Dlaczego nie potrafisz wyjść z biura o czasie

Wyobraź sobie: zostajesz w biurze do późna, goniąc terminy, a wieczorem marzysz tylko o kanapie. Znasz to? Nie jesteś sam. W 2024 r. 29 proc. polskich specjalistów i menedżerów zgłaszało wypalenie zawodowe, a 80 proc. było na jego skraju – wynika z danych firm Hays Polska i Mercer. Na świecie nie jest lepiej – jak podaje Capterra, 71 proc. liderów zmaga się ze stresem i przepracowaniem. Czy nadgodziny i brak równowagi stały się standardem? Historia Marka pokazuje, że można to zmienić.

Zagłuszanie problemów

Marek, warszawski grafik, podjął pracę w tokijskiej agencji reklamowej, urzeczony japońską kulturą i dynamicznym światem reklamy. Szybko jednak zetknął się z surową etykietą zawodową. Codziennie współpracownicy żegnali się zwrotem „osaki ni shitsurei shimasu” – przepraszam, że wychodzę wcześniej. Marek rzadko używał tej formułki, chcąc okazać zaangażowanie. Starał się nie opuszczać biura przed swoim przełożonym, panem Tanaką, by dostosować się do standardów Kraju Kwitnącej Wiśni: hierarchii, kolektywizmu i nadgodzin, zwanych zangyo. Często