Raport Otwarcia

Informacja o sytuacji w wybranych spółkach Skarbu Państwai przedsiębiorstwach państwowych

Sytuacja przedsiębiorstw

- Bumar Waryński,

- Ciech,

- Kombinat Górniczy Hutnictwa Miedziowego KGHM Polska Miedź,

- Kopex (Przedsiębiorstwo Eksportowo-Importowe w Katowicach),

- Lubelsko- Małopolska Spółka Cukrowa,

- Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych,

- Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej Poczta Polska,

- Pekaes,

- Polska Agencja Informacyjna,

- Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo,

- Polskie Sieci Elektronergetyczne,

- Przedsiębiorstwo Państwowe Polskie Porty Lotnicze,

- Powszechny Zakład Ubezpieczeń PZU,

- PZU Życie,

- Ruch,

- Stoen (Stołeczne Przedsiębiorstwo Energetyki),

- Totalizator Sportowy,

- Uzdrowisko Krynica Żegiestów,

- Zakłady Azotowe Tarnów-Mościce,

- Zakłady Chemiczne Police,

- Zakład Energetyczny Wrocław,

- Zelmer.

Silnym echem medialnym odbiły się, dokonane po wyborach parlamentarnych, zmiany reprezentantów Skarbu Państwa we władzach szeregu firm z udziałem kapitału państwowego. Załączony materiał przedstawia sytuację w tych, w których nowe zarządy zakończyły już lub znacznie zaawansowały wewnętrzne postępowania wyjaśniające oraz otrzymały wyniki badania przez konsultantów zewnętrznych.

Informacje o niekompetentnym zarządzaniu i o nadużyciach na szkodę firm z udziałem kapitału państwowego docierały do opinii publicznej przez całą minioną kadencję Sejmu i Rządu. Stanowiły przesłankę wniosków o wotum nieufności dla kolejnych Ministrów Skarbu Państwa. Były podstawą licznych interpelacji i zapytań parlamentarzystów wszystkich klubów a także narastających i coraz bardziej bulwersujących tematów doniesień dziennikarskich. W ubiegłorocznych wyborach hasło walki z korupcją i przestępczą niegospodarnością znajdowało się w programach wszystkich partii i koalicji wyborczych. Stanowiło wspólny mianownik powyborczych oczekiwań zwolenników wszystkich opcji politycznych. Taki też cel stał się istotnym punktem programu nowego rządu.

Sektor publiczny w Polsce w dalszym ciągu ma bardzo duże znaczenie dla gospodarki. Wytwarza około 25 proc. wartości Produktu Krajowego Brutto. Skarb Państwa jest właścicielem wyłącznym lub częściowym blisko 1762 podmiotów gospodarczych. Spośród nich 485 to Jednoosobowe Spółki Skarbu Państwa a w pozostałych 1277 podmiotach udział Skarbu Państwa ma charakter dominujący lub mniejszościowy. Skala tego majątku wyznacza skalę odpowiedzialności osób, którym jest on powierzony w zarządzanie oraz Rządu Rzeczpospolitej za dobór tych osób.

Główne stwierdzone słabości i nieprawidłowości dotyczą:

1. Planowania strategicznego i krótkoterminowego, koncepcji prywatyzacji, adaptacji do norm Unii Europejskiej, formułowania lub akceptowania nierealnych prognoz finansowych.

2. Znaczącego pogorszenia wyników finansowych i większości parametrów opisujących efektywność przedsiębiorstwa; utraty pozycji rynkowej i ważnych partnerów.

3. Podejmowania nowych przedsięwzięć i projektów bez należytego rozpoznania ich realności, bez zapewnienia źródeł finansowania, bez rozpoznania wiarygodności partnerów i bez należytego zabezpieczenia interesów w umowach.

4. Łamania wewnętrznych procedur na zamawianie usług zewnętrznych, zawierania umów zawierających ceny rażąco zawyżone, składania zleceń na towary i usługi nieprzydatne, akceptowania i płacenia faktur bez udokumentowania wykonanej pracy; darowizn i sponsoringu dokonywanych w warunkach pogarszającej się kondycji finansowej firmy.

5. Prowadzenia restrukturyzacji bez docelowego planu (kształtu) przedsiębiorstwa, które ma być wynikiem tych prac, bez sformułowania jego misji, sprecyzowania sfery przyszłych zysków; przekazywania najbardziej rentownych dziedzin do spółek-córek, pozostających poza sferą oddziaływania Skarbu Państwa.

Większość firm nie pracowała w oparciu o aktualny plan strategiczny, długofalowy plan rozwoju lub inny dokument, zatwierdzony przez statutowe władze spółki, stanowiący sformalizowany wyraz oczekiwań właściciela, co do pozycji rynkowej przedsiębiorstwa i kryterium oceny działań zarządu. Nie przeszkadzało to w ponoszeniu znacznych, niekiedy szokujących, kosztów różnego typu prac doradczych.

Mimo publicznych zapewnień poprzedniego Rządu o prywatyzacji jako niezmiennym celu jego działań, poszczególne przedsiębiorstwa w zasadzie nie posiadały spójnych własnych planów prywatyzacji. Nie znały też planów Skarbu Państwa, co do jej terminu i formy a nawet zasad jej kontynuowania, tam gdzie była już rozpoczęta. Regułą był w tej sytuacji impas polityki rozwojowej, a w tych ramach — polityki inwestycyjnej. Ma to drastyczne skutki w postaci dekapitalizacji majątku produkcyjnego.

Regułą jest znaczące pogorszenie wszystkich parametrów opisujących efektywność gospodarowania, w tym zysków na działalności podstawowej i zysków netto.

Szereg firm pracuje na granicy utraty płynności finansowej, większość na granicy zdolności kredytowej, a niektóre ją utraciły.

Inwestycje podejmowane w latach 1998-2001 często nie miały na celu wspomagania głównej działalności firm. Dotyczy to zwłaszcza zakupów takich składników majątku trwałego jak np. biurowce, samochody reprezentacyjne itp. ale także lokowania wolnych środków w papiery dłużne, fundusze powiernicze, udziały spółek, bez należytego zbadania wiarygodności inwestycji.

Firmy w zasadzie nie dysponowały w latach 1999-2001 realistycznymi prognozami wyników. Odchylenia były znaczne, sięgały w niektórych przypadkach 400 proc. Szczególnie drastyczne przypadki to generowanie strat w miejsce zapowiadanych zysków, stosowanie księgowości kreatywnej, przenoszenia kosztów na kolejne lata itp. Kwestie te są przedmiotem badań, ponieważ wiążą się z wypłacaniem zarządom i radom nadzorczym nienależnych premii za nieistniejące zyski oraz ze szkodą inwestorów i akcjonariuszy w odniesieniu do spółek giełdowych.

Poszczególne firmy nie zanotowały zwiększenia udziału w rynku ani też nie wypromowały nowego produktu, który dałby się określić jako sukces rynkowy. Spadek udziału w rynku zanotowały także podmioty o dominującej pozycji rynkowej.

Zmniejszył się wydatnie eksport usług i towarów. Załamanie koniunktury na Wschodzie w latach 1998-2000 było zaskoczeniem dla wielu firm tam działających, a ożywienie koniunktury na tych rynkach nie przyniosło im odbudowy poprzedniej pozycji.

Intensywne zadłużanie zarówno u innych przedsiębiorstw jak i w postaci kredytów bankowych (dźwignia finansowa) zazwyczaj nie przynosiło oczekiwanych korzyści.

Wysokie poziomy: należności, w tym przeterminowanych, zobowiązań z tytułu udzielonych poręczeń, zobowiązań wekslowych itp. świadczą o jednoczesnym finansowaniu tymi środkami działalności innych przedsiębiorców.

Nowym zjawiskiem jest angażowanie pozyskanych z banków środków finansowych w nowe segmenty działalności, które zazwyczaj charakteryzowały się większym ryzykiem i niższą rentownością. W miejsce działalności podstawowej podejmowano bez należytego przygotowania nowe projekty, które kończyły się fiaskiem. W wielu przypadkach były to papierowe transakcje z elementami patologii. Towarzyszyło temu rozluźnianie związków z partnerami w zakresie podstawowej działalności i zmniejszanie zainteresowania pozycją rynkową w tradycyjnie dochodowych dziedzinach. Dotyczy to zwłaszcza inwestycji kapitałowych w spółki zależne i obrotu wierzytelnościami. Wiarygodność partnerów tych przedsięwzięć okazywała się w wielu wypadkach wątpliwa, a często prowadziła do nadużyć na wielką skalę.

Nowym projektom nie towarzyszyło pozyskiwanie profesjonalnie przygotowanych kadr i liderów w szczególności w takich sferach działalności jak developerska, prowadzenia projektów, nadzoru właścicielskiego, controllingu. Zarazem, miały miejsce przypadki usuwania ze stanowisk, a także z pracy osób z dużym doświadczeniem, pod pretekstem zbytniego konserwatyzmu, potrzebą restrukturyzacji firm i reorientacji produkcji. Niekiedy wiązało się to z formułowaniem fałszywych zarzutów, które nie znajdowały potwierdzenia w procesach przed sądami pracy.

Dezorganizacja struktur i nierespektowanie wewnętrznych procedur decyzyjnych, w tym zwłaszcza dotyczących zamówień na usługi zewnętrzne, w połączeniu z eliminacją doświadczonych pracowników otwierało drogę do błędnych decyzji biznesowych i nadużyć.

Następował znaczny wzrost obrotów z partnerami o złej kondycji finansowej. Prowadziło to do zwiększenia formalnych obrotów bez uzyskiwania faktycznej zapłaty. Regułą było nieprzeprowadzanie profesjonalnych audytów nowo pozyskanych kontrahentów. Nader często występował brak należytej staranności w umownym zabezpieczaniu własnych interesów, mimo ponoszenia znacznych wydatków na doradztwo prawne.

Restrukturyzacja prowadzona w warunkach braku strategii rozwoju i bez jasnych perspektyw prywatyzacyjnych była chaotyczna i sprowadzała się w praktyce do redukcji zatrudnienia i wyprzedaży majątku.

Wiele firm stało się spółkami macierzystymi dla tworzących się grup kapitałowych. Jednakże regułą stał się brak wyraźnej strategii całej grupy, a w tych ramach podmiotu dominującego wobec podmiotów zależnych. Część spółek-córek to, wydzielone ze spółki-matki, sfery jej działalności, część to zakupy nowych pakietów udziałów i akcji bez jasno określonego celu, często o profilu odległym od dotychczasowej działalności podstawowej. Rezultatem jest powstawanie grup kapitałowych, w których trudno jest zidentyfikować misję i cel podstawowy podmiotu dominującego. W tak prowadzonej restrukturyzacji zauważalna jest synergia negatywna - wyprowadzanie ze spółek macierzystych do spółek zależnych i stowarzyszonych (na funkcjonowanie których Skarb Państwa ma wpływ ograniczony lub nie ma go wcale) potencjalnie rentownych działalności. Rośnie natomiast w spółkach-matkach ryzyko utraty wartości finansowego majątku trwałego, a nadto ryzyko finansowe z tytułu udzielanych spółkom-córkom pożyczek, gwarancji i poręczeń oraz niekiedy ryzyko utraty nieruchomości w przypadku poręczeń hipotecznych.

Na wynikach finansowych wielu firm zaciążyły nieuzasadnione wydatki na reklamę, darowizny i sponsoring oraz zewnętrzne usługi doradcze, głównie konsulting gospodarczy, ale też doradztwo personalne, prawne itp. Koszty ponoszone w ten sposób mają częstokroć charakter patologiczny. W zleceniach reklamowych regułą było ustalanie cen bez uwzględniania efektów profesjonalnych, zestandaryzowanych badań rynku konsumenta, pozwalających ustalić tzw. grupę docelową i koszt dotarcia do jej członków. Szereg umów zawierało ceny transferowe, znacząco odbiegające od cen rynkowych i stanowiło zakamuflowaną formę sponsorowania wydawnictw, stacji radiowych itp. Regułą także był brak dokumentacji pozwalającej ocenić faktyczny przebieg kampanii reklamowej i jej efekty handlowe (np. wzrost sprzedaży).

Darowizny i sponsoring nie były realizowane według określonego planu reagowania na potrzeby otoczenia firmy i budowania jej społecznego wizerunku. Regułą jest brak dokumentów programowych w tym zakresie. Były dokonywane według swobodnego uznania zarządu, bez względu na kondycję finansową firm, nawet gdy przynosiły stratę. Krąg beneficjentów był zresztą ograniczony do jednostek organizacyjnych kościoła rzymskokatolickiego, ogniw NSZZ „S”, RS AWS i partii ją tworzących, a także klubów i stowarzyszeń sportowych.

W licznych spółkach pojawiło się na szeroką skalę zjawisko „kontraktów ostatniej chwili”. W IV kwartale ubiegłego roku, po wyborach parlamentarnych, zawarto szereg umów przyznających wybranym pracownikom szczególne korzystne warunki pracy i zabezpieczenia przed rozwiązaniem umowy o pracę, nie znajdujące uzasadnienia ani w zakresach czynności tych osób, ani w wynikach firmy. Zawierano też kontrakty zewnętrzne na zawyżone dostawy i zbędne usługi, często trudne do jednoznacznej wyceny (doradztwo). Odrębnym zagadnieniem jest nadużywanie wolności związkowej do tworzenia nowych związków zawodowych zrzeszających niewielkie (na poziomie ustawowego minimum) grupy osób, korzystających z immunitetu na czas procedury rejestracyjnej.

W ocenie przyczyn pogorszenia kondycji analizowanych firm, nie można pominąć czynników zewnętrznych. Za najistotniejsze uznać należy:

- spadek popytu wewnętrznego,

- spadek inwestycji,

- ogólne zubożenie społeczeństwa,

- zatory płatnicze, pogorszenie zdolności płatniczych i wypłacalności partnerów,

- przewartościowana złotówka i wysokie stopy procentowe,

- kryzys rosyjski lub szerzej: wschodnioazjatycki z lat 1998 i 1999

Jednakże czynniki te oddziaływały na całą gospodarkę i wszystkie podmioty gospodarcze, bez względu na formę prawną i strukturę własności. Były powszechnie znanymi przesłankami trudności wszystkich branż. Dlatego nie może to stanowić usprawiedliwienia dla nieadekwatnych do skali problemów zachowań Zarządów spółek angażujących kapitał państwowy. Tym bardziej nie są to okoliczności łagodzące wobec zawinionych błędów, decyzji skutkujących nieuzasadnionymi wydatkami lub zwyczajnych nadużyć. Przeciwnie. Działanie w warunkach zagrożenia oznacza potrzebę wyższych standardów zarządzania, profesjonalizmu, rzetelności, a dla organów nadzorczych - staranności w sprawowaniu nadzoru właścicielskiego.

Bumar Waryński

Grupa Holdingowa

Sytuacja BW, spółek zależnych oraz całej grupy holdingowej, jest modelowym przykładem restrukturyzacji prowadzonej bez określenia celu finalnego, bez jasnego zdefiniowania misji i przedmiotu działania firmy, która ma powstać jako końcowy efekt prowadzonych działań. Aktualnie trudno jest bowiem wskazać domenę działalności holdingu wyznaczającą kierunki rozwoju Bumar Waryński. Rezultatem jest całkowity rozkład więzi biznesowych pomiędzy spółkami holdingu, który nie jest grupą logicznie poukładanych podmiotów gospodarczych, lecz zbiorem niezdolnych do samodzielnego funkcjonowania firm, połączonych kapitałowo ze spółką dominującą i oczekujących od niej wsparcia finansowego.

Tymczasem sytuacja finansowa spółki dominującej ma wszelkie cechy zapaści. Straty ponoszone w ostatnich trzech latach działalności doprowadziły do sytuacji zobowiązującej zarząd do wystąpienia w trybie określonym przez. KSH do akcjonariuszy o podjęcie decyzji, co do dalszego trwania spółki. Realna jest utrata płynności finansowej, objawiająca się brakiem możliwości terminowego regulowania zobowiązań. Wysoki poziom kredytów i leasingu skutkuje kosztami finansowymi, których spółka nie jest w stanie pokryć z bieżących przychodów. Na szczeblu spółek zależnych wyrazem zapaści finansowej podmiotów holdingu jest upadłość znacznej części spółek córek lub ich likwidacja oraz brak perspektyw rozwojowych dla pozostałych (utrata rynku, brak produktów, dekapitalizacja majątku trwałego, brak kapitału obrotowego). Jedynym kierunkiem, który w ostatnich latach rozwinął się i stanowi źródło przychodów, jest działalność developerska, skoncentrowana przede wszystkim na wynajmie nieruchomości. Przyczyny gwałtownego regresu postępującego od 1999 r. choć leżą także w czynnikach zewnętrznych wobec BW, wynikają przede wszystkim z błędów w zarządzaniu popełnionych w latach 1999-2002 które doprowadziły do upadku finansowego Grupy.

