Polacy nie lubią kolorów

Kultura organizacyjna spaja spółkę, ale polscy menedżerowie wiedzą to, co o nieuchronności zmiany Heraklit z Efezu mówił 2,5 tys. lat temu

Najmodniejszy kolor w zarządzaniu to turkus, dlatego nie może go zabraknąć w czwartej publikacji z cyklu „Zarządzanie po polsku”. Chociaż może nie? Turkusowa organizacja tak naprawdę powinna nazywać się zielononiebieska lub morska. Na turkusowy przetłumaczył kolor „teal” rosyjski tłumacz książki Frederica Lalouksa z 2014 r. Turkus to kolejny etap w społecznym rozwoju człowieka. Od czerwieni, gdy liczyli się starsi i silniejsi, przez pomarańcz, czyli pespektywę udziałowców, i zieleń, czyli docenienie roli relacji międzyludzkich, nadszedł czas samozarządzania, elastyczności i nastawienia na zmiany. W Polsce termin się przyjął, o turkusie mówi wielu twórców spółek rodzinnych, a kilka dni temu agencja rekrutacyjna Devire ogłosiła, że wprowadza zasady turkusowej organizacji.

Wyświetl galerię [1/2]

WZROST ZOBOWIĄZUJE: Organizacja ewoluuje cały czas, jednak ostatnich kilka lat wiąże się z dużymi zmianami. Umocniliśmy pozycję wśród firm przemysłu wydobywczego. Staliśmy się globalnym graczem. To zobowiązuje i mobilizuje — mówi Andrzej Zbróg, dyrektor naczelny ds. zarządzania zasobami ludzkimi w KGHM Polska Miedź.

— W czasach, gdy nie wiadomo, jak będzie wyglądał świat za 2-3 lata, zamiast skupiać się na celach, trzeba stworzyć grupę ludzi, którzy są w stanie dopasować się do nowej rzeczywistości, a wręcz kreować zmiany. Ci pracownicy potrzebują poczucia misji i narzędzi. Jestem święcie przekonany, że tak jak technologie i np. portale airbnb czy booking.com zmieniły rynek wynajmu hoteli, a Uber zrewolucjonizował rynek taxi, tak zmieni się rynek rekrutacji. To usługa polegająca na pośrednictwie, w której bardzo wiele da się zautomatyzować. Skoro czeka nas rewolucja, stawiam na zespół i oddolną inicjatywę — mówi Michał Młynarczyk, prezes Devire, dawniej Devonshire, agencji rekrutacyjnej, której jest współwłaścicielem.

Ideę turkusowej organizacji, która z definicji powinna być zbiorem równych sobie, rozumie jednak nieco inaczej: jest prezesem i to do niego należy ostatnie słowo.

Dzisiejszą publikacją kontynuujemy cykl tekstów otwierających drugą edycję projektu „Zarządzanie po polsku”. Kolejnym etapem będą warsztaty, podczas których wraz z partnerami pogłębimy poruszane tematy. Następnie przeprowadzimy badania ankietowe wśród prezesów polskich firm. W ten sposób odpowiemy na pytanie, jaka jest polska szkoła zarządzania. Partnerem merytorycznym projektu jest firma doradztwa strategicznego BCG.

— Co prawda jestem prezesem, ale wiele decyzji podejmuje zespół. Co miesiąc wprowadzamy nowe pomysły pochodzące od pracowników, a nową nazwę wybraliśmy w głosowaniu — zaznacza Michał Młynarczyk. Uważa, że wprowadzanie turkusowej organizacji jest możliwe w małych i średnich firmach, pod warunkiem że menedżerowie nie są z poprzedniej generacji. — Duże hierarchiczne organizacje albo zarządzane przez 50-60-latków są skazane na problem z adaptacją do tego modelu — mówi Michał Młynarczyk.

Tacy byliśmy

Być może ma rację, bo żadna z dużych polskich firm zapytana o kulturę organizacyjną nie wspomina o turkusie, a ściślej rzecz biorąc — nie wspomina o żadnych kolorach. Wszyscy są natomiast zgodni, że kultura organizacyjna scala i wyróżnia spółkę, ale każdy rozumie przez to zupełnie co innego, bo każda spółka ma inne cele.

— Tworzymy środowisko, które zachęca pracowników do podejmowania nowych wyzwań, poszukiwania nowatorskich rozwiązań, wychodzenia z inicjatywą i sięgania po więcej. Wierzymy, że taka kultura wspiera naszych pracowników w osiąganiu ambitnych celów, rozwija kreatywność i pracę zespołową, budując motywację i dając poczucie wpływu — mówi Markus Sieger, prezes Polpharmy.

Adamed, również spółka farmaceutyczna, ma długą listę priorytetów.

— Wzajemny szacunek, otwartość i innowacyjność, doskonałość operacyjna, elastyczność i szybkość działania, jakość i społeczna odpowiedzialność są kluczowe, aby skutecznie odpowiadać na wyzwania współczesnej medycyny. Chcemy mieć zespół ludzi, którzy są gotowi elastycznie i z otwartą głową poszukiwać nowych rozwiązań i wychodzić poza utarte schematy, czyli ciągle się rozwijać, jednocześnie rozwijając całą organizację — mówi Tomasz Krzak, członek zarządu Grupy Adamed, dyrektor ds. zasobów ludzkich. Dla KGHM liczą się wzrost efektywności zarządzania, doskonalenie jakości produktów i usług oraz kultywowanie tradycji górniczo-hutniczych. Neuca stawia na klienta.

— Uczciwość, szacunek i budowanie satysfakcji klienta to główne wartości grupy. To nie są puste słowa. Poziom satysfakcji klienta badamy bez przerwy na wielu poziomach i w wielu aspektach. Co miesiąc upewniamy się, czy nasze działania wpływają na poprawę tej satysfakcji, czy też nie — twierdzi Witold Ziobrowski, wiceprezes Neuki. Według Filipa Wojciechowskiego, prezesa Black Red White, kultura organizacyjna musi być pochodną kluczowych wartości firmy.

— Jeżeli ktoś próbowałby budować kulturę w oderwaniu od wartości, to wcześniej czy później poniesie porażkę — uważa Filip Wojciechowski.

Tacy jesteśmy

Polskie spółki, które coraz śmielej inwestują za granicą, a w ubiegłym roku na przejęcia i fabryki poza krajem wydały rekordowe 6,4 mld USD, muszą zmierzyć się z łączeniem wielu kultur organizacyjnych.

— W ciągu ostatnich kilku lat staliśmy się międzynarodową grupą. To postawiło przed nami nowe wyzwania: konieczność ujednolicenia procesów, systemów zarządzania czy systemu firmowych wartości, ale stworzyło również nowe szanse wynikające z różnorodności i pracy w międzynarodowym środowisku, takie jak wymiana wiedzy, rozwój pracy zespołowej, większa otwartość i przejrzystość — mówi Markus Sieger. Wprowadzanie nowych osób do firmy wymaga sporego wysiłku.

— Trzeba wziąć pod uwagę coraz większą chęć młodych ludzi do częstej zmiany pracy. Jednocześnie pojawia się wyzwanie, jak zadbać o pracowników, którzy latami lojalnie rozwijali firmę, a widzą nowych młodych gniewnych — mówi Filip Wojciechowski.

Globalnym graczem stał się też KGHM.

— To zobowiązuje i mobilizuje. Ale stawia przed nami wiele wyzwań, np. jak efektywnie zarządzać różnicami kulturowymi, zachowując spójność organizacji. Równie istotna jest umiejętność nawiązywania partnerskiej współpracy z lokalnymi interesariuszami — mówi Andrzej Zbróg, dyrektor naczelny ds. zarządzania zasobami ludzkimi w KGHM. Grupa Adamed angażuje pracowników ze wszystkich filii zagranicznych do wspólnego wypracowywania standardów współpracy i komunikacji.

— W ujęciu lokalnym jednym z doskonałych przykładów ewolucji w kulturze jest wprowadzenie programu KAIZEN, co bardzo pozytywnie wpłynęło na zmianę postaw w obszarze produkcyjno-operacyjnym. Nasi pracownicy wiedzą, że mają rzeczywisty wpływ na firmę oraz sprawczość. Wspieramy innowacyjne podejście i podejmowanie zasadnego ryzyka. Nasza organizacja otwiera się na nowe kompetencje, dołączają do nas osoby z doświadczeniem w dużych międzynarodowych firmach. Pracujemy w kulturze „feedbacku” i uznania, jesteśmy blisko ludzi, aby szybko reagować na ich potrzeby. Wzmacniamy integrację i więzi także poprzez wspólną pasję do sportu — twierdzi Tomasz Krzak. Neuca nie wyszła za granicę, ale z lokalnej hurtowni leków urosła do największego systemu hurtowni w Polsce. Ma 29,8 proc. udziałów w polskim rynku, a choć Pelion ma większe przychody, to spora ich część pochodzi ze sprzedaży detalicznej.

— Znaczące powiększenie zespołu, wchodzenie w nowe zespoły i środowiska miały wpływ na naszą kulturę organizacyjną. Pozostajemy jednak wierni strategii wspierania niezależnych aptek i pierwotnym wartościom. Stawiamy na innowacyjne podejście w kreowaniu kultury organizacyjnej i promowaniu wartości. Takim działaniem było wdrożenie własnego komunikatora społecznościowego: Dżem. To taki intranet z wieloma rozwiązaniami zaczerpniętymi wprost z Facebooka. Narzędzie znacznie przyspiesza komunikację między pracownikami, likwiduje bariery hierarchiczne i geograficzne i pozwala skupić się na priorytetach — mówi Witold Ziobrowski.

Tacy nie jesteśmy

Obycie w świecie pozwala menedżerom polskich spółek porównać polską szkołę zarządzania z metodami stosowanymi gdzie indziej. Nie zawsze na korzyść Polski. — Widzę dwie ważne różnice w obszarze przywództwa i kultury organizacyjnej pomiędzy polskimi przedsiębiorstwami a firmami z Europy Zachodniej czy USA. W tych krajach umiejętności pracy zespołowej uczy się już od wczesnego dzieciństwa, podczas gdy Polakom przychodzi to dużo trudniej. Moim zdaniem, ma to wpływ także na poziom zaufania do kolegów i przełożonych. Na przykład w USA zaufanie jest czymś oczywistym,

danym z góry. Natomiast w Polsce, aby zdobyć zaufanie, nie wystarczy być po prostu miłą osobą, trzeba sobie na nie zapracować i zasłużyć — twierdzi Markus Sieger. Dyrektor KGHM odnosi się do krajów, z którymi firma współpracuje: Kanady, Chile i USA.

— W Polsce możemy obserwować większą formalizację relacji służbowych, liczniejsze i bardziej szczegółowe procedury. Współpraca odbywa się głównie w obrębie zespołów. Sposoby zarządzania w innych krajach charakteryzuje większa otwartość w kontaktach międzyludzkich, bardzo duża elastyczność, brak szczegółowych procedur i duża akceptacja ryzyka — mówi Andrzej Zbróg. Tomasz Krzak uważa (a potwierdza to Ryszard Wojtkowski, partner zarządzający Resource Partners w zamieszczonym obok wywiadzie), że to lider kreuje spółkę. — W dobie międzynarodowych organizacji i wszechogarniającej digitalizacji różnice geograficzne tracą na znaczeniu. To od lidera i zespołu zarządzającego zależy, jaki model przywództwa jest wdrożony i realizowany, dlatego kładziemy duży nacisk na współpracę pomiędzy naszymi menedżerami we wszystkich krajach. To oni wypracowują najlepsze praktyki, stosując wdrożony w firmie model przywództwa sytuacyjnego opracowany przez Kena Blancharda. Umiejętność postępowania z ludźmi i porozumiewania się z nimi to jeden z kluczowych czynników — mówi członek zarządu Grupy Adamed.

Tacy będziemy

Wiele spółek spodziewa się dalszych zmian związanych z internacjonalizacją.

— Kultura organizacyjna w poszczególnych spółkach Grupy KGHM będzie coraz bardziej spójna. To wiąże się ze wzmocnieniem nadzoru korporacyjnego nad spółkami, ale także integrowaniem sposobu zarządzania aktywami zagranicznymi. Jest to w naturalny sposób związane z nabywaniem doświadczenia międzynarodowego oraz podejmowaniem coraz trudniejszych wyzwań i większym ryzykiem. Zmusza nas to do szybszego dostosowywania się do zmian. Taki jest kierunek — twierdzi Andrzej Zbróg.

— Kultura naszej organizacji będzie ewoluować dalej w kierunku różnorodności i wielokulturowości — wtóruje mu Tomasz Krzak. Markus Sieger koncentruje się na rynkowych trendach.

— Na zmiany w kulturze organizacyjnej z pewnością wpłyną: postępująca digitalizacja we wszystkich dziedzinach życia, wzrost konkurencji, a co za tym idzie — konieczność dalszego podnoszenia efektywności czy czynniki demograficzne, których skutkiem będą trudności w pozyskiwaniu odpowiedniej liczby młodych talentów — uważa prezes Polpharmy. Neuca wciąż myśli o klientach. — Zasady i wartości, które decydują o naszej kulturze organizacyjnej, są ponadczasowe. Jednak nasze postawy zawsze będą wypadkową potrzeb klientów. Nic nie jest jednak wyryte w kamieniu — podsumowuje Witold Ziobrowski. Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. Heraklit z Efezu (535-475 p.n.e.).

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk, współpraca Marcel Zatoński

Organizator

Puls Biznesu

Partner merytoryczny

BGC

Partnerzy

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Dziękujemy za rejestrację / Polacy nie lubią kolorów