałem, że jesteśmy w najlepszej od lat pozycji strategicznej.
Doszliśmy do etapu, kiedy nie musimy, ale możemy. Mamy historycznie niski koszt ryzyka, dobry wskaźnik kosztów do dochodów, wysoki poziom technologicznego zaawansowania, dużą skalę działalności, wysoką dochodowość. Jest wiele elementów do poprawy, widzimy to — można mieć lepsze parametry, ale strategicznie bank jest w bardzo dobrym miejscu. Wyzwaniem jest rozległość naszej sieci. Mamy jednak świadomość, że jej optymalizacja będzie procesem długim i nie stanowi to istotnego problemu. Tym bardziej że z naszej bankowości mobilnej korzysta obecnie ponad 3 mln klientów.
Biorąc to wszystko pod uwagę, czy nie lepiej skoncentrować się na krajowym rynku, który jest w trakcie konsolidacji? W Niemczech rozważana jest fuzja Deutsche Banku z Commerzbankiem, która może mieć wpływ na przyszłość mBanku. Wiele może się wydarzyć.
W Polsce mamy bardzo silną pozycję, aczkolwiek przestrzeń do akwizycji, z punktu widzenia przepisów antymonopolowych, jeszcze jest. Musimy jednak patrzeć szeroko i w długim horyzoncie czasowym. W moim przekonaniu wyzwaniem dla banku w przyszłości jest zagranica, a nie rynek krajowy, gdzie czujemy się pewnie i komfortowo. Drugi bank jest mniejszy od nas pod względem aktywów o ponad 120 mld zł. Oczywiście jeśli połączyłby się z trzecim, a czwarty z piątym itd., wpłynęłoby to na naszą pozycję konkurencyjną, ale nie należy się tego bać. Strategii nie możemy oprzeć na strachu przed konkurencją i drżeć w obawie przed konsolidacją rynku. Poza tym nie widzę okazji do akwizycji na rynku polskim, jeśli chodzi o zdrowe banki. Chore mnie nie interesują.
Pana przedwojenny poprzednik w fotelu prezesa, Henryk Gruber, 17 marca 1929 r. został szefem rady nadzorczej Pekao, którego współzałożycielem był PKO BP…
To dobry dzień, bo wtedy są moje imieniny. Na razie jednak nikt nie zaproponował mi objęcia funkcji szefa rady nadzorczej Pekao.
90-lecie Pekao i 100-lecie-PKO BP to dobra okazja, żeby wreszcie podjąć temat fuzji obu banków, o której rynek od dawna mówi, że byłaby korzystna, potrzebna i pożądana z punktu widzenia Polski.
Tego typu decyzja należy do właścicieli i nie powinna być rozpatrywana przez zarząd jednego czy drugiego banku.
Skoro o właścicielu mowa, to znowu sięgając do historii, 17 kwietnia 1926 r. w Warszawie został zastrzelony Hubert Linde, były pierwszy prezes Pocztowej Kasy Oszczędności, poprzedniczki PKO BP. Stało się to na dzień przed ogłoszeniem wyroku w sprawie malwersacji w PKO, w które uwikłane były znaczące postacie ówczesnego życia politycznego. Jeśli mówimy o stabilnej pozycji PKO BP, to nie możemy abstrahować od państwowego akcjonariusza, generującego określone ryzyko.
W Polsce brakuje dużego kapitału prywatnego, który mógłby pełnić rolę właścicielską w dużych bankach. Kapitał PKO BP to blisko 40 mld zł. Udział kontrolny skarbu państwa to prawie 30 proc., czyli 14 mld zł — więcej niż cały majątek najbogatszego Polaka. Rozwijający się bank wymaga podwyższania kapitału. My robimy to poprzez zatrzymywanie części zysku, co pozwala nam zwiększać skalę działania. W przypadku akwizycji mogłoby nam nie wystarczyć kapitału i wtedy musielibyśmy zwrócić się do akcjonariuszy. Dlatego dobrze, jeśli w akcjonariacie jest inwestor, który może sfinansować dużą transakcję. Mam nadzieję, że wraz z rozwojem Pracowniczych Planów Kapitałowych powstaną silne instytucje finansowe, które w przyszłości będą mogły wystąpić w takiej roli.
Czy akcjonariat państwowy nie będzie stanowił przeszkody w planach zagranicznej ekspansji? Łatwo urazić czyjąś dumę narodową.
Nie każdy może sobie życzyć takiego inwestora w banku i jest to wyzwanie, które trzeba brać pod uwagę.
Z czego sfinansujecie zagraniczne zakupy?
W związku z ekspozycją na portfelu frankowym, która amortyzuje się rocznie o 8-9 proc., będziemy uwalniać kapitał. Roczny zysk netto banku wynosi prawie 4 mld zł. Gdyby doliczyć podatek bankowy, to byłoby blisko 5 mld zł. Mamy zatem stabilny wynik finansowy, który nadal możemy poprawić. Wszystko razem warto wykorzystać na korzystne przejęcie. Podkreślam: korzystne, bo wchodząc w proces przejęć, wymagający zaangażowania, czasu, pieniędzy, wiążący się z określonymi oczekiwaniami co do ostatecznego wyniku, można wpaść w pułapkę potrzeby zrealizowania jakiejkolwiek transakcji. To w konsekwencji prowadzi do akceptacji ofert o nie najlepszych parametrach. To znany mechanizm psychologiczny. Nic na siłę, nie możemy stać się więźniami takiego myślenia. Dla nas największym wyzwaniem jest utrzymanie silnej pozycji banku i unikanie błędów strategicznych.
Jeśli interesuje was zajęcie silnej pozycji na zagranicznych rynkach, to trzeba myśleć o takich bankach, jak czeski ČSOB, największy bank w kraju. Potrzeba na to dużo pieniędzy i nietrudno o strategiczny błąd.
Kiedy potrzeba dużych nakładów, a samemu nie ma się wystarczających kapitałów, trzeba myśleć o partnerstwie. Uważam, że PKO BP i PZU w długiej perspektywie są skazane na współpracę. Przykład przejęcia Pekao świadczy, że można zbudować konsorcjum i wykorzystać nadarzające się okazje.
Jakie są cele strategii zagranicznej ekspansji? Jesteście dużym bankiem w kraju, ale daleko wam do europejskich średniaków. Rynek europejski podlega procesom konsolidacyjnym i dzisiejsze molochy, jak BNP Paribas, będą jeszcze większe. Gdzie tu miejsce dla PKO BP?
Nasza droga jest prosta: najpierw wyjście z Polski, żeby być silnym bankiem w regionie, potem osiągnięcie pozycji silnego banku europejskiego, czyli takiego, który jest rozpoznawalny na mapie Europy.
Czyli Raiffeisen Bank International, Erste Bank? Te banki mają sumy bilansowe rzędu 600-800 mld zł.
Polska gospodarka, według znanych mi prognoz gospodarczych, jest skazana na rozwój. Nic nie jest dane na zawsze, mogą pojawić się negatywne trendy, które zahamują rozwój, ale od 1992 r. mamy nieprzerwany wzrost gospodarczy i szanse na kontynuację trendu. Gospodarka rośnie i bank, największy w kraju, z tego korzysta. W ciągu ostatnich dziewięciu lat aktywa PKO BP podwoiły się głównie dzięki wzrostowi gospodarki, przy wsparciu niewielkiej akwizycji lokalnego banku. Dzisiaj mamy 324 mld zł sumy bilansowej i można sobie wyobrazić, że w kolejnej dekadzie aktywa znowu się podwoją. Jeśli rozwiniemy działalność za granicą, być może stanie się to szybciej. 700-800 mld zł to już jest poziom austriackich banków.
Bank regionalny, europejski, co dalej?
Dalej już emerytura.
Żelazny prezes…
Zbigniew Jagiełło jest najdłużej urzędującym prezesem PKO BP w III RP. Posadę objął w październiku 2009 r. W czasie jego kadencji urzędowało sześciu ministrów skarbu, którym nominalnie podlegał. Kilka razy podejmowano próby odwołania prezesa PKO BP, ale Zbigniew Jagiełło utrzymał się na stanowisku i doczekał czasów, kiedy resort skarbu przestał istnieć. Jako jedyny prezes spółki skarbu państwa został na stanowisku po wyborczym zwycięstwie PiS, w czym pomogła mu przyjaźń z Mateuszem Morawieckim, sięgająca czasów stanu wojennego i Solidarności Walczącej. Znajomości są ważne, ale Zbigniew Jagiełło jest też niezwykle sprawnym taktykiem, ma niezłą rękę do ludzi, unika przy tym ostrych lub kontrowersyjnych wypowiedzi i cieszy się dobrą opinią w środowisku bankowym.
…nowego, starego banku
PKO BP jest największym bankiem w kraju, co dzisiaj wydaje się oczywiste, ale ponad dekadę temu, kiedy Pekao wchłonął wydzieloną część Banku BPH, dzisiejszy lider został zepchnięty na drugie miejsce. Przez lata bank uważany był za instytucję państwową w najgorszym rozumieniu tego terminu, a więc przestarzałą, odstającą od prywatnej konkurencji. Od tamtego czasu sporo się zmieniło. Pod względem technologicznym PKO BP długo odstawał od konkurencji. Krokiem milowym w jego historii był zakup licencji na stworzenie aplikacji płatniczej IKO, na bazie której powstał później BLIK, jeden z najciekawszych projektów bankowych w Europie, zbudowany w ramach koalicji kilku banków. Przez lata piętą achillesową PKO BP był bardzo wysoki koszt ryzyka. Udany transfer szefa ryzyka z BZ WBK pozwolił rozwiązać problem. Poważnym wyzwaniem dla banku jest rozległa sieć ponad tysiąca placówek. Cięcia, nieuchronne w dłuższej perspektywie, mogą generować problem społeczny — PKO BP jest liczącym się pracodawcą w Polsce lokalnej i jedynym dostępnym bankiem dla mieszkańców wielu mniejszych miejscowości. Ponadto, choć w ostatnich latach mocno odmłodził bazę klientów, wciąż obsługuje wiele osób starszych. Z sumą bilansową ponad 300 mld zł PKO BP wyprzedza drugi w kolejności Pekao o ponad 120 mld zł. Daleko mu jednak do zagranicznych grup bankowych, nawet najmniejszych. Raiffeisen Bank Internaional, będący najbliżej PKO BP, ma blisko 600 mld zł aktywów. Bilans jego lokalnego konkurenta, Erste Banku, przekracza 800 mld zł. Z drugiej strony węgierski OTP, który zagraniczną ekspansję zaczął jeszcze przed wybuchem kryzysu w 2008 r. i prowadzi działalność na Słowacji, w Bułgarii, Chorwacji, Serbii, Czarnogórze, na Ukrainie i w Rosji, ma około 160 mld zł aktywów.