Po pierwsze, funkcjonujący wówczas zarząd przyjął — nieadekwatny do sytuacji — zdecentralizowany system zarządzania. Celem zarządu nie było już dążenie do uzyskania wyznaczonych celów, lecz oczekiwanie na wskazanie potrzeb, które uzasadniałyby wsparcie danej spółki przez centralę. Konsekwencją było rozluźnienie dyscypliny finansowej w spółkach zależnych.

Kolejnym błędem strategicznym było uleganie roszczeniom spółek zależnych. Środki przepływały do nich od BW w różny sposób: pożyczki, dokapitalizowania, dopłaty do kapitału, gwarancje kredytowe, wydłużanie spłat zobowiązań, konwersja tych zobowiązań na kapitały, przejmowanie kredytów spółek zależnych przez BW.

Szeroki wypływ środków finansowych ze spółki dominującej, do spółek zależnych przy braku jasno wyznaczonych kierunków rozwoju zachwiał równowagą finansową BW. W rezultacie, w ciągu trzech lat obciążenie kredytowe spółki wzrosło z 7,7 mln zł do 31,4 mln. zł. Jednocześnie nie obniżono kosztów ani też nie podjęto działań na rzecz wzrostu przychodów. W rezultacie obecny poziom strat, generowanych przez spółkę dominującą i spółki zależne, struktura jej majątku i źródeł finansowania świadczą, że BW osiągnęła poziom zadłużenia, który prowadzi do upadłości spółki.

Ciech

W 2001 r. przy początkowej bierności Skarbu Państwa podjęta została próba przejęcia kontroli nad Ciech przez część kadry zarządzającej i osób z nią powiązanych. Spółka uchwaliła nową emisję podwyższającą kapitał akcyjny. Skierowano ją do pośrednika finansowego (firma Cresco), który na jej objęcie musiał zaciągnąć kredyt bankowy. Środki pozyskane z emisji zarząd Ciech zamierzał ulokować w spółce-córce (Ciech-Inwestycje Spółka z o.o). Spółka ta zamierzała odkupić od Cresco akcje spółki. matki. Następnie miała nastąpić odsprzedaż tych akcji wybranym inwestorom prywatnym. Ten obrót akcjami Ciech-u odbywałoby się już poza kontrolą Skarbu Państwa, gdyż nie był on reprezentowany we władzach Ciech-Inwestycje. W wyniku tej operacji udział Skarbu Państwa w Ciech spadłby z 52 proc. do około 30 proc. Plan tej operacji został ujawniony przez prasę. Następnie był przedmiotem zapytań poselskich i został podjęty przez klub poselski SLD w trakcie debaty nad wotum nieufności dla Ministra Skarbu Państwa.

Mimo oczywistego zagrożenia interesów skarbu państwa, który utraciłby pakiet kontrolny w Ciech nie uzyskując za to żadnego ekwiwalentu, plan ten usiłowano zrealizować (na szczęście bezskutecznie) na kolejnych walnych zgromadzeniach Ciech (ostatnie w październiku 2001 r., a więc już po wyborach). Z tytułu opłat i prowizji dla pośrednika, Ciech poniósł koszty wysokości około 4 mln zł, płacąc za usługę, która nie doszła do skutku.

Szacunkowy wynik spółki za 2001 r. zamknie się stratą wysokości około 40 mln zł.

Przyczyny strat to: błędna koncepcja rozwoju, nietrafione inwestycje, nieściągalne należności, pogorszenie relacji kosztów i przychodów.

Poprzedni zarząd usiłował pogodzić dwa typy działalności. Tradycyjną, handlową, przynoszącą zysk i nową, którą zainicjował: budowę grupy kapitałowej poprzez duże zakupy udziałów i akcji w innych spółkach. Doprowadziło to do gwałtownego pogorszenia wyniku finansowego spółki. matki. Przejęte spółki w większości nie tylko nie są w stanie wypłacać dywidendy, lecz w ogóle nie są zdolne do rozwoju bez dalszego zasilania kapitałowego. Spowodowało to negatywne konsekwencje finansowe. Zarząd Ciechu w wyniku źle zaplanowanej ekspansji kapitałowej, doprowadził do braku gotówki. Musiał ją w rezultacie uzupełniać kredytem bankowym. Z tych powodów łączne zadłużenie bankowe i wekslowe Ciechu wzrosło ze 149 mln zł w 1998 r. do 262 mln zł na koniec 2001 r., przy czym aż 60 proc. to zadłużenie krótkoterminowe.

Taka skala zobowiązań rodzi niepokój o wypłacalność firmy, a w przypadku pogorszenia koniunktury grozi utratą płynności.

Szczególnym przykładem nierozważnej ekspansji był zakup przez Ciech akcji ZCh Alwernia od Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Inwestycja ta została sfinansowana kredytem krótkoterminowym, który po przekształceniu w kredyt długoterminowy w znacznym stopniu obciąża wynik finansowy firmy. ZCh Alwernia nie jest zdolna w najbliższym czasie ani do wypłaty dywidendy, ani też do rozwoju bez znaczących nakładów inwestycyjnych, na które Ciech nie stać. Zakup akcji ZCh Alwernia przez kontrolowany przez Skarb Państwa Ciech oznaczał w praktyce wtórną nacjonalizację spółki, co jest sprzeczne z Programem Powszechnej Prywatyzacji określonym w ustawie o NFI.

Skupiając uwagę na tworzeniu konglomeratu spółek zależnych, zarząd zaniedbywał bieżące sprawy spółki. Nastąpiło pogorszenie relacji przychodów i kosztów. Już w 2000 r. spowodowało to spadek zysków — dużemu przyrostowi przychodów (51 proc.) towarzyszył jeszcze większy przyrost kosztów. W roku 2001 spadek przychodów o 32 proc. spowodował odpowiednio zmniejszenie kosztów tylko o około 28 proc.

Systematycznie rosły kwoty należności przeterminowanych. Ich łączna wartość na koniec 2001 r. wyniosła 117,5 mln zł, z czego aż 72 proc. to należności w obrocie zagranicznym. Odzyskanie większości z nich jest, realnie oceniając, mało prawdopodobne. Dotyczy to kwoty około 64 mln zł. Największa kwota wśród nieściągalnych należności krajowych to 17 mln zł ulokowanych w Biurze Maklerskim Surnet w celu prowadzenia operacji na rynkach pieniężnych i kapitałowych. Środki Ciechu (i jego spółek zależnych) zostały w niejasnych jak dotąd okolicznościach wyprowadzone z kraju. Biuro Surnet utraciło licencję.

Obecnie trwa postępowanie wyjaśniające szereg aspektów jego działalności. Dnia 27 marca 2002 r. Prokuratura Okręgowa w Warszawie wszczęła śledztwo w sprawie działania Zarządu firmy Ciech na szkodę w/w spółki, tj. o przestępstwo z art. 585 Kodeksu Spółek Handlowych.

Kombinat Górniczy

Hutnictwa Miedziowego

KGHM Polska Miedź

Konstruując plan na 2001 r. zarząd przyjął błędną prognozę cen miedzi na poziomie aż 1800 USD za tonę, w sytuacji gdy większość prognoz oscylowała poniżej 1650 USD/t. Przyjęto także do planu kurs walutowy 4,35 zł/ USD. Do tak przyjętych założeń dostosowano koszty i wydatki. Zarząd nie reagował na żadne sygnały z rynku, co było jego obowiązkiem, zwłaszcza w sytuacji, gdy cena miedzi spadła poniżej 1600 USA za tonę, a kurs dolara również odbiegał od przyjętych w planie założeń. Wydatki i koszty realizowano zgodnie z zawyżonym planem, a nawet je przekraczano. Zwiększano też obciążenie kredytowe, które wynosiło: w 1999 r. — 1,7 mln zł, na koniec 2000 r. — 33,5 mln zł, natomiast na koniec 2001 r. 1 935 mln zł.

W rezultacie doszło do katastrofy finansów spółki. Jeszcze w 2000 r. KGHM osiągnęła zysk netto 618 mln zł. W 2001 r strata wyniosła 190 mln zł.

Telefonia Dialog (spółka utworzona do organizowania telefonii lokalnej): poziom nieprofesjonalizmu przy tej transakcji rodzi podejrzenie, że było to świadome działanie na szkodę KGHM. KGHM dokupił 50 proc. akcji Telefonii Dialog za kwotę 340 mln zł (równowartość rocznych potrzeb inwestycyjnych KGHM w głównym ciągu technologicznym). Stał się w ten sposób jedynym akcjonariuszem spółki, a ponadto przyjął na siebie także zobowiązania dotyczące spłaty jej zadłużenia, które wynosiło wówczas 400 mln zł. Całość tej inwestycji sfinansowano z kredytu krótkoterminowego wysokości 1,2 mld zł, który następnie - wobec niemożności jego obsłużenia - musiał zostać przekształcony w długoterminowy. Za usługi doradcze firma Bank Paribas pobrała wynagrodzenie 400 tys. USD oraz 15 tys. USD za każdy miesiąc poszukiwania inwestora strategicznego, którego nie znaleziono.

KGHM zakupił za 26 mln zł pakiet akcji w Telewizji Familijnej dający mu 11,96 proc. głosów na Walnym Zgromadzeniu Akcjonariuszy. Ponadto udzielono tej firmie pożyczki w wysokości kolejnych 26 mln zł. Podstawą decyzji były m.in. rekomendacje firm doradczych (PriceWaterhouseCoopers, Ośrodek Badania Opinii Publicznej oraz Dom Maklerski BMT), które przewidywały wewnętrzną stopę zwrotu (IRR) na poziomie 56 proc., a stopę zwrotu z inwestycji na poziomie 40 proc. rocznie (!). W 2002 r. spodziewano się już zysku netto około 120 mln zł. Odmowa podjęcia tej inwestycji była bezpośrednią przyczyną odwołania w 1999 r. ze stanowiska Prezesa Zarządu Stanisława Siewierskiego.

Telewizja Familijna, nigdy nie wygenerowała zysku, a obecnie jest zagrożona upadłością. Oznaczało to konieczność utworzenia rezerwy w wysokości 52 mln zł na pokrycie straconej kwoty.

Osobną kwestię stanowi wątpliwość natury fundamentalnej, co do legalności zawiązania spółki Telewizja Familijna. Około 57 proc. głosów na WZA tej spółki przyznano akcjom aportowym pokrytym licencją na nadawanie programu telewizyjnego. Aport ten ma wartość ograniczoną w czasie — licencja ważna do 2004 roku, a jego ewentualne dalsze trwanie uzależnione jest od zdarzenia przyszłego i niepewnego. jakim jest przedłużenie licencji przez KRRiTV.

Poprzedni Zarząd KGHM Polska Miedź przyjął na siebie zobowiązanie do zainwestowania ww. funduszu kwoty 25 mln USD nie otrzymując w zamian gwarancji uczestnictwa w organach nadzorujących jego działalność. Podstawą decyzji była autoprezentacja funduszu obiecującego stopę zwrotu na poziomie 20-28 proc. rocznie. Dotychczas KGHM wpłacił 5 mln USD notując stratę wysokości 3,2 mln zł.

Zarząd Mariana Krzemińskiego najpierw zastopował prace nad eksploatacją złoża Kimpe nie bacząc na poniesione już koszty związane z przygotowaniem inwestycji, a następnie podjął nieumiejętną próbę powrotu do tego projektu. W tym celu zawarto umowę ze spółką King & King bez wcześniejszego zbadania jej wiarygodności.

Umowa opiewała na 1,5 mln USD, z czego 750 tys. USD wypłacono w chwili przystąpienia do projektu. Umowa nie przyniosła żadnych efektów. Koszty poniesione przez KGHM na rzecz tej inwestycji i kwalifikowane jako straty z powodu odstąpienia od niej szacuje się na około 32 mln USD.

Wbrew ustawie o rachunkowości zarząd nie stworzył w odpowiednim czasie rezerw na nieściągalne należności i stracone inwestycje. W miesięcznych prezentacjach wykazywano zysk także wtedy, gdy go nie było, co wprowadzało w błąd akcjonariuszy i inwestorów giełdowych. Nie stosowano zabezpieczeń przed ryzykiem zmiany kursów walutowych i cen miedzi.

Zaciągnięto kredyt w wysokości 200 mln zł na wypłacenie dywidendy. Pod koniec 2001 r. rozpoczęto praktykę rolowania kosztów zaciągając zobowiązania do spłacenia w latach następnych. Koszty rolowane wyniosą w 2002 r. nie mniej niż 50 mln zł. Podobne praktyki stosowano w ramach grupy kapitałowej. W skrajnym przypadku spółka zależna Legmet na koniec grudnia 2001 r. wykazała stratę 0,5 mln zł, podczas gdy w rzeczywistości wynosiła ona 6 mln zł.

Łamano zasady wyboru wykonawców robót i usług oraz dostawców na rzecz KGHM określone w wewnętrznych regulaminach spółki. W listopadzie i grudniu 2001 r. podpisano z prywatnymi firmami umowy w sprawie świadczenia usług serwisowych, remontów, prefabrykacji, itp. na łączne kwoty odpowiednio — 35 mln zł, 22 mln zł i około 12 mln zł. Kontrakty te zostały rozdane z wolnej ręki bez wymaganych w takiej sytuacji przetargów. Taka praktyka spowodowała, że w roku 2001, gdy w obliczu postępującej recesji wszyscy dostawcy i usługodawcy prześcigali się w promocjach i rabatach, w KGHM koszty zaopatrzenia wzrosły aż o 10 proc., a o 8,5 proc. wzrosły koszty usług remontowych mimo, że nie prowadzono żadnych nadzwyczajnych inwestycji ani zakupów.

Łączna suma wszystkich wydatków z tytułu umów i zleceń na reklamę, umów sponsorskich i darowizn (bez wydatków na reklamę Telefonii Dialog) wyniosła w latach 2000-2001 około 44 mln zł, w tym:

- na rzecz diecezji, parafii, duszpasterstw, stowarzyszeń parafialnych i instytucji kościoła rzymskokatolickiego — 8,6 mln zł (w tym parafia św. Brygidy w Gdańsku ponad 0,9 mln zł, parafia św. Brata Alberta w Kolbuszowej 0,34 mln zł),

- na rzecz organizacji związkowych, stowarzyszeń i klubów politycznych — 1,75 mln zł, w tym około 1,5 mln zł na organizacje mające w nazwie NSZZ „Solidarność”, Akcja Wyborcza Solidarność, itp.

- na rzecz jednego tylko klubu sportowego (Iskra Kochlice związanego z NSZZ „Solidarność” Zarządu Regionu „Zagłębie Miedziowe”) — 493 tys. zł.

- przygotowanie i opracowanie dwutygodnika „KGHM Wiadomości” — 15 tys. zł miesięcznie (ryczałt niezależnie od kosztów produkcji),

- Agencja Art-Media — zamieszczenie w trakcie dwóch miesięcy tekstów promocyjnych w dzienniku „Życie” — 300 tys. zł — żaden tekst się nie ukazał,

- „Tygodnik Solidarność” — 162 tys. zł bez sprecyzowania katalogu usług — brak efektów na łamach,

- Dolnośląski Przegląd Europejski — 255 tys. zł — ocena współpracy jw.

- Agencja MDI z Gdańska — 80 tys. zł netto miesięcznie — stałe zlecenie na obsługę PR,

- przedsiębiorstwo produkcyjno-handlowo-usługowe Dekom z Gdańska za przeprowadzenie akcji promującej KGHM podczas XI Krajowego Zjazdu NSZZ „Solidarność” — kwota 100 tys. zł oraz uroczystości rocznicowych 31 sierpnia, w 2000 r. — 250 tys. zł.

- KGHM pokrył koszty szkolenia medialnego Mariana Krzaklewskiego w trakcie kampanii prezydenckiej w hotelu Bornit w Szklarskiej Porębie.

- Sponsorowanie Fundacji „Księga X-lecia Polski Niepodległej” kwotą 250 tys zł (promocja KGHM wraz z promocją wydawnictwa). Księga została wydana na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, która przekazała Fundacji na ten cel około 230 tys zł.

- Podobną politykę darowizn i sponsoringu prowadziły spółki zależne, nie bacząc na pogłębiające się własne zadłużenie. Przykładowo — Telefonia Dialog mając już zadłużenie w wysokości 400 mln zł, sponsorowała jeden z klubów żużlowych kwotą 2 mln zł.

W KGHM Polska Miedź na stałe lub okresowo zatrudniano osoby, których kwalifikacje trudno ocenić jako niezbędne dla statutowej działalności spółki.

Przykładowo, w KGHM pracowali były szef urzędu Mieszkalnictwa i Rozwoju Miast Stanisław Najnigier, były wojewoda legnicki Wiesław Sagan i były wiceprezydent Lublina Dariusz Mika. Za najbardziej kuriozalne należy uznać zatrudnienie byłego szefa regionu NSZZ i posła AWS Jacka Swakonia, który po przegranych wyborach, przez trzy miesiące pracował w spółce zależnej Interferie i po odwołaniu otrzymał odprawę wysokości 160 tys. zł.

Zatrudniano także b. gen. UOP Wiktora Fonfarę na stanowisku konsultanta ds. systemów zabezpieczających. Firma wykonawcza wdrażająca te zabezpieczenia została wybrana na podstawie fikcyjnego przetargu, a dostawcę powołano z wolnej ręki. Ogólne koszty poniesione w związku z instalacją tego systemu wyniosły około 12 mln zł, gdy tymczasem jego wartość oszacowano na około 1,5 mln zł. Sprawę skierowano do prokuratury.

Umowy doradcze i eksperckie od II połowy 1999 r. kosztowały spółkę łącznie 27 mln zł. Były zawierane z reguły z wolnej ręki, niezależnie od wysokości kwoty. Usługi audytorskie w samym tylko roku 2001 pochłonęły 7,5 mln, a prawne około 4,5 mln zł.

Dla blisko 100 stanowisk skonstruowano swoiste skrzyżowania umowy o pracę z elementami kontraktu. Pozwalało to omijać Przepisy Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy i wypłacać nienaturalnie wysokie wynagrodzenia oraz odprawy i odszkodowania sięgające dwuletnich zarobków. Przykładowo - kierowca prezesa Krzemińskiego otrzymał wynagrodzenie 40 tys. zł miesięcznie, a jego sekretarki po 30 tys. zł. Prezesowi jednej ze spółek zależnych po zaledwie trzech tygodniach od objęcia stanowiska, wypłacono premię w wys. 100 tys. zł.

Zachodzi podejrzenie wyłudzenia od KGHM kwoty około 490 tys. zł pod pretekstem napraw będącego na gwarancji samochodu służbowego BMW. Faktury na remonty opiewają na kwotę 375 tys. zł, a za około 90 tys. zł wymieniono 10 kompletów opon. W toku oględzin stwierdzono, że samochód faktycznie jeździł przez cały czas użytkowania na oponach fabrycznych. Firmową kartą kredytową pokryte zostały kilkakrotnie rachunki kierowców prezesa Krzemińskiego za jednorazową konsumpcję w wys. 3 tys. i więcej zł. Koszty delegacji krajowych 1-2 osób (noclegi i konsumpcja) wynosiły niekiedy po około pół miliona złotych.

KGHM Polska Miedź opłacał wynajem willi w Podkowie Leśnej. Brak dokumentacji dotyczącej celu wynajmu, regulaminu wykorzystania i osób uprawnionych.

Prezes Marian Krzemiński i wiceprezes Marek Sypek zlecili opracowanie opinii prawnej, za 80 tys. zł. Praca o objętości trzech stron maszynopisu nie zawiera treści uzasadniających tak wysokie honorarium.

Ww. opisane kwestie są przedmiotem odrębnych postępowań prowadzonych przez Prokuratury Okręgowe w: Katowicach, Tarnowie, Legnicy i Wrocławiu oraz Rejonowej w Lubinie.

Odrębną kwestię stanowią poręczanie majątkiem KGHM przez wiceprezesa zarządu Marka Sypka prywatnych operacji kapitałowych na Giełdzie Londyńskiej oraz powiązania KGHM i osób w nim zatrudnionych z tzw. aferą salezjańską (Fundacja pomocy dla młodzieży im. św. Jana Bosco).

Kopex

Systematycznie malały zyski z działalności gospodarczej i zyski netto Kopex. Wynik netto w 1988 r. wyniósł: zysk 9,5 mln zł, w latach 1999-2000 zyski spadły do około 5 mln rocznie. W grudniu ubiegłego roku poprzedni zarząd podał do publicznej wiadomości prognozę wyniku: zysk w wysokości 2 mln zł. Tymczasem rok 2001 zamknie się stratą (19 mln zł). Konieczne jest wyjaśnienie przesłanek, którymi kierowano się, publikując całkowicie nierealną prognozę, w oczywisty sposób wprowadzającą w błąd akcjonariuszy i inwestorów (akcje KOPEX są notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych).

W okresie sprawowania funkcji przez poprzedni Zarząd zadłużenie kredytowe Kopex wzrosło 31-krotnie. W momencie obejmowania funkcji przez poprzedników spółka była zadłużona w bankach jedynie na kwotę 1,5 mln zł i posiadała 51,8 mln środków pieniężnych. Obecne zadłużenie Kopexu wynosi 47 mln zł.

W minionych latach Kopex utracił znaczną część rynków zbytu. Szczególnie dotkliwa jest utrata rynku rosyjskiego. Niewykorzystano też koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej w 1999 roku oraz koncesji na obrót paliwami ciekłymi z roku 2000.

Na obecnej kondycji finansowej grupy kapitałowej Kopex i spółek zależnych zaciążył brak wyraźnej strategii podmiotu dominującego wobec jednostek powiązanych. Wystąpiła synergia negatywna w postaci wyprowadzania ze spółki matki działalności rentownej do spółek zależnych i stowarzyszonych. Ponadto dla spółki-matki istnieje ryzyko straty z tytułu udzielonych spółkom zależnym pożyczek (5,4 mln) gwarancji i poręczeń (8,5 mln zł) oraz ryzyko utraty nieruchomości (hipoteka 9,55 mln zł).

Zarząd Kopexu uruchomił nową działalność: handel węglem w zamian za wierzytelności. Często były to transakcje papierowe, w których nigdy nie uzyskano zapłaty. W efekcie wzrosła wartość należności przeterminowanych. W 1988 r. wynosiły one 8,3 mln zł, a więc 13,9 proc. ogółu należności; na dzień 14 lutego 2002 r. kwota ta wzrosła do 41,6 mln zł, co stanowi blisko połowę ogółu należności.

Lubelsko-Małopolska Spółka Cukrowa

W wyniku przeprowadzonych w cukrowniach zrzeszonych w L-MSC kontroli skarbowych, obejmujących przestrzeganie ustawy cukrowej, stosowania cen minimalnych oraz rozliczeń podatkowych z budżetem, Urzędy Skarbowe naliczyły zaległości podatkowe i dodatkowe zobowiązania za lata obrotowe 1998 i 1999 na łączną kwotę 43,4 mln zł. Po dokonaniu zabezpieczeń i częściowych zapłat pozostało do uregulowania około 34 mln zł. Egzekucja tych należności oznaczałaby dla cukrowni zrzeszonych w spółce ryzyko upadłości.

W należącej do L- MSC Cukrowni Przeworsk zagubiono protokół NIK i obecnie Izba prowadzi powtórnie kontrolę. Wystąpiły straty i szkody na tle realizacji ustawy cukrowej. L-MSC w celu ratowania limitów w okresie czerwiec-październik 2001 zakupiła od 7 cukrowni cukier wartości 22 590 tys. zł. Poniesiono koszty składowania cukru oraz koszty odsetek bankowych. W łącznym rozliczeniu tej operacji po sprzedaży cukru L-MSC poniosła straty wysokości 587 tys. zł.

Po dokonaniu oceny sytuacji w cukrowniach Przeworsk i Werbkowice stwierdzono działania na szkodę tych spółek i skierowano doniesienia do Prokuratur w Hrubieszowie i Przeworsku.

Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych PAIZ

Działalność statutowa PAIZ była w latach 1997-2001 finansowa głównie z trzech źródeł: w formie dotacji podmiotowej ze środków budżetowych, których dysponentem był Minister Gospodarki, z innych środków budżetowych na wykonanie zadań zleconych oraz ze środków komercyjnych uzyskiwanych ze sprzedaży towarów i usług. Kwoty dotacji podmiotowej wynosiły w 1999 r. — 4 mln zł, w 2000 r. — 5,3 mln zł, 2001 — 8 mln zł. Natomiast łączne przychody PAIZ wynosiły odpowiednio w kolejnych latach: 1999 r. — 6,146 mln zł, w 2000 r. — 11,746 mln zł, w 2001 r. — 9,571 mln zł. Zmniejszanie się zleceń finansowanych przez budżet nie skłoniło poprzedniego Zarządu do wypracowania koncepcji działania, pozwalającej zwiększyć przychody ze sprzedaży. Przeciwnie.

Posiadając zapewnione źródło finansowania ze środków budżetowych, mimo niezwiększenia się ani statutowych ani zleconych zadań Agencji znacznie zwiększono w niej zatrudnienie, przy czym większość nowozatrudnionych pracowników otrzymała umowy na czas nieokreślony. Wzrost zatrudnienia w 2001 r. spowodował zwiększenie kosztów osobowych agencji na rok 2002, tak że wynoszą aktualnie stanowią one 50 proc. wszystkich kosztów. W takim kształcie programowym PAIZ okazał się być organizmem niezdolnym do istnienia: nowemu zarządowi Agencji pozostawiono w spadku zadanie zdobycia ze źródeł komercyjnych kwoty 650 tys. zł na pokrycie kosztów stałych i realizację zadań statutowych!

Państwowe Przedsiębiorstwo Użyteczności Publicznej

Poczta Polska

W świetle ustaleń nowego Zarządu oraz raportów Najwyższej Izby Kontroli (głównie Informacji o zawieraniu i realizacji umów w PPUP PP) skala niegospodarności, błędów w zarządzaniu oraz nadużyć zagroziły zdolności przedsiębiorstwa do realizacji ustawowych obowiązków.

Przykładowo:

Błędnie i z naruszeniem Ustawy o zamówieniach publicznych zawarte kontrakty zaopatrzeniowe spowodowały zagrożenie dostaw dla Poczty Polskiej szeregu niezbędnych wyrobów i usług zewnętrznych, przede wszystkim dostaw paliwa.

W następstwie zaciągniętych zobowiązań zagrożona jest płynność finansowa przedsiębiorstwa. Znacząco spadł wolumen sprzedaży usług i wyniku finansowego za rok 2001. Zysk netto planowany był na 18 mln, a wykonany poniżej 4 mln zł.

Przychody były niższe od planowanych o ponad 100 mln zł. Wystąpiły trwałe trendy spadkowe w niemal wszystkich rodzajach usług realizowanych przez Pocztę Polską, a przychody generowano wyłącznie poprzez wzrosty cen za usługi. Wydajność pracy liczona wielkością sprzedaży w cenach stałych na 1 zatrudnionego w latach 1999-2001 stale spadała, podczas gdy wydatki na wynagrodzenia w tych latach realnie wzrosły o około 7 proc. Brakowało aktywnego zarządzania posiadanym majątkiem, głównie trwałym. Nieefektywnie zarządzano zapasami i kosztami. Przykładem może być zamawianie produkcji skrzynek pocztowych za kwotę ponad 11 mln zł, w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo posiada zapasy takich skrzynek na ponad rok.

Przedsiębiorstwo nie posiada: Strategii przedsiębiorstwa, Programu dostosowania Przedsiębiorstwa do Unii Europejskiej oraz planu długookresowego. W przedsiębiorstwie opracowano (wydatkując duże środki na zlecenia zewnętrzne) wiele wariantów projektów strategii, nie podjęto jednak wiążących decyzji w tym zakresie.

Plany rzeczowo-finansowe miały charakter roczny. Skutkiem było przechodzenie konsekwencji decyzji inwestycyjnych na lata następne. W rezultacie Poczta Polska będzie kontynuować w roku bieżącym i następnych rozpoczęte już zadania inwestycyjne o łącznej wartości ponad 450 mln zł. Przekracza to możliwości finansowe przedsiębiorstwa. Z tego m.in. powodu Poczta Polska była zmuszona do otwarcia linii kredytowej na kwotę 150 mln zł, w celu zachowania bieżącej płynności płatniczej.

Nie opracowano strategii rozwoju Grupy Kapitałowej Poczty Polskiej, (która dziś obejmuje m.in. Bank Pocztowy, Powszechne Towarzystwo Emerytalne Pocztylion, Pocztowy Fundusz Leasingowy). Nie podjęto prób skorelowania planów rozwoju poszczególnych podmiotów zależnych z założeniami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Nie funkcjonował system nadzoru właścicielskiego. Szereg projektów inwestycyjnych zostało skierowanych do realizacji z naruszeniem wewnętrznych procedur przedsiębiorstwa.

Bez oceny efektywności ekonomicznej, a nawet bez wniosku działu merytorycznego skierowano do realizacji następujące projekty:

a) Sieć rozległa WAN (nakłady 170 mln zł) — brak biznes planu na przyszłość, analizy dodatkowych nakładów niezbędnych dla efektywnego jej wykorzystania, kosztów eksploatacyjnych oraz wymiernych efektów;

b) CER Warszawa — nakłady 450 mln, w tym 50 mln zł na pilotażowy program śledzenia przesyłek, który nie może być skutecznie wdrożony i sprawdzony, gdyż jest instalowany w jednym tylko obiekcie;

c) Planowano bardzo kapitałochłonne inwestycje (m. in. terminale paczkowo-listowe) bez całościowego programu modernizacji infrastruktury i logistyki pocztowej.

System ekonomiczno-finansowy Poczty Polskiej jest zdezaktualizowany, a obowiązujące zasady nie były przestrzegane. Poszczególne jednostki organizacyjne PP rozliczają się pomiędzy sobą fakturami VAT, posiadają własne nr NIP, a zlecenia dla Centrum Badawczo-Szkoleniowego dotyczące opracowań z zakresu inwestycji powodowały dodatkowe angażowanie środków inwestycyjnych.

Stosowane w przedsiębiorstwie liczne systemy informatyczne: finansowo-księgowe oraz obsługi klientów (i pozostałe) nie współpracują ze sobą w niezbędnym zakresie, nie są też w znacznej części zatwierdzone do stosowania. Wielorakość stosowanych rozwiązań oraz zakres faktycznej informatyzacji pozostaje w istotnej rozbieżności z potrzebami, a także z dotychczas poniesionymi nakładami inwestycyjnymi w tej dziedzinie.

Polityka handlowa i cenowo-upustowa PP nie była polityką aktywną i prorynkową. Często bardziej sprzyjała interesom konkurencji, niż budowaniu pozycji konkurencyjnej Poczty Polskiej (np. liczne firmy mailingowe rozwijają działalność własną dzięki stosowanym przez Pocztę upustom).

Konieczność regulowania w roku bieżącym zobowiązań wynikających z umów zawartych w latach poprzednich, a nie przynoszących wymiernych korzyści przedsiębiorstwu szacuje się, na co najmniej 11 mln zł. W związku z brakiem w przedsiębiorstwie podstawowych uregulowań w zakresie obiegu dokumentów księgowych oraz centralnego rejestru umów, a także brakiem oryginałów wielu umów zawartych z kontrahentami, nie można jednak stwierdzić, czy wszystkie tego rodzaju umowy zostały już ujawnione. Wiele z nich wymaga pilnych renegocjacji lub wypowiedzenia, ze względu na to, że w oczywisty sposób naruszają interesy Poczty, gwarantując jednostronne korzyści kontrahentom. Niekiedy będzie to niezwykle trudne. Część zawartych umów o niekorzystnych dla Poczty Polskiej rozwiązaniach jest obwarowana karami umownymi w wysokości 5-10 mln USD na wypadek ich rozwiązywania.

Poważne nieprawidłowości, niegospodarności i nadużycia w zarządzaniu środkami przedsiębiorstwa, opisane w protokołach kontroli NIK oraz Ministerstwa Infrastruktury, spowodowały wszczęcie szeregu postępowań przez organy ścigania oraz aresztowanie trzech byłych pracowników wysokiej rangi.

Pekaes

Skonsolidowany wynik netto grupy Pekaes za 2001 r. zamknie się stratą netto wysokości około 18 mln zł. Na dziewięć spółek grupy Pekaes tylko trzy (poza spółką dominującą) zanotowały w 2001 r. skromny zysk. Łączna strata pozostałych 6 spółek grupy wyniesie około 47 mln zł wobec planowanego przez poprzedni zarząd zysku wysokości około 21 mln zł. Rentowność działalności operacyjnej grupy w 2001 r. była ujemna i wyniosła (-1,66 proc.) wobec odpowiednio +2,84 proc. w 1998 r., +1,19 proc. w 1999 r. i +0,5 proc. w 2000 r. W ciągu ostatnich czterech lat nastąpił spadek wartości majątku trwałego grupy Pekaes o 28 proc., tj. o około 84 mln zł. W grupie Pekaes od 1998 r. nie dokonywano nowych zakupów taboru, co oznacza, że użytkowany sprzęt samochodowy jest obecnie w znacznym stopniu wyeksploatowany.

W latach 1998-2000 zostały zerwana lub zamrożona współpraca biznesowa z wieloma partnerami zagranicznymi, co dramatycznie osłabiło pozycję rynkową zarówno całego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych spółek grupy (dotyczy to takich uznanych wieloletnich partnerów, jak: Michelin, Iveco, Bosch, Volvo, Renault).

W kadencji poprzedniego Zarządu podjęte zostały dwie oczywiście błędne inwestycje, które nie przyniosły efektu gospodarczego. Są to system satelitarny na kwotę 93 tys. zł i program komputerowy Hyperion na kwotę 960 tys. zł. Ponadto nowy Zarząd stwierdził trwałą utratę wartości obiektu przy ul. Siedmiogrodzkiej w Warszawie w wysokości około 600 tys. zł oraz pakietów akcji dwóch spółek zależnych w łącznej wysokości około 21,7 mln zł. Konieczne było też utworzenie rezerw na należności długoterminowe z tytułu pożyczek poręczeń i kredytów leasingowych dla znajdujących się w złej sytuacji spółek zależnych w łącznej wysokości około 6,5 mln zł.

Spółka ponosiła wysokie koszty ogólnego zarządu, rosnące w tempie nieuzasadnionym potrzebami firmy. Zawierano umowy, których wartość znacznie odbiegała od stawek rynkowych za podobne świadczenia. Przykładowo: za dwa szkolenia na temat zasad rachunkowości zapłacono tej samej osobie fizycznej odpowiednio kwoty 60 tys. i 40 tys. zł. Z firmą doradztwa personalnego zawarto umowę na kwotę 27 tys. zł dotyczącą rekrutacji na stanowisko prezesa zarządu jednej ze spółek zależnych. Prezesa powołanego z rekomendacji tej firmy odwołano po trzech miesiącach pracy.

Zawarto umowę z firmą doradczą ustalając wynagrodzenie zryczałtowane w wysokości 7 tys. zł miesięcznie (brak udokumentowanych efektów pracy). W nieudokumentowany sposób wydatkowano duże środki na reklamę. Dokonywano darowizn (np. w 2001 r. na rzecz Fundacji Dzieło Nowego Tysiąclecia 150 tys. zł). Do 2001 r funkcjonował rozbudowany ponad potrzeby system korzystania z samochodów służbowych i telefonów komórkowych.

W ostatnich miesiącach 2001 r. bez żadnej uzasadnionej przyczyny uprzywilejowano finansowo pewną grupę pracowników, poprzez przyznanie im wysokich podwyżek, odpraw lub pożyczek z ZFŚS. Przekazywano środki w formie darowizn na rzecz różnych podmiotów, z którymi do tej pory firma nie współpracowała, np. Katolickiego Stowarzyszenia Dziennikarzy. Część pracowników w sposób nieuzasadniony zmianą zakresu obowiązków uzyskała zmianę warunków umowy o pracę na znacznie korzystniejsze. Przykładowo: była dyrektor Zarządzania Zasobami Ludzkimi uzyskała wydłużenie okresu wypowiedzenia do trzech miesięcy mimo, że pracowała dopiero 11 miesięcy, a także prawo do dodatkowej odprawy w przypadku rozwiązania umowy o pracę.

Skala rażącej niegospodarności i dezorganizacji w spółkach holdingu uzasadnia ocenę, iż niektóre z nich z trudem mogą być uważane za przedsiębiorstwo. Dotyczy to dezorganizacji systemu księgowania i rozliczeń wewnętrznych, kontroli wewnętrznej, zniszczenia schematów organizacyjnych, łamania wewnętrznych procedur i podpisywania umów (zaciągania zobowiązań jednoosobowo przez prezesów), zwalniania doświadczonych pracowników, którzy przechodzili do konkurencji wraz z prowadzonymi przez siebie klientami.

Po doprowadzeniu do destrukcji sprawnie działającego systemu windykacji należności, ważnym problemem stały się nieściągalne wierzytelności od klientów.

Przykładem może być spółka Pekaes Multi-Spedytor Sp. z o.o. mająca kilkanaście tysięcy nie spłaconych faktur, mająca przeterminowane należności na kwotę ponad 30 mln zł. Natomiast w spółce ATB TRUCK przeterminowanych należności jest około 200 na kwotę około 725 tys. zł.. Sprzedawano pojazdy ciężarowe i koncesje nie odnawiając majątku (2000 r. - 152 pojazdy i 152 koncesje, a w 2001 r. - 14 pojazdów i 14 koncesji). Trwała nieustanna karuzela kadrowa. W jednej ze spółek w ciągu dwóch lat zmieniło się czterech prezesów. Brak strategii właścicielskiej doprowadził do konfliktu cywilnoprawnego pomiędzy partnerami w spółce z większościowym udziałem Pekaes, powołanej do realizacji inwestycji biurowej w Warszawie na należącym do Pekaes gruncie.

Za szczytowe osiągnięcie dezorganizacyjne należy uznać wynajmowanie powierzchni biurowej firmie prowadzącej działalność konkurencyjną w stosunku do podstawowej działalności grupy Pekaes.

Nowy zarząd Pekaes oraz zarządy spółek grupy podejmują przewidziane prawem działania, kierując wnioski do prokuratury o ściganie oraz powództwa cywilne o odszkodowanie.

Polska Agencja Informacyjna PAI

W ciągu minionych trzech lat PAI utraciła swój informacyjny i wydawniczy charakter, pozycję rynkową i znaczenie opiniotwórcze. Przejawy, przyczyny i skutki tego stanu rzeczy to:

- brak wieloletniego i rocznych planów działania na kolejne lata, a także brak ogólnego i wydziałowych planów finansowych. Obecnie podstawą przychodów Agencji jest wynajmowanie powierzchni biurowych, co wobec objawów kryzysu na rynku nieruchomości w Warszawie grozi zapaścią finansową spółki;

- w ostatnich latach PAI utraciła na rzecz konkurencji (PAP lub innych agencji prywatnych) szereg. firmowych. biuletynów, broszur i wydawnictw; oznacza to w praktyce likwidację Redakcji Prasowej;

- ograniczono zakres działania Centrum Prasowego;

- wyrażono zgodę na nieodpłatne prowadzenie konkurencyjnej działalności w pomieszczeniach biurowych, salach medialnych, konkurencyjnej firmie - Stowarzyszeniu Korespondentów Zagranicznych;

- zrezygnowano ze statutowych działań PAI na rzecz innych przedsiębiorstw i instytucji ze szkodą dla firmy. Przykładowo, zrezygnowano z wysoce dochodowej obsługi zagranicznych grup studyjnych na rzecz Instytutu im. A. Mickiewicza (który przynajmniej w założeniach powołano do całkowicie innych celów);

- nie przestrzegano norm i przepisów przeciwpożarowych oraz prawa budowlanego. Zaniedbania w tej dziedzinie będą kosztowały PAI około 1 mln zł nakładów (kwota ta może zostać zwiększona o kary i grzywny) na zakończenie realizacji zabezpieczenia przeciwpożarowego i modernizację pomieszczeń, w których wynajmowana jest powierzchnia biurowa;

- kierowano do druku chybione tytuły wydawnicze, na podstawie indywidualnych decyzji członków zarządu spółki poza wewnętrznymi procedurami wydawniczymi PAI; efektem tych kuriozalnych decyzji noszących znamiona kumoterstwa, a skutkujących szkodą materialną, jest zalegający od ponad roku zapas książek o wartości sprzedażnej ponad 1 mln zł, który dziś przedstawia wartość makulatury;

- w ramach agencji prosperowały podmioty gospodarcze jej pracowników, które zawierały z agencją umowy cywilnoprawne na wykonanie prac powielających zakresy obowiązków pracowników;

- zawierano kontrakty i umowy z nieistniejącymi kontrahentami zagranicznymi.

PAI stoi w obliczu roszczeń o trudno wyliczalnej wysokości, kierowanych do Agencji przez wątpliwych następców prawnych tych kontrahentów, nie rejestrowano obiegu dokumentów i korespondencji, w tym zamówień na usługi i zakupy o znacznej wartości,

- w trybie poza przetargowym z wadami prawnymi i bez zabezpieczenia interesów PAI składano zamówienia i zlecenia na usługi zewnętrzne.

- Zarząd prowadzi prace wyjaśniające odnośnie wszystkich aspektów w/w spraw z zamiarem skierowania ich na drogę postępowania prawnego (cywilnego i karnego).

Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo PGNiG

Niezależnie od powszechnie znanych i opisywanych w mediach kwestii, związanych z realizacją kontraktów gazowych, bez władczych reakcji właścicielskich nie mogły pozostać następujące zdarzenia:

- od komercjalizacji przedsiębiorstwa minęło 6 lat, ale nie rozpoczęto jeszcze wdrażania jednolitego systemu rachunkowości menedżerskiej dla całej spółki, a także systemów kontrolingu i motywacyjnych. Dotychczas obowiązujący, przestarzały, rodem z przedsiębiorstwa państwowego system ogranicza możliwości oddziaływania kadry kierowniczej, a w tym również zarządu na obniżanie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

- w październiku 2001 r. spółka wyemitowała euroobligacje na kwotę 800 mln euro, oprocentowane na 6,75 proc. rocznie. Decyzja o emisji została podjęta bez określenia planu i harmonogramu wykorzystania środków, a kwota emisji nie była dostosowana do potrzeb i możliwości spółki. Efektem było wyemitowanie obligacji na kwotę większą niż zapotrzebowanie o około 200 do 250 mln euro. Także oprocentowanie tych obligacji należy uznać za zbyt wysokie, biorąc pod uwagę zarówno ówczesne jak obecne warunki na rynku finansowym. Obecny zarząd podjął uchwałę i stosowne działania w celu redukcji nadmiernego zadłużenia.

- w latach 2000-2001 spółka zawarła szereg transakcji zabezpieczających od zmian kursu złotego wobec dolara oraz euro. Transakcje te, a w szczególności transakcja zabezpieczająca euroobligacje zostały zawarte na nieoptymalnych dla PGNiG warunkach. Efektem tego są koszty wynikające z zawarcia tych transakcji w wysokości około 670 mln zł, które obciążyły wynik finansowy za ubiegły rok, w tym koszty już zrealizowane wynoszące około 230 mln zł.

- w roku 2000 zrealizowano i oddano do użytku tłocznię Hołowczyce 2, przy granicy z Republiką Białoruską. Ponieważ większość tranzytu z Rosji jest realizowana przez gazociąg EuropolGazu, tłocznia od chwili oddania do użytku pozostaje nie wykorzystana. Wartość inwestycji, która nie przynosi żadnych efektów ekonomicznych poza generowaniem kosztów związanych z konserwacją i amortyzacją obiektu wynosi 48 mln zł. Obecnie zarząd poszukuje sposobu wykorzystania tego majątku.

Polskie Sieci Elektroenergetyczne

Brak usystematyzowanych procedur i norm ostrożnościowych w zakresie obrotu wierzytelnościami spowodował narażenie spółki na szkodę materialną około 400 mln zł. Ostateczne ustalenie skutków i oszacowanie strat będzie możliwe po zakończeniu postępowania prowadzonego przez Centralne Biuro Śledcze (dotyczy Będzińskiego Zakładu Energetycznego i tzw. sprawy Colloseum).

Według pierwotnego planu finansowego na 2001 r., PSE miała osiągnąć w roku obrotowym 40 mln zysku netto. Po korekcie planu finansowego poprzedni Zarząd w październiku 2001 prognozował, że wynik finansowy PSE zamknie się stratą w wysokości 96 mln zł. Tymczasem prawdopodobna strata po zawiązaniu rezerw na wyżej opisane utracone należności oraz inne, np. roszczenia kontrahentów i reasekuratorów wyniesie 600 mln zł.

W celu utrzymywania bieżącej płynności finansowej spółka jest zmuszona kredytować swą działalność operacyjną na poziomie około 600 mln zł. Spółka nie reguluje na bieżąco zobowiązań. Opóźnienia płatności wobec dostawcy wynoszą około 25 dni.

Ponadto, spółka–matka nie posiada realnych narzędzi zarządzania grupą oraz instrumentów nadzoru nad jedną ze spółek zależnych, odpowiedzialnych za obrót energią oraz za politykę negocjacji cen z wytwórcami. Za poważne zagrożenie Zarząd uznaje stosowany przez poprzednią ekipę zarządzającą system finansowania działalności kapitałem dłużnym zabezpieczonym nie na poszczególnych projektach inwestycyjnych, lecz na majątku i przyszłych przepływach pieniężnych całej PSE

PSE są również zaangażowane kapitałowo Telewizję Familijną (26 mln zł — kapitał akcyjny i 26 mln zł — pożyczka) co, wobec opisanej już kondycji tego przedsięwzięcia, oznacza wysokie prawdopodobieństwo utraty całej kwoty.

Przedsiębiorstwo Państwowe Polskie Porty Lotnicze

Nie rozwiązano problemu zabezpieczenia na rzecz Skarbu Państwa kredytu z Europejskiego Banku Inwestycyjnego zaciągniętego w 1992 r. Nie zostało zrealizowane postanowienie zawarte w § 19 umowy z 31 grudnia 1992 r. zawartej z ówczesnym Ministerstwem Transportu i Gospodarki Morskiej dotyczące ustanowienia hipoteki na rzecz Skarbu Państwa na wybranych nieruchomościach w zamian za udostępnienie (Umowa Odpożyczenia) tego kredytu. Konieczność uregulowania tej kwestii znalazła się także w wystąpieniu pokontrolnym NIK z dnia 12 czerwca 2001 r.

PP Polskie Porty Lotnicze udzieliły 26 października 1999 r. poręczenia spółce G5 Sp z o. o poprzez ustanowienie na rzecz Prosper Banku blokady na rachunku powierniczym obligacji skarbowych. Na podstawie tego poręczenia Prosper Bank (obecnie Polski Kredyt Bank) udzielił spółce G5 kredytu wysokości 11 mln zł z przeznaczeniem na zakup udziałów w Casinos Poland Sp. z o.o.

Następnie dnia 3 grudnia 2001 r. Polski Kredyt Bank ze względu na niewywiązywanie się przez G5 sp. z o. o. ze swoich zobowiązań, sprzedał zastawione obligacje i przejął kwotę 10 986 954,06 zł tytułem kapitału, odsetek umownych i karnych od niespłaconego kredytu.

Jedna ze spółek wchodzących w skład grupy PPL (Strefa Ekonomiczna Lotniska Okęcie spółka z o.o. — SELO) znajduje się w stanie upadłości. Proces likwidacji majątku ulega przedłużeniu. Nieściągalne należności spółki wynoszą 1,16 mln zł zł. Oznacza to konieczność uregulowania przez PPL jako wspólnika jej zobowiązań wobec skarbu państwa i ZUS (około 500 tys. zł). Postępowanie upadłościowe wykazało całkowite fiasko koncepcji funkcjonowania spółki, a także braki w dokumentacji finansowej, co utrudnia ustalenie odpowiedzialności za decyzje.

W PP PPL funkcjonował nietypowy system obsługi prawnej. Radcowie prawni i aplikanci radcowscy (16 osób) byli rozproszeni w różnych komórkach i jednostkach organizacyjnych. Zatrudniano także absolwentów prawa lub administracji bez uprawnień radcowskich, którzy - niezależnie od radców prawnych - zajmowali się doradztwem w ramach różnych komórek organizacyjnych, np. w dziale umów i kontraktów, inwestycji, nadzoru właścicielskiego. Opinie, uwagi i dokumenty przygotowywane przez radców prawnych były często cenzurowane przez te osoby lub ignorowane i zastępowane ich parafami. Niezależnie od tego, obsługę prawną zlecano na zewnątrz w formie stałych umów - zleceń płatnych w wysokości od 5 do 9 tys. miesięcznie za niesprecyzowane i nieudokumentowane doradztwo lub zlecenia doraźne (np. w sprawie prywatyzacji i komercjalizacji PPL!). Zlecenia zewnętrzne były inicjowane dowolnie i zawierane często przez osoby nie upoważnione, również ustnie. W taki sposób m.in. zawarto umowę o przygotowanie szczegółowych warunków kontraktów na potrzeby przetargu na rozbudowę portu lotniczego.

Z analizy tych zleceń oraz sposobu ich wykonania wynika, że energia inicjujących skupiała się na doprowadzeniu do zawarcia umowy i potwierdzaniu faktur, brakowało natomiast kontroli realizacji zawieranych umów i w ogóle oceny przydatności wykonanych zleceń. Faktury były realizowane, chociaż dział ewidencji umów wielu z nich nie posiada. Regułą był również brak dokumentacji dotyczącej wykonanych prac.

Skutki tego systemu obsługi prawnej dla przedsiębiorstwa, niezależnie od poniesionych kosztów i wynagrodzeń, będą bardzo dotkliwe. Zawarty w 2000 r. zakładowy układ zbiorowy poważnie ogranicza uprawnienia Naczelnego Dyrektora zawiera przepisy blokujące w praktyce możliwość zwolnień grupowych, przewidując odprawy pieniężne w wysokości 36 miesięcznych wynagrodzeń.

Ponadto, wiele przepisów układu jest sprzecznych z przepisami kodeksu pracy. Praktyką było przekazywanie oceny prawnej dokumentacji niekompletnej. Stwierdzono np. zawieranie umów najmu i dzierżawy bez wymaganego przez ustawę zgłoszenia do Ministerstwa Skarbu Państwa, co skutkuje ich nieważnością.

Występują ponadto braki w dokumentacji dotyczącej wielu umów, z brakiem oryginałów uzgodnionych z radcami prawnymi włącznie. Sprawy te ze względu na ogromne zagrożenia finansowe dla PP PPL wynikające z ich zawarcia są zgłaszane organom ścigania.

PZU – Powszechny Zakład Ubezpieczeń

Powołany 18 lutego 2002 r. nowy zarząd rozpoczął działania zmierzające do ustalenia aktualnej kondycji firmy oraz całej Grupy PZU. Działania te są utrudnione ze względu na nieprzejrzystość struktury organizacyjnej, przy czym szczególnie dotkliwy jest brak powiązań informacyjnych wspomagających zarządzanie. Oznacza to m. in., że zarząd PZU nie ma wpływu, ani nawet bieżącej informacji o sytuacji w wielu podmiotach, których nominalnie jest właścicielem (np. Powszechne Towarzystwo Emerytalne PZU), albo podmiotem dominującym z tytułu umów o zarządzanie (spółki parterowe NFI zarządzane przez PZU NFI Management).

Informacja nie obejmuje także sytuacji w całej Grupie PZU. Prace nad raportem w tej sprawie jeszcze trwają. Przykładowo, wg komunikatu zarządu PZU Życie, zespół roboczy, powołany w celu analizy inwestycji i transakcji dokonanych za prezesury Grzegorza W. przedstawi swoje całościowe rekomendacje dopiero w połowie maja 2002 r. Niniejsza analiza nie obejmuje utraconych korzyści wynikających z osłabiania się pozycji rynkowej PZU i PZU Życie, będących skutkiem błędnego zarządzania, chaosu organizacyjnego i orientowania się na projekty inwestycyjne, nie mające związku z działalnością podstawową.

Realizowane były liczne prace nad strategią rozwoju systemu informatycznego grupy PZU z udziałem wielu firm konsultingowych. Jedynie koszty usług doradczych firmy McKinsey wynosiły 50 mln zł. Doradztwo ogólne tej firmy generowało zapotrzebowanie na doradztwo dotyczące poszczególnych elementów systemu. Obecnie trwa ewidencjonowanie poniesionych w ten sposób kosztów. Główne umowy dotyczące wszystkich usług doradczych przede wszystkim ustalały kwoty i terminy płatności, zaś znacznie mniej precyzyjnie definiowały terminy i zakres zadań do wykonania.

Wyniki głównych prac doradczych miały najczęściej charakter prezentacji. Nie uzyskano gotowych efektów praktycznych, możliwych do zastosowania w działalności firmy.

W latach 1999-2001 zawarto szereg umów na usługi zewnętrzne z naruszeniem obowiązujących w PZU procedur przetargowych. Obecnie trwa badanie celowości zawarcia tych umów oraz porównanie poniesionych kosztów z wartością faktycznie uzyskanych świadczeń.

1. Bez przetargu zawierano umowy z następującymi firmami:

- firma Marek Cichocki MGC Studio. Łączna wartość zleceń wyniosła 940 376 zł,

- Astoria Zone, łączna wartość umów wynosi 3 700 833 zł,

- ComputerLand i KFAP, umowy na łączną kwotę 3 008 197zł

- firma TUBA Sp. z o. o., z którą podpisano umowę na kwotę 6 763 680 zł,

2. Zlecenia różnego rodzaju np. na wykonanie 500 tys. teczek na polisy nie było poprzedzone ani rozpoznaniem potrzeb oddziałów okręgowych w tym zakresie, ani analizą zapasów starych teczek, z inną szatą graficzną,

3. Wielokrotnie zapytania ofertowe kierowane były tylko do jednej firmy, przykładem może być umowa zawarta z PRESSNET Sp. z o.o. w dniu 5 marca 2001 r.

4. Zlecenia były składane przez Biuro Marketingu i Reklamy w tym samym dniu tej samej firmie i dotyczą wykonania tego samego produktu w tej samej cenie:

- np. Zlecenia nr 83 i 84 z dnia 9 stycznia 2002 r dla Agencji BiW. Łączna wartość zobowiązania wynosi 114 375 zł. Złożenie przez BMiR dwóch oddzielnych zamówień jest niezgodne z przepisami § 12 obowiązującego w PZU Regulaminu udzielania zamówień, który zabrania dzielenia zamówienia na części w celu uniknięcia stosowania procedur tego Regulaminu,

- zlecenia dla firmy Astoria Zone.

5. Niejednokrotnie stwierdzono brak dokumentów wymaganych od wykonawcy, tj: odpisu z rejestru handlowego, aktualnego zaświadczenia urzędowego o niezaleganiu z podatkami i składkami na ZUS, przykładem może być umowa z firmą PRESSNET Sp. z o.o. na kwotę 4 200 000 zł.

6. Brak dokumentów świadczących o sposobie wyboru firmy: np. do przeprowadzenia akcji prewencyjnej „Odblaskowe pierwszaki” oraz „Odblaskowy system” zleconej firmie Access Pragma Sp. z o. o.— wartość zobowiązań z tego tytułu przekroczyła kwotę 18 mln zł.

7. Zlecano także np. firmie Quest Gdynia wykonanie powłok winylowych typu „Front Light”, mimo, iż firma ta nie prowadzi działalności drukarskiej, a więc nie była bezpośrednim wykonawcą przedmiotu zamówienia, o wartości 120 536 zł.

8. Stosowano tryb zamówienia z wolnej ręki, co pociągało za sobą brak możliwości porównania oferty kilku dostawców i negocjowania warunków dla PZU, przykładem może być umowa z CITYBOARD Media Sp. z o.o. na łączną kwotę 54 000 USD + VAT za każdy etap kampanii.

 9. W umowie dotyczącej organizowania wyjazdów motywacyjnych dla kierownictwa i pracowników PZU, brakowało kryteriów wyboru osób i sprawozdań w sprawie realizacji określonych zadań. Wartość umowy 1 348 073 zł.

10. Podpisywano umowy z firmami, które zostały zarejestrowane nieomal w przeddzień zawarcia umowy i dysponowały bardzo niskim kapitałem założycielskim, np. Insurance Services Company Sp. z o.o. — umowa związana z projektem Rodzinnego Ubezpieczenia Dentystycznego. PZU zainwestował we wspólne przedsięwzięcie 4 500 000 zł w formie początkowego finansowania przedsięwzięcia oraz pożyczki dla agenta.

11. Brak dokumentacji dotyczącej sposobu rozdysponowania dostaw artykułów reklamy użytkowej.

12. Decyzję o wyborze firmy mającej przeprowadzić kampanię, podejmował dyrektor Zarządzający ds. Marketingu osobiście po uzgodnieniu jedynie z nadzorującym członkiem Zarządu PZU. Przykładem może być Umowa zawarta z. Agencją Reklamową E. P. w sprawie przeprowadzenia produktowej kampanii reklamowej „Rodzinne Ubezpieczenie Kosztów Leczenia Stomatologicznego Denta Plan” wartości 1 094 360 zł.

13. Często brakowało postanowień (klauzul) regulacji zabezpieczających interesy PZU Zdarzały się też przypadki niewłaściwego określania przedmiotu umów — np. Umowa z Agencją Marketingową ANON zawarta w dniu 16 listopada 2001 roku.

14. Brakowało ocen i porównań złożonych ofert oraz uzasadnień wyboru oferty. Przykładem może być umowa zawarta z TBWA Warszawa Sp. z o.o. w dniu 30 listopada 2001 roku, na kwotę 8 656 682 zł.

15. Niezrozumiałe jest podpisanie umowy z firmą Contract Administration sp. z o.o. na obsługę płacową Wyższej Kadry Kierowniczej.

Nieprawidłowości te związane są z działalnością dwóch spółek tj. PZU Development (obecnie: Syta Development) i PZU Tower w której udziały ma także PZU Życie PZU Development pośredniczyła w szeregu transakcjach, które miały na celu zakup nieruchomości dla spółek grupy PZU, a także na wynajem na zasadach komercyjnych.

- w czerwcu 2000 r. spółka PZU Development pośredniczyła w zakupie na rzecz PZU działki o pow. 5691 m2 w Bydgoszczy przy ul. Małej, której cena wynosiła 3 700 000 zł, z czego tylko 1,6 mln zł otrzymali właściciele, a 2 mln zł pośredniczka — na podstawie umowy zawartej nie z PZU lecz z właścicielami działki,

- w przypadku zakupu gruntów w Łodzi (czerwiec 1999), Poznaniu (czerwiec 1999), Gdańsku (listopad 1999), Katowicach (lipiec 2000) wnioski zarządu PZU Development skierowane do zarządu PZU nie zawierały informacji na temat oferty sprzedaży, ani wstępnej ceny, wskutek czego nie można ustalić, czy cena była przedmiotem negocjacji. W przypadku transakcji w Gdańsku i Poznaniu w ogóle nie dokonywano wyceny, a wycena działki w Katowicach, (wykonana przez osobę, która wyceniała też wymienioną wcześniej działkę w Bydgoszczy) nie zawiera informacji porównawczych o cenach gruntów w tym regionie,

- Pośrednictwo PZU Development przy zakupie działek w Krakowie i Nowym Sączu polegało na przystępowaniu do transakcji, w których zawyżano ceny działek. Widać to szczególnie drastycznie w Nowym Sączu, gdzie za m2 zapłacono 500 USD i 1000 zł, podczas gdy koszt gruntu zakupionego przez PZU w tym czasie przy ul. Puławskiej w Warszawie wyniósł 796 zł za m2.

Inwestycja PZU Development przy ul. Sytej, rozpoczęta w 1999 r, miała polegać na budowie osiedla mieszkaniowego. PZU Development wypłaciła firmie Terrafirma jako generalnemu wykonawcy 11,5 mln zł za prace budowlane. Firma ta jest nieznana na rynku i mieści się w prywatnym mieszkaniu jej prezesa.

PZU Development zainwestowała do końca lutego 2001 w tę nieruchomość 18 mln zł, prognozując zyski (do końca kwietnia 2001 r.) około 7 455 000 USD, podczas gdy na dzień 1 stycznia 2001 uzyskała jedynie 4,5 mln zł, ponosząc straty 14,4 mln.

W związku z narastającym niezadowoleniem wierzycieli, w tym klientów, którzy wpłacili wkłady mieszkaniowe, jak również w obliczu negatywnej kampanii medialnej naruszającej wizerunek PZU 20 sierpnia 2001 zmieniono nazwę spółki z PZU Development na Syta Development.

Te i inne działania kolejnych zarządów PZU Development doprowadziły do katastrofy ekonomicznej spółki (na inwestycji, związanej z budową Inspektoratu PZU w Opolu straciła ona 1 707 104,85 mln zł). Prokuratura wszczęła postępowanie. Miały miejsce zatrzymania zarówno wśród pracowników, jak i członków kierownictwa firmy.

Obecny zarząd podjął decyzję o likwidacji spółki, ponieważ zawiły stan prawny poszczególnych kontraktów oraz tragiczna sytuacja finansowa odbierają jej możliwość dalszego funkcjonowania. Dopiero po sporządzeniu bilansu otwarcia likwidacji będzie możliwe oszacowanie strat poniesionych przez PZU, w tym także ostateczne rozliczenie innej kontrowersyjnej inwestycji podjętej dla PZU: „Rondo ONZ”.

PZU Tower Sp. z o.o. nabyła od firmy BRC Holding prawo wieczystego użytkowania działki przy ul. Grzybowskiej w Warszawie za łączną kwotę około 46 mln zł, podczas gdy firma ta nabyła tę działkę od Urzędu Gminy za 25 proc. wartości gruntu, który wyceniono na około 10,1 mln zł. Zatem cena sprzedaży działki na rzecz PZU Tower przekroczyła 16 razy cenę zakupu, a ponadto była 4,13 razy wyższa od ustalonej przez Gminę Warszawa Centrum wartości gruntu.

W przypadku nabycia innej działki przez PZU Tower od BJS International Sp. z o.o. za około 21,6 mln zł, cena sprzedaży była około 5,56 razy wyższa od ustalonej przez Gminę Warszawa Centrum wartości gruntu, a około 22,6 razy wyższa od ceny zakupu go przez BSJ International Sp. z o.o.

Powyższe kwoty rażąco odbiegają nie tylko od cen nabycia praw wieczystego użytkowania gruntu przez podmioty, które następnie zbyły je na rzecz PZU Tower Sp. z o. o., ale również od średnich cen rynkowych, obowiązujących w okresie, w którym dokonano transakcji, co wyraźnie sugeruje popełnienie przestępstwa z art. 296 kk przez zarząd PZU Tower.

Wynik finansowy netto PZU Tower na koniec roku 2001 to strata w wysokości 126 550 250,19 zł. Zarząd PZU stoi przed koniecznością podjęcia decyzji co do dalszego istnienia spółki.

PZU Życie

PZU Życie jest największym towarzystwem ubezpieczeniowym w Polsce w dziedzinie ubezpieczeń życiowych. PZU Życie oraz spółki zależne — Powszechne Towarzystwo Emerytalne PZU i Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych PZU — zarządzają kwotą ponad 15 mld zł, z których obecnie około 80 proc. zainwestowanych jest w bony i obligacje Skarbu Państwa. Taki stopień powiązania spółki z interesem Skarbu Państwa determinuje oczekiwania wobec osób zarządzających oraz wykonujących nadzór właścicielski. Wysoki stopień zaangażowania środków w lokaty pewne, wpłynął także na bezpieczeństwo finansowe spółki, które nie uległo zachwianiu. Jednakże PZU Życie zaangażowało swoje środki także w wiele projektów inwestycyjnych rażąco odbiegających od standardów i charakteru firmy ubezpieczeniowej.

Działania te przyniosły spółce ogromne szkody. W tej części. portfel inwestycyjny ukształtowany został w sposób chaotyczny, nieracjonalny i nadmiernie ryzykowny. W efekcie na ogólną kwotę około 840 mln zł tych inwestycji, podjętych w latach 1998-2001, konieczne było utworzenie rezerw na poziomie 442 mln zł, tj. powyżej 50 proc.

Spośród inwestycji, które okazały się wątpliwe lub stracone najistotniejsze to:

- Kolej Gondolowa Jaworzyna Krynica

Zła kondycja finansowa spółki spowodowała konieczność utworzenia rezerwy na całość akcji posiadanych przez PZU ŻYCIE, tj. 10,931 mln zł (35,5 proc. kapitału akcyjnego) oraz na kwotę 6 mln zł w wartości nominalnej wykupionych obligacji tej spółki

- Uniprom

Niemożność regulowania przez Uniprom bieżącego zadłużenia spowodowała konieczność utworzenia rezerwy w pełnej wysokości na posiadany pakiet akcji o wartości 11,5 mln zł (21,3 proc. kapitału akcyjnego) oraz na kapitał (27 mln) i odsetki (4,6 mln zł) z tytułu obligacji tej spółki.

- Majewski

W 1999 r. spółka ogłosiła upadłość. Nie ma możliwości odzyskania z masy upadłościowej zainwestowanych środków w wysokości 6,8 mln zł, tytułem wykupionych obligacji. Majewski to spółka, w którą IX NFI im. Kwiatkowskiego zarządzany przez PZU NFI Management, zainwestował około 30 mln zł. Także i ta kwota jest nie do odzyskania.

- Lubelskie Towarzystwo Leasingowe

Z uwagi na brak możliwości dokonania oceny finansowej przeprowadzanych przez spółkę transakcji i brakiem wpływu na dalszą działalność spółki, utworzono rezerwy na kwotę 40 mln zł z tytułu wykupionych obligacji tego Towarzystwa.

- Fabryka Wyrobów Precyzyjnych VIS

Sytuacja finansowa spółki jest zła. Nie osiąga ona rentowności na żadnym poziomie rachunku zysków i strat. Restrukturyzacja jest opóźniona. W tej sytuacji konieczne stało się utworzenie częściowych rezerw na posiadane akcje (15,7 mln zł), a także na kwotę pożyczki wraz z odsetkami (19 mln zł i 7,06 mln zł). Ze względu na zabezpieczenie hipoteczne pożyczki istnieje możliwość częściowego zaspokojenia.

- Krakowska Fabryka Armatur

Ze względu na słabą kondycję finansową spółki, która nie osiąga założonych celów restrukturyzacyjnych i założonych wielkości w planie finansowym, konieczne stało się utworzenie częściowych rezerw w wys. 16,5 mln zł z tytułu posiadanych obligacji tej firmy oraz 27 mln zł z tytułu posiadanego pakietu 85 proc. akcji. Aktualnie zarząd KFA prowadzi działania zmierzające do przeprowadzenia kolejnej fazy restrukturyzacji, co daje szanse na częściowe uratowanie tej inwestycji.

- PZU Tower

Działalność spółki opisano w rozdziale na temat PZU. PZU Życie stworzyło kolejne rezerwy na tę inwestycję od roku 2000. Aktualny poziom rezerw wynosi 73 mln zł i może zostać zwiększony, jeśli sytuacja spółki nie ulegnie zmianie.

- Polskie Towarzystwo Reasekuracyjne

Z powodu pogarszających się wyników finansowych utworzono rezerwę wysokości 6,4 mln zł, co odpowiada 50 proc. wartości objętych akcji.

- Sindbad

Już w grudniu 2000 r. PZU Życie utworzyło rezerwę na nominalną wartość posiadanego pakietu akcji tej spółki wysokości 2,6 mln zł. Na koniec 2001 r. ze względu na niskie przychody utworzono dodatkową rezerwę na pozostałą część zaangażowania kapitałowego w tej spółce wysokości 845 tys. zł.

- Polska Grupa Usług Finansowych

Wartość rezerwy utworzonej na 31 marca 2002 r. z tytułu posiadanych udziałów wynosi 9,5 mln zł oraz posiadanych obligacji wraz z odsetkami 1,5 mln zł.

- Grupa Multimedialna

Jest to przedsięwzięcie typu start-up obejmujące m.in. agencję reklamową, wydawnictwo, dom mediowy. Aktualnie PZU Życie nie posiada kontroli nad tym przedsięwzięciem, co spowodowało konieczność utworzenia rezerwy na całość zaangażowania w wysokości 15,2 mln zł.

- Telewizja Familijna

Przedsięwzięcie opisane przy KGHM Polska Miedź. Ocena efektów działalności spółki po IV kw. 2001 r. spowodowała konieczność utworzenia rezerwy na całość zaangażowania w akcje spółki, tj. 13 mln zł i na udzieloną pożyczkę wraz z odsetkami (obligacje) w kwocie 15,4 mln zł.

- Polski Dom Wydawniczy

Rezerwa utworzona na obligacje PDW wynosi 11,77 mln zł.

- Metroprojekt

Spółce udzielono pożyczki w łącznej wartości z odsetkami na kwotę 95 mln zł. Wobec nie wywiązywania się spółki z płatności rat odsetkowych oraz pogarszającą się jej sytuacją (na koniec 2002 r. — 12 mln zł straty) konieczne stała się renegocjacja warunków spłaty pożyczki oraz zmiana sposobu zabezpieczeń. W ich wyniku okazało się wystarczające utworzenie rezerwy wysokości 61,2 mln zł na należności nie objęte zastawem rejestrowym.

- Code

W dniu 8 lipca 1999 r. PZU Życie zawarło z Biurem Projektów Inwestycyjnych Code umowę pożyczki hipotecznej w wysokości stanowiącej równowartość 15 mln USD. Pożyczka miała być spłacona w rocznych ratach po 5 mln USD, poczynając od 2000 r. Zabezpieczeniem pożyczki była nieruchomość na której ustanowiono wpis hipoteczny do kwoty 19 mln USD.

11 maja 2000 r. spółka CMG Development spółka z o.o. zawarła z Code umowę przystąpienia do długu jaki Code zaciągnęło od PZU Życie. Na mocy tej umowy CMG weszło w posiadanie wymienionej nieruchomości z wpisem hipotecznym.

W lipcu 2000 r. w związku z brakiem spłaty pierwszej raty pożyczki PZU Życie wypowiedziało umowę i wystąpiło na drogę sądową w celu windykacji kwoty wierzytelności.

Dnia 24 kwietnia 2001 r. zarząd PZU ŻYycie wyraził zgodę na przejęcie nieruchomości w zamian za zwolnienie z długu. Spółka nabyła opisaną nieruchomość od CMG za kwotę stanowiącą równowartość w złotych kwoty 19 mln USD, przy czym część tej kwoty (2,342 mln USD) została wypłacona gotówką. Ówczesny prezes zarządu PZU Życie reprezentował przy tej transakcji obie strony umowy, tzn. PZU Życie i CMG.

W dniu 26 czerwca 2001 r. Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy PZU Życie wyraziło zgodę na nabycie ww. nieruchomości w zamian za zwolnienie z długu.

- Rezerwa na opcje NIF

Zarząd PZU Życie zawarł ze spółkami z grupy Raiffeisen szereg umów opcyjnych dotyczących obrotu akcjami NFI. W wyniku realizacji tych umów PZU Życie poniosło stratę wysokości około 23 mln zł.

Jedną ze słabych stron funkcjonowania PZU Życie stanowił brak regulacji dotyczących funkcjonowania kontroli wewnętrznej w spółce. W szczególności, nie obowiązywały żadne okresowe plany kontroli, a o kolejnych tematach kontrolnych decydował wyłącznie prezes zarządu. Zlecone tematy obejmowały wyłącznie jednostki terenowe, natomiast nigdy nie dotyczyły biur Centrali, decydujących o wypływie ze spółki głównych strumieni finansowych. Kontroli wewnętrznej nie zlecano niektórych tematów jak np. inwestycji developerskich. Składane przez Biuro Kontroli propozycje unormowania zasad jej funkcjonowania, a zmierzające do ich sformalizowania i realizacji w sposób planowy, obejmujący kluczowe procesy decyzyjne i zagrożenia — nie były uwzględniane.

Jednym ze skutków dezorganizacji systemu kontroli jest brak strategii budowy środowiska informatycznego firmy. Nie ma jasnych kryteriów zarządzania projektami. Obecnie w Biurze Eksploatacji i Bezpieczeństwa Systemów otwartych jest około 30 projektów, a w Biurze Systemów Informatycznych — 10 projektów o różnym stopniu zaawansowania. Ze względu na brak skutecznej procedury zarządzania i kontroli realizacja tych projektów trwa dłużej niż zaplanowano i pociąga za sobą drastyczne przekroczenie budżetu.

Bilans zamknięcia zarządów lat 1999-2001 musi uwzględniać fakt, że oprócz strat finansowych lata te przyniosły spółce szkody polegające na naruszeniu zaufania do firmy. W przypadku ubezpieczyciela, nade wszystko ubezpieczyciela na życie, marka jest wartością nie do przecenienia — musi kojarzyć się przede wszystkim z bezpieczeństwem i dobrym zarządzaniem powierzonymi pieniędzmi.

Tymczasem działania byłych zarządów i będące ich następstwem liczne publikacje w znaczącym stopniu nadszarpnęły dobre imię spółki. W sondażach spółka postrzegana jest dziś jako zaplecze finansowe kolejnych zarządów, w której co jakiś czas dochodzi do drenażu kapitału przez powiązane osoby i firmy, przy czym działanie to pozostaje bezkarne. Wśród klientów pojawił się niepokój, że płacone składki pochłaniane są w niejasny sposób przez pozbawioną kontroli strukturę Dlatego dla PZU Życie warunkiem powodzenia wszelkiej strategii jest dzisiaj kompleksowa odbudowa wiarygodności i poprawa naruszonej percepcji wśród potencjalnych klientów. Ten rodzaj szkód wydaje się być najtrudniejszy do naprawienia.

Ruch

Przedstawione zestawienie zawiera jedynie uchybienia oczywiste, stwierdzone przez nowy zarząd w toku bieżącego zarządzania firmą. Trwają prace nad pełną analizą funkcjonowania spółki, co wymaga jeszcze konsultacji prawnych i merytorycznych. W szczególności wymaga wyjaśnienia, dlaczego spółka, której zysk w latach 1997-99 wynosił około 20 mln zł rocznie, w roku 2001 zanotowała jego spadek do około 5 mln. Podobnie wyjaśnienia wymaga, dlaczego Ruch posiadający ugruntowaną, dominującą pozycję na rynku, zmniejszał swój udział w latach 1997-2001 średniorocznie po 2 proc. wobec braku zdarzeń w zewnętrznym otoczeniu spółki, wstrząsów i zapaści rynkowych które by to usprawiedliwiały oraz przy znacząco rosnących wydatkach na doradztwo, promocję i marketing.

W latach 2000-2001 zarząd spółki zawarł niekorzystne umowy na wykonanie systemów informatycznych. Ich podpisanie nie zostało poprzedzone analizą potrzeb i możliwości spółki, ani stanu prac projektowych w pionach merytorycznych.

Zarząd nie miał zresztą koncepcji rozwoju i docelowego modelu firmy, co determinuje program inwestycji. W rezultacie dokonano zakupów przedwczesnych, przepłaconych i przekraczających potrzeby. Wartość nadmiernie zakupionego sprzętu szacuje się na kwotę około 10 mln zł. Konstrukcja tych umów jest niekorzystna dla spółki, gdyż odstąpienie od nich może nastąpić dopiero po wypłacie umówionego wynagrodzenia wysokości około 14,5 mln zł.

W dniu 12 marca 2001 r. Zarząd Ruch zlecił firmie Deloitte & Touche opracowanie efektywnego modelu struktury organizacyjnej. Zawierając umowę zarząd nie dysponował jeszcze dokumentem stanowiącym obowiązującą podstawę programową spółki. Przygotowane dla zleceniobiorcy dokumenty bazowe zawierały błędy merytoryczne i nieprawidłowe założenia. Bazując na nich, D&T wykonał bezużyteczną dla Ruch pracę, która kosztowała spółkę kwotę 75 tys. USD. Realizacja projektu polegała na warsztatach roboczych i indywidualnych spotkaniach kadry kierowniczej z przedstawicielami D&T, a prezentacja prac nastąpiła w Zakopanem na spotkaniu zarządu spółki z kadrą kierowniczą.

W 1999 r. zarząd spółki udzielił pożyczki Fundacji Gospodarczej NSZZ „Solidarność” wysokości 500 tys. zł, naruszając postanowienia statutu Ruch, który nie przewiduje jako przedmiotu działalności, udzielania pożyczek obcym podmiotom gospodarczym. Zabezpieczenie spłaty pożyczki stanowił zastaw rejestrowy na wydawnictwach Fundacji na łączną kwotę około 400 tys. zł oraz weksel in blanco. Zawierając umowę, zarząd Ruch nie sprawdził sytuacji finansowej pożyczkobiorcy. Fundacja nie spłaciła pożyczki, a weksel nie miał pokrycia.

Przejęto zastaw ale wydawnictwa te nie znalazły nabywców. Ruch ponosi teraz koszty ich składowania, które wyniosły już około 41 tys. zł.

W latach 1999-2001 kolejne zarządy spółki tolerowały liczne nieprawidłowości w funkcjonowaniu Oddziałów regionalnych pomimo zgłaszania uwag przez służby kontroli. Przykładowo, w Oddziale Wielkopolskim RUCH w 2001 r. wydatkowano około 700 tys. zł na umowy-zlecenia, bez udokumentowania wykonania przedmiotu zawartych umów. W tym samym oddziale zawarto z ośmioma osobami umowy o pracę na czas określony do 27 lipca 2005 r. bez możliwości ich wypowiedzenia oraz dalsze umowy o zakazie konkurencji gwarantujące tym samym osobom 12-miesięczne 100 proc. wynagrodzenie z tytułu niepodejmowania pracy w podmiotach konkurencyjnych.

W Oddziale Kujawy zawarto 12 umów o zakazie konkurencji po ustaniu stosunku pracy na czas 12 miesięcy. Jedna z wymienionych umów została zawarta na czas określony do 31 marca 2008 r. Pracownikom, na mocy zawartych umów przysługuje odszkodowanie w wysokości średniego miesięcznego wynagrodzenia przysługującego dotychczas.

W biurze zarządu centrali stwierdzono zawarcie jednej umowy o pracę, w której ustalono comiesięczną premię w wysokości minimum 40 proc. płacy zasadniczej, bez uzależnienia jej wysokości od efektów pracy wynagradzanego i efektów pracy jednostki organizacyjnej. Umowa zawierała postanowienie o 12-miesięcznym okresie wypowiedzenia, ze skutkiem na koniec roku kalendarzowego, w przypadku jej rozwiązania, odszkodowanie w wysokości 12-miesięcznego wynagrodzenia.

Zarząd Ruch zawarł 15 stycznia 2001 r. porozumienie ze wszystkimi związkami zawodowymi działającymi w spółce, kończące spór zbiorowy. Na podstawie tego porozumienia związki zawodowe uzyskały prawo opiniowania i uzgadniania ze związkami zawodowymi najmniejszych zmian organizacyjnych.

Ponadto zarząd Ruch zobowiązany został do. wykonywania przez zarząd i pełnomocników zarządu (dyrektorów oddziałów) wszystkich podjętych deklaracji i ustaleń, także ustnych składanych związkom zawodowym i załodze.

Ponadto zarząd analizuje następujące zagadnienia, które rzutują na wynik finansowy i pozycję spółki: realizację zaleceń pokontrolnych NIK, inwestowanie środków Ruch w zakup akcji Stalexport oraz umowy na promocje, reklamę i darowizny.

Stoen

W ciągu 10 dni pomiędzy 22 a 31 października 2001 r. poprzedni Zarząd Stoen negocjował i zawarł transakcję sprzedaży przysługującej mu wierzytelności wobec ZPC Ursus Wierzytelność tę w kwocie 8 179 806,32 zł (składająca się z należności głównej 5 195 322,89 zł i odsetek 2 984 483,43 zł) przelano na nabywcę za obietnicę zapłaty kwoty równej należności głównej, tj. 5 195 322,89 zł.

Pomimo upływu terminu zapłaty płatności wyznaczonego na 30. listopada 2001 r. oraz kolejnych wezwań, do chwili obecnej na rzecz Stoen od nabywcy nie wpłynęła żadna kwota. Tymczasem w grudniu 2001 r. nabywca wierzytelności (Habur Spółka z o. o.) przedstawił wierzytelność nabytą od Stoen do potrącenia z ZPC Ursus i nabył za tę kwotę prawo użytkowania wieczystego działki oraz własności budynków i budowli znajdujących się na tej działce. W tej sytuacji Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy Stoen odwołało ze składu zarządu spółki członków zarządu odpowiedzialnych za negocjacje i zawarcie tej transakcji: Prezesa Krzysztofa Konaszewskiego i członka zarządu Grzegorza Popielarza.

Złożone zostało także w Prokuraturze Rejonowej Warszawa-Śródmieście zawiadomienie o popełnieniu przestępstwa na szkodę Stoen przez osoby reprezentujące nabywcę (Habur Spółka z o. o.). W Sądzie Okręgowym w Warszawie złożony został pozew przeciwko spółce Habur o zwrot kwoty 8 179 806,32 zł.

Totalizator Sportowy

Podstawowe problemy i nieprawidłowości wynikające z błędnych decyzji podjętych przez Zarządy spółki w latach 1997-2001 dotyczą:

- polityki inwestycyjnej w obszarze inwestycji kapitałowych, inwestycji w spółki zależne oraz polityki lokacyjnej wolnych środków pieniężnych,

- zasad i sposobów zawierania umów o charakterze sponsoringowym.

W wyniku błędnych decyzji inwestycyjnych na ogólną kwotę około 550 mln zł aktywów płynnych, blisko 14 proc. z nich tj. 70 mln zł nie pracuje. Wynika to z decyzji poprzednich Zarządów o zainwestowaniu 10 mln zł w obligacje INSBUD oraz 60 mln zł w obligacje CODE Gdyby powyższe środki zostały zainwestowane w instrumenty bezpieczne (np. obligacje Skarbu Państwa), to przeciętne przychody z tej inwestycji wyniosłyby 5 mln zł rocznie.

Inwestycja w obligacje INSBUD nie tylko nie przyniosła spodziewanych dochodów odsetkowych, ale jest w dużym stopniu wątpliwa co do ściągalności. Nie zostały dotrzymane żadne terminy zwrotu pożyczonej kwoty przez pożyczkobiorcę.

Zabezpieczeniem inwestycji są nieruchomości (działki budowlane z niedokończonymi blokami mieszkalnymi) wartości około 2,1 mln zł i tylko taki poziom zaspokojenia wierzytelności jest realny.

Inwestycja w obligacje Code nie została oparta na realnej analizie możliwości płatniczych pożyczkobiorcy. Dopiero po upływie terminu zapadalności obligacji, gdy nie otrzymano ani odsetek, ani kapitału podstawowego, przystąpiono do zabezpieczania należności na majątku dłużnika. Majątek ten (nieruchomości) przedstawia wartość o 50 proc. mniejszą niż kwota pożyczki i w większości stanowi już zabezpieczenie hipoteczne kredytów bankowych mających pierwszeństwo przed TS.

Aktualnie dług Code obejmujący kapitał, odsetki umowne, odsetki ustawowe, koszty sądowe i koszty egzekucji komorniczej sięga 70 mln zł i prawdopodobnie nie zostanie w ogóle zaspokojony.

Zarządy TS przeprowadziły dwie operacje na rynku wierzytelności i papierów dłużnych. Obie z jawnym pokrzywdzeniem spółki. TS nabył na rynku wtórnym niesporne i wymagalne wierzytelności PKP za łączną sumę 20 mln zł. Następnie przez ponad piętnaście miesięcy nie czynił nic, aby je zagospodarować (hodowla odsetek). Potem wierzytelność ta została sprzedana, następnie była przedmiotem dalszych transakcji sprzedaży, a w końcu została odkupiona przez TS za kwotę o 250 tys. zł wyższą od ceny sprzedaży. Ponadto TS poniósł przy tym koszty w wysokości. około 500 tys. zł. Jedynym efektem tej operacji jest powrót wierzytelności do bilansu TS oraz przychody dla banku, pośredników i doradców prawnych. Urząd Kontroli Skarbowej wystąpił w tej sprawie do prokuratury z zawiadomieniem o popełnieniu przestępstwa.

Podobny charakter (korzyści dla pośredników i doradców) miała operacja obrotu Krótkoterminowymi Papierami Dłużnymi (wekslami) wystawionymi przez Forinvest Sp. z o.o. w wyniku których TS poniósł stratę nie mniejszą niż 204 tys. zł z korzyścią dla PZU Życie Również w tej sprawie zawiadomienie o popełnieniu przestępstwa złożył Urząd Kontroli Skarbowej.

Poprzednie zarządy TS podejmowały działania zmierzające do utworzenia szeregu spółek zależnych generujących straty w ramach tzw. Grupy Podatkowej. Działania te zmierzały w istocie do ograniczenia wielkości wypracowywanych przez TS zysków i odprowadzanych podatków (VAT).

Biorąc pod uwagę złą kondycję finansową spółki zależnej Toto Sport Sp. z o.o. konieczne stało się utworzenie rezerw na łączną kwotę 33.243.600 zł z tytułu zobowiązań warunkowych, udzielonych pożyczek i spłaty zobowiązań. Ta kwota stanowić będzie prawdopodobny koszt restrukturyzacji spółki, która od początku miała źle zaprojektowany biznes plan, znikome kapitały własne i niejasny przedmiot działania.

Podobne przyczyny wymusiły utworzenie rezerw wysokości 7,150 mln zł na prawdopodobnie nieściągalną pożyczkę udzieloną spółce Lotto Merkury. W wyniku restrukturyzacji spółki Służewieckie Tory Wyścigów Konnych, konieczne stało się tworzenie rezerw w wysokości 15 094 755,27 zł z tytułu konwersji zobowiązań, umorzenia wierzytelności i konieczności dokapitalizowania spółki. Należy podkreślić, że zaangażowanie kapitałowe Totalizatora w STWK wobec zmian ustawowych, które ograniczały możliwość wpływu na majątek i zarządzanie tą spółką, należy uznać za podjęte pochopnie i bez jasnego planu działania.

Umowa z Agencją Własności Rolnej Skarbu Państwa zobowiązuje bowiem TS do poniesienia nakładów inwestycyjnych wysokości 20 mln zł. Ponoszenie ich w sytuacji, gdy podmiotem dominującym wobec STWK z mocy ustawy stał się Jockey Club jest ekonomicznie nieuzasadnione, gdyż TS nie odzyskałby zainwestowanych środków.

Umowa z TV Polsat zawarta do 2009 r., która gwarantuje codzienną emisję losowań gier liczbowych Totalizatora, zmusza jednocześnie spółkę do lokowania w tej stacji minimum 75 proc. wydatków reklamowych. Oznacza to, że Totalizator zobowiązany jest wydawać w Polsacie wielokrotnie więcej, niż to wynika z rzeczywistego udziału tej telewizji (około 22 proc.) w ogólnej widowni telewizyjnej.

Ponadto Totalizator zobowiązał się do przeznaczania corocznie na reklamę w TV Polsat sumy określonej jako kwota wydatków z 1999 r. (data zawarcia umowy) powiększonej proporcjonalnie do wzrostu przychodów osiągniętych w danym roku obrotowym. Umowa ta ma wszelkie cechy umowy zawartej z pokrzywdzeniem TS, gdyż nie wykorzystał on faktu, że jest monopolistą na rynku gier losowych i może żądać ustalenia swoich korzyści stosownie do parametrów widowni, która uczestniczy w grach i którą jest w stanie zapewnić.

Szereg zawartych przez zarząd TS stałych umów sponsoringowych obowiązuje do 2004 r. Biorąc pod uwagę stałe (procentowo i kwotowo) możliwości wydatków na sponsoring i reklamę, umowy te w praktyce wykluczają możliwość podjęcia nowych inicjatyw budujących pozytywny wizerunek spółki.

Obecnie zarząd prowadzi rozmowy ze Związkami Zawodowymi mające na celu zmianę Zakładowego Układu Zbiorowego Pracy. Obecnie obowiązujący, w praktyce wyklucza zmiany struktury organizacyjnej, jeśli by łączyły się one z jakimikolwiek redukcjami zatrudnienia. System ten chroni skutecznie nawet najbardziej nieefektywne rozwiązania organizacyjne. Chroni on też przed odwołaniem, nie mówiąc już o zwolnieniu z pracy, osoby zajmujące do tej pory kierownicze stanowiska, nawet jeśli dowody ich niekompetencji są oczywiste.

Samo zasygnalizowanie możliwości reorganizacji i redukcji zatrudnienia wywołało syndrom braku dyspozycyjności wśród kadry kierowniczej. Od końca 2001 r. kadra ta gwałtownie zapadła na zdrowiu i notorycznie przebywa na zwolnieniach chorobowych. Średni czas przebywania tych osób na zwolnieniu chorobowym wynosi od IV kwartału około 100 dni.

Uzdrowisko Krynica-Żegiestów

Firma Uzdrowisko Krynica-Żegiestów od początku swego istnienia, tj. od 1999 r. corocznie generuje stratę na sprzedaży. Wyniki z całokształtu działalności były częściowo maskowane wyprzedażą majątku trwałego, co okresowo poprawiało sytuację finansową spółki. Problemem jest dekapitalizacja majątku trwałego, który w prawie 60 proc. jest umorzony. Majątek trwały jest w części finansowany zobowiązaniami krótkoterminowymi, zaś majątek obrotowy jest w całości finansowany zobowiązaniami krótkoterminowymi i pozostałymi pasywami.

Została zachwiana płynność finansowa, nastąpił poważny wzrost zadłużenia. Wzrostowi kosztów nie towarzyszy wzrost sprzedaży produktów i usług, która od 1999 r. pozostaje na nie zmienionym poziomie. Spółka notuje również przerosty kadrowe.

Koszty pracy wynoszą prawie 50 proc. wszystkich kosztów, co zasadniczo obciąża wyniki. Efektem tej sytuacji jest strata za 2001 r. wynosząca 2 521,2 tys. zł, a za styczeń 2002 r. 324,0 tys. zł.

U podstaw tej sytuacji leży seria decyzji i zaniechań poprzednich (jeszcze przed powstaniem spółki) dyrekcji i Rady Pracowniczej, a następnie zarządu i Rady Nadzorczej.

Na bilansie otwarcia ciążą negatywnie dwie zawarte przez poprzedni zarząd umowy.

- Realizowana na podstawie ustnych uzgodnień współpraca z firmą ROYAL TEXSAS (dystrybutor wody mineralnej) doprowadziła do powstania w zasadzie niemożliwych do ściągnięcia należności przeterminowanych na kwotę 467 tys. zł.

Nowy Zarząd skierował sprawę na drogę sądową, mimo, iż odzyskanie kwot wydaje się być bardzo trudne.

- Na podstawie umowy ze spółką MEDSPRINGS Uzdrowisko Krynica-Żegiestów zobowiązało się do odkupywania całej produkcji wód leczniczych tej firmy. Skutek tego kontraktu jest taki, że w ciągu trzech miesięcy powstało zobowiązanie wysokości około 600 tys. zł. Jest to kwota, której ewentualna jednorazowa egzekucja zagrażałaby istnieniu spółki.

- Na terenie działania spółki UK-Ż miało miejsce zmarnotrawienie dotacji z Ministerstwa Zdrowia, łącznej wysokości 1,6 mln zł, na modernizację sanatorium Lwigród w Krynicy. Dokumentacja techniczna i kosztorys określiły koszt kompleksowej modernizacji obiektu na około 20 mln zł. Środki uzyskane z Ministerstwa Zdrowia zainwestowane zostały nie na prace remontowo-budowlane, lecz na instalację nowej kotłowni, nowe instalacje elektryczne oraz sieci telefoniczne i telewizyjne. Nie pozyskano jednakże pozostałej kwoty i nie zrealizowano innych robót. W rezultacie obiekt, który nadal nie funkcjonuje i na którego remont nadal potrzeba około 19 mln zł, posiada najnowocześniejszą na tym terenie sieć elektryczną. W opinii biegłych, można to podawać jako książkowy przykład wyrzucania pieniędzy z budżetu w błoto.

- Ustępujący zarząd nie pozostawił żadnego programu wyjścia z impasu, w którym znalazła się spółka, mimo iż ogólna sytuacja była mu znana, a większość przesłanek szczegółowych jest pochodną jego decyzji (osoby wchodzące w skład zarządu i Rady Nadzorczej były w większości członkami dyrekcji i Rady Pracowniczej przed komercjalizacją przedsiębiorstwa państwowego).

Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach

Sytuacja finansowa oraz prognoza na rok 2002 zawierają ryzyko upadłości spółki. U podstaw tego leżą: niska sprzedaż, wzrost zadłużenia, naganna jego struktura i brak możliwości obsługi oraz pojawiające się coraz częściej ryzyko utraty płynności finansowej. Stan i struktura należności i zobowiązań, zwłaszcza przeterminowanych osiągnęły niebezpiecznie wysoki poziom.

Wynik finansowy netto na koniec 2001 r. zamknie się stratą wysokości około 180 mln zł. Polityka handlowa prowadzona w latach 1999-2001 oraz sposób zachowania na rynku spowodowały, że zakłady utraciły częściowo wiarygodność i zaufanie klientów. Do najważniejszych przyczyn zaliczyć należy: zrywanie lub renegocjowanie uzgodnionych i wcześniej podpisanych i realizowanych kontraktów, brak profesjonalnego zarządzania zakładem, dublowanie kompetencji w handlu, brak dbałości o utrzymanie sprawdzonych strategicznych klientów.

Spółka uległa marginalizacji jako dostawca dla koncernu Rhodia (Polska i Słowacja), zerwała długoterminowy kontrakt dla Nitrocarbono (Brazylia), przerwała dostawy dla firmy FCFC na Tajwanie (firma była tradycyjnym klientem od końca lat 80.). Zakłady utraciły odbiorców krajowych Wavin Buk, ograniczyły współpracę z wieloletnim strategicznym odbiorcą ZCh Bydgoszcz. W wyniku absurdalnej polityki wobec dealerów i odbiorców, spadł udział w krajowym rynku profili okiennych z 40 proc. do niecałych 4 proc. W innym asortymencie produktów utracono takich partnerów handlowyc, jak Z. A. Puławy., Organika Sarzyna, Procter&Gamble. Nawiązano natomiast i kontynuowano współpracę — mimo narastających trudności — z wysoce zadłużoną firmą Gamrat Jasło.

Reasumując, w polityce handlowej uznaniowość dominowała nad obiektywizmem i profesjonalizmem. Prowadzono błędną, przynoszącą straty politykę inwestycyjną. Zaniechano prowadzonej już rozbudowy wytwórni kaprolaktamu, natomiast rozpoczęto i zaniechano w trakcie inną inwestycję — wytwórnię Polichlorku Winylu. W tym ostatnim przypadku zakłady poniosły już koszty (głównie z tytułu obsługi kredytów) w wysokości około 12,5 mln zł. Możliwe są dalsze straty związane z zerwaniem kontraktów na dostawy maszyn, urządzeń, odwołanie poręczeń kredytowych itp. Umowa kredytowa została zawarta w sposób niekorzystny dla ZAT, gdyż umożliwia bankom ściąganie należności bezpośrednio od zagranicznych odbiorców. Nadmienić należy, że decyzje dotyczące polityki inwestycyjnej są udokumentowane w protokołach posiedzeń Rady Nadzorczej, co umożliwia identyfikację odpowiedzialności za brak nadzoru właścicielskiego.

W sierpniu 2001 r. z jednym z instytutów w Krakowie zawarta została umowa na opracowanie ekspertyz w zakresie prywatyzacji spółek córek ZAT na łączną kwotę 428 tys. zł. Opracowania ocenia się jako nierzetelne, a wnioski z nich wynikające (na przykład dotyczące wyceny wartości spółek) za nierealne. Prywatyzacji spółek-córek nie prowadzono.

W 2000 r. zawarto umowę z zewnętrzną kancelarią prawną na doradztwo prawne i zastępstwo procesowe. Umowa zobowiązywała zakłady do płacenia ryczałtu miesięcznego za gotowość, również gdy nie wykonywano żadnych czynności. Dotąd zrealizowane płatności wyniosły 186 660 zł.

Podobna umowa z inną kancelarią prawną, z siedzibą w Warszawie, została zawarta w marcu 2001 r. Miesięczny ryczałt. za gotowość. określono na 15 tys. zł; dotąd zrealizowane płatności na około 132 tys. zł (należy podkreślić, że przez cały czas spółka zatrudnia na pełnych etatach trzech doświadczonych radców prawnych, a ponadto ośmiu innych prawników, z których trzech kończy aplikację radcowską).

Spółce „Niezależne Wydawnictwo Polskie” (wydawca Gazety Polskiej) zlecono umieszczanie logo ZA Tarnów w wydaniach gazety i opracowanie tekstów o zakładach. Zlecenie opiewa na 248 880 zł, bez sprecyzowania szczegółów i bez korzyści handlowych dla reklamodawcy.

W maju 2001 r. zawarto umowę o współpracy ze Spółką Wydawniczą Tarmedia wydającą m.in.. Kurier Małopolski.. Przedmiotem umowy miała być wkładka „Tarnowskie Azoty”. Koszt wkładki określono na 42 tys. zł miesięcznie, przy realnym koszcie wydawniczym około 5,7 tys. zł. Ponadto zakłady poniosły koszty kampanii promocyjnej pisma, którego nie były właścicielem. Umowa została zawarta na okres 20 lat w praktyce bez możliwości rozwiązania. Ponadto umowy zawarte przez spółki córki z Kurierem Małopolskim zobowiązywały je do wnoszenia miesięcznych opłat bez względu na to, czy była zamieszczana reklama lub tekst promocyjny, czy też nie. Umowy te zostały zawarte na okres pięcioletni bez możliwości wypowiedzenia.

12 listopada 2001 r. ZAT zleciły przeprowadzenie w 2002 r. akcji promocyjno-reklamowej w lokalnym radiu w postaci spotów promocyjnych i audycji. Wartość zlecenia określono na 150 tys. zł. Zlecenie nie określa merytorycznego zakresu reklamy ani nie zobowiązuje radia do uzgadniania z zakładami jej treści. W marcu 2001 r. zawarto z włoską firmą Eurotecnica umowę przyznającą jej wyłączność w promowaniu na rynku chińskim i pośrednictwie w sprzedaży technologii wysokiej klasy tworzywa sztucznego, będącej współwłasnością ZAT oraz innych podmiotów. Umowa ta podpisana przez członków byłego zarządu sformułowana została w sposób jednostronnie korzystny dla firmy włoskiej i nie zabezpieczała interesów strony polskiej. Należy nadmienić, że do tej pory na rynku chińskim zakłady działały za pośrednictwem wieloletniego partnera polskiego (Polimex Cekop) i nie było żadnych podstaw do rezygnacji z jego usług.

Wobec osób nie zgadzających się z działaniami poprzedniego kierownictwa zakładu stosowano represje wyrażające się w pomijaniu przy nagrodach i premiach, szykanowaniu, aż do zwolnienia, w tym dyscyplinarnego, włącznie. W tej atmosferze, z zakładu odeszło około 100 osób, w większości wieloletnich, doświadczonych pracowników. Część z nich odzyskała prawa pracownicze lub uzyskała odszkodowanie na drodze procesów sądowych. Niemniej ślady tej polityki kadrowej do dziś są w zakładzie widoczne. Skrajnym przypadkiem było zwolnienie z pracy członka Rady Nadzorczej z wyboru załogi, co było rażącym naruszeniem ustawowego immunitetu chroniącego członków rad nadzorczych.

Zarząd Zakładów Azotowych pismem z 22 lutego 2002 r. wystąpił do Prokuratury Rejonowej w Tarnowie z zawiadomieniem o popełnieniu przez członków poprzedniego zarządu przestępstw niegospodarności i działania na szkodę spółki (art. 296 § 13 kodeksu karnego oraz 585 kodeksu spółek handlowych).

Zakłady Chemiczne Police

Zakłady Chemiczne Police uzyskały w 2001 r. w porównaniu z rokiem 1998 przychody ze sprzedaży niższe o 5,8 proc. Spółka w 1998 r. miała zysk netto w wysokości 65,2 tys., natomiast w 2001 r. stratę netto w wysokości 55 974,8 tys. zł.

W latach 1998-2001 z pracy w spółce odeszło łącznie 1259 osób. Pomimo spadku produkcji i pogorszenia się wszystkich wskaźników ekonomicznych, w tym samym okresie zatrudnienie w spółce wzrosło łącznie o 606 osób, głównie na stanowiskach nierobotniczych.

W 1998 r. ówczesny zarząd (którego główną legitymacją do pełnienia funkcji kierowniczych było pełnienie funkcji w Niezależnym Samorządnym Związku Zawodowym „Solidarność” i Akcji Wyborczej Solidarność) wypowiedział umowę o pracę kilkunastu pracownikom spośród kadry kierowniczej jako podstawę podając nadużycia i brak nadzoru. Ich miejsce zajęły w większości osoby bez należytego przygotowania zawodowego. Tymczasem osoby zwolnione, w toku wytoczonych postępowań sądowych, udowodniły bezzasadność postawionych im zarzutów. W marcu 2002r w wyniku przeprowadzonej przez nowy zarząd analizy pracy Biura Zabezpieczeń stwierdzono wiele istotnych nieprawidłowości, stanowiących otwarte zagrożenie dla fizycznego funkcjonowania zakładu. Nie działała komisja bezpieczeństwa technicznego, zdezaktualizowany był system ratunkowej łączności radiotelefonicznej. Brakowało instrukcji eksploatacji sieci ratunkowej.

Zakupiony w 1998 r. za 135 tys. zł komputerowy system analizy i oceny sytuacji skażeń nie został wdrożony i nie funkcjonuje. Opracowany w 1999 r. program komputerowy Plan operacyjno-ratowniczy SZIWA za kwotę 125 tys. zł nie został wdrożony i nie funkcjonuje, podobnie jak komputerowy system wspomagania zarządzania bezpieczeństwem POLISZAB, którego instalacja kosztowała w 1999 r. 150 tys. zł.

Spółka nie posiadała aktualnego planu ochrony zakładu przed powodzią; posługiwała się zdezaktualizowanym regulaminem ochrony przeciwpożarowej a nawet nie posiadała zakresu czynności komendanta zakładowej straży pożarnej.

Kierujący Biurem Robert Naklicki (poprzednio Sekretarz RS AWS w Szczecinie), w grudniu 2001 r. — już jako główny specjalista do spraw personalnych i administracji — założył 20-osobowy związek zawodowy menedżerów i specjalistów, którego został przewodniczącym.

Nowy zarząd dokonał oceny umów wiążących ZCh Police z kontrahentami stwierdzając, że w szeregu z tych umów interes spółki nie był należycie zabezpieczony. Dotyczyło to głównie zaopatrzenia w węgiel, w których w sposób nie uzasadniony ekonomicznie oraz praktyką dotychczasowego działania podpisywano nowe umowy na dostawy węgla od pośredników bez przeprowadzania prób z węglem partii próbnych, bez gwarancji dostawy węgla odpowiedniej jakości i terminowości.

Zawierano także umowy z firmami, które nie mogły przedstawić wyciągu z rejestru działalności gospodarczej, zaświadczenia z ZUS i Urzędu Skarbowego itp. dokumentów. Umowy te, oprócz kosztów ich zawarcia nie przyniosły zakładom żadnych dodatkowych korzyści i musiały być wypowiedziane ze względu na niezdolność kontrahentów do ich wykonania. Za szczególnie kuriozalne uznać należy decyzje o zakupie węgla z RPA w sytuacji, gdy węgiel energetyczny dobrej jakości jest bez przeszkód dostępny na rynku polskim.

Dwóch członków poprzedniego składu zarządu 22 października 2001 r. podpisało deklarację wekslową i wręczyło jednemu z nowych dostawców weksel in blanco pomimo braku istnienia jakiegokolwiek zobowiązania do tej czynności. Deklaracja ta przewiduje dla odbiorcy weksla rodzaj klauzuli wyłączności na realizację wszelkich dostaw węgla. Odpowiedzialność wekslowa wystawcy ZCh Police powstaje z chwilą podpisania umowy na dostawę węgla energetycznego z innym niż posiadacz weksla podmiotem. Na rzecz tej samej firmy ustanowiono akredytywę dokumentową na kwotę 12,5 mln zł, nieuzasadnioną w żaden sposób zobowiązaniami spółki. Trwają konsultacje prawne dotyczące sposobu uchylenia skutków tych działań.

W 2001 r. zawarto kontrakty na dostawy surowców (fosforyty, apatyty, sól potasowa) w ilościach znacznie przewyższających faktyczne zapotrzebowanie Zakładów Chemicznych Police.

Zawierając umowy na wykonanie usług informatycznych nie sporządzono prognozy wyników ekonomicznych i możliwości płatniczych zakładu. W rezultacie firma ponosi koszty zainstalowania systemu komputerowego wielokrotnie przewyższającego potrzeby. Jeszcze w styczniu 2002 r. poprzedni Zarząd podpisał kilka umów zlecenia z pracownikami spółki na wykonanie czynności, które objęte są kontraktem o informatyzację zawartym z podmiotem zewnętrznym. Po przeanalizowaniu umów okazało się, że wypłata środków z tego tytułu byłaby całkowicie nienależna.

ZCh Police przystąpiło do konsorcjum, które zakupiło od Skarbu Państwa akcje Szczecińskich Zakładów Nawozów Fosforowych Superfosfat. Wejście kapitałowe Polic do konsorcjum nie było poprzedzone analizami dotyczącymi celowości udziału w tym projekcie. W rezultacie zaciągnięte zostały zobowiązania wyjątkowo niekorzystne. Kupujący zobowiązali się solidarnie wobec Skarbu Państwa, że w okresie nie dłuższym niż 36 miesięcy podwyższą kapitał akcyjny spółki o co najmniej 4,7 mln zł. Dla ZCh Police jest to zobowiązania niemożliwe do wykonania. Ponadto, układ sił stworzony w nowej spółce jest dla Polic niekorzystny, gdyż są one w tym konsorcjum akcjonariuszem podporządkowanym. W rezultacie, wykonując powyższe zobowiązania, Zakłady poniosą koszty, których zwrot, nie mówiąc już o zysku, jest mało prawdopodobny w najbliższych latach.

We wszystkich tych sprawach zarząd prowadzi analizy prawne zmierzające do zmiany niekorzystnych postanowień oraz przygotowania wniosków o ściganie karne i roszczenia odszkodowawcze na drodze sądowej.

Zakład Energetyczny Wrocław

Podstawowe problemy firmy są pochodną zaniechań poprzedniego zarządu, a które obciążają bilans otwarcia roku 2002. W styczniu 2002 r nowy Zarząd przeprowadził kontrolę rozliczeń należności za energię elektryczną, wykazanych jako należności zapłacone, a nie mających faktycznego pokrycia w kasie ZEW. Dotychczas skontrolowane dokumenty źródłowe wykazują niedobór 774 237,90 zł. Sprawę skierowano do organów ścigania.

W grupie linii i stacji realizowano wyłącznie niezbędne remonty podstawowe bez znaczących modernizacji. Spowodowało to poważną dekapitalizację majątku trwałego.

W przedsiębiorstwie nie ma dokumentu programowego dotyczącego koncepcji działania spółki. Przygotowywano natomiast i opłacono szereg dokumentów obejmujących fragmenty działalności. Nie zostały podjęte prace, nie mówiąc już o efektach, mające na celu dostosowanie firmy do przyszłej integracji z Unią Europejską.

Zelmer

Nowo powołany zarząd Zelmer po przeanalizowaniu dokumentów spółki złożył do Prokuratury Okręgowej w Rzeszowie zawiadomienie o popełnieniu przestępstw na szkodę firmy przez odwołanych ze stanowisk członków poprzedniego Zarządu Zelmer (wcześniej działających jako zarządcy Przedsiębiorstwa Państwowego Zelmer) w okresie od 10 sierpnia 1998 r.

Podstawy doniesienia są następujące:

W 2001 r. przychody Zelmer ze sprzedaży spadły o około 10 proc. Krótkoterminowe kredyty bankowe wzrosły w porównaniu do 2000 r. dwunastrokrotnie. W okresie trzech lat zarządzania przychody ze sprzedaży spadały średniorocznie o 16 proc., a koszty ogólnego zarządu rosły średniorocznie o 20 proc. Na dzień komercjalizacji przedsiębiorstwa państwowego. tj 31 lipca 2001 r., strata netto PP Zelmer, potwierdzona przez biegłych rewidentów, wynosiła (po 7 miesiącach kalendarzowych) 19,7 mln zł i została pokryta kapitałem zapasowym. Strata netto Zelmer na dzień 31 grudnia 2001 r. wyniosła 18,3 mln zł.

W dokumentach spółki nie ma dokumentacji zdarzeń, które uzasadniałyby dowodowo i merytorycznie wygenerowanie tak dużej straty. Nie tłumaczy jej także żaden kataklizm rynkowy czy inne zdarzenie w otoczeniu spółki. Wykazana strata jest tym bardziej trudna do uzasadnienia, że w ciągu 12 miesięcy 2000 r. PP Zelmer osiągnęło11,7 mln zł zysku netto. Drugim istotnym wątkiem wskazującym na niegospodarność byłego Zarządu (zarządców) jest kwota 79,3 mln zł, wydatkowana na inwestycje w latach 1999-2001. Przedsiębiorstwo Zelmer od 1996 r. posiada stałą zdolność produkcyjną pozwalającą osiągnąć poziom produkcji na poziomie 530-560 mln zł. Nie zachodziła zatem żadna uzasadniona potrzeba inwestowania w park maszynowy i informatykę.

Największe wątpliwości budzą nakłady ponoszone na tzw. rozwój informatyki. Po analizie umów zawieranych w tym obszarze i ich efektów uznano, że wystąpiły znamiona przestępczej niegospodarności w rozumieniu przepisów prawa karnego.

Za nieuzasadnione kondycją ekonomiczną zakładu można uznać także następujące wydatki. Zorganizowano w 2001 r obchody jubileuszu 50-lecia Zelmeru kosztem kwoty 315,5 tys. zł. W tym samym czasie znana już była strata netto po pierwszych miesiącach w wysokości 3 mln zł. Nie przeszkodziło to wypłaceniu nagród jubileuszowych w łącznej wysokości około 480 tys. zł, w tym dla 13-osobowego kierownictwa 142 tys. zł (w tym dla dwóch członków zarządu po 20 tys. zł).

W ciągu minionych trzech lat darowizny przekazane różnym instytucjom wyniosły łącznie 1 090 291 zł. W latach 2000-2001 na działalność promocyjno-reklamową wydano głównie za pośrednictwem firmy Capitol Sp. z o.o. kwotę 3 827 000 zł. W aktach Zelmer nie znaleziono dokumentacji merytorycznej odzwierciedlającej treści kampanii, na które zawierano umowę i realizowano faktury. Działalność promocyjno-reklamowa została objęta osobnym doniesieniem do organów ścigania.

Ponadto pod kątem możliwości dochodzenia odszkodowań za działanie na szkodę spółki analizowane są następujące sprawy:

- zakup artykułów ze srebra i porcelany o wartości 30 tys. zł, przekazanych do ośrodka wypoczynkowego, gdzie nie są używane,

- narażenie firmy na konieczność zapłaty (w ciągu 10 lat) 900 tys. zł kar dla Regionalnej Dyrekcji Lasów Państwowych w Krośnie za samowolne, niezgodne z prawem decyzje o wycięciu lasu pod nartostradę,

- przyczyny utraty kontroli nad spółkami córkami Zelmer działającymi w Niemczech, Czechach i Francji; powody transferowania dużych kwot prowizji do tych spółek przy systematycznie zmniejszającej się sprzedaży, oraz prowadzenie przez Zelmer Deutschland Gmbh działalności konkurencyjnej na szkodę Zelmer PP (w radach nadzorczych i zarządach wymienionych spółek zasiadali przedstawiciele PP Zelmer).

Przedstawiony w końcu lutego br., przez prezesów spółek z udziałem Skarbu Państwa uczestniczących w spotkaniu z Prezesem Rady Ministrów Leszkiem Millerem obraz nieprawidłowości i działań na szkodę spółek, wymaga podjęcia zasadniczych decyzji w zakresie polityki nadzoru właścicielskiego.

1. Departamenty nadzoru właścicielskiego Ministerstwa Skarbu państwa dokonają merytorycznej oceny informacji przekazanych przez spółki. Pełna analiza dotycząca wszystkich spółek z udziałem Skarbu Państwa zostanie sporządzona po przedstawieniu audytów i zamknięciu roku obrotowego, co pozwoli na pełniejszą ocenę sytuacji ekonomicznej spółek z udziałem Skarbu Państwa.

2. W prowadzonych obecnie w Ministerstwie Skarbu Państwa intensywnych pracach nad nową, całościową koncepcję polityki właścicielskiej, służącej zdecydowanej poprawie zarządzania własnością państwową uwzględnione zostaną wnioski wynikające z niespotykanej dotychczas skali oraz charakteru nieprawidłowości i nadużyć jakie miały miejsce w ostatnich czterech latach w spółkach z udziałem Skarbu Państwa.

3. Efektem zmian w zakresie nadzoru właścicielskiego powinno być stworzenie sprawnego i skutecznego systemu zarządzania majątkiem państwowym, kierującego się rynkowymi regułami działania, zdolnego do szybkiego i efektywnego reagowania na zmieniające się warunki otoczenia oraz potencjalne zagrożenia i nieprawidłowości.

4. Elementami nowego systemu nadzoru powinny być:

a) nowe standardy i mechanizmy bieżącego monitoringu ekonomiczno-finansowego spółek, (w tym dostosowanie bazy informatycznej (Zintegrowanego Systemu Informatycznego MSP) do znowelizowanej ustawy o rachunkowości oraz jej rozszerzenie o nowe parametry oceny finansowej), umożliwiające szybkie reagowanie na negatywne zjawiska, przekładające się również na ocenę pracy organów statutowych spółek, a w konsekwencji decyzje kadrowe,

b) przywrócenie roli i znaczenia rad nadzorczych w zakresie nadzoru właścicielskiego oraz zapewnienie lepszej komunikacji i współpracy pomiędzy właścicielem i radami nadzorczymi,

c) określenie polityki rozwojowej jednoosobowych spółek Skarbu Państwa oraz spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa poprzez szersze wykorzystanie analiz sektorowych, powiązanych z podziałem wyniku finansowego spółek,

d) po zakończeniu analizy pakietu mniejszościowych udziałów Skarbu Państwa w podmiotach gospodarczych, stworzenie systemu efektywnego zarządzania tymi aktywami poprzez utworzenie funduszu (ze 100 proc. udziałem SP), któremu powierzone zostanie zarządzanie nimi,

e) podniesienie wymogów merytorycznych wobec reprezentantów Skarbu Państwa w radach nadzorczych (m. in. w większym niż dotychczas stopniu muszą być uwzględniane wcześniejsze doświadczenie zawodowe kandydatów, znajomość branży, wykształcenie). Zapewnienie prawidłowych relacji wewnątrzkorporacyjnych.

f) przygotowanie propozycji w zakresie zmian w wynagradzaniu kadry zarządzającej w spółkach z udziałem Skarbu Państwa, tak aby było ono bezpośrednio powiązane z efektami ekonomicznymi zarządzanego podmiotu,

g) w ramach przeglądu firm doradczych, bezwzględne przestrzeganie ich niezależności i bezstronności poprzez rozdzielenie usług doradczych od audytorskich.

5. Wdrożone zostaną wypracowane przez MSP nowe, jednolite standardy i mechanizmy nadzoru właścicielskiego w całym obszarze majątku państwowego niezależnie od tego, który organ państwowy i z jakiego tytułu ustawowego wykonuje nadzór właścicielski.

6. Dokonywane obecnie zmiany kadrowe w organach spółek z udziałem Skarbu Państwa traktować należy jako warunek wstępny, początek naprawy sytuacji w tych podmiotach, a nowi prezesi i członkowie zarządów oraz rad nadzorczych muszą być świadomi obiektywnej, lecz pozbawionej taryfy ulgowej weryfikacji efektów ich pracy, dokonywanej systematycznie i konsekwentnie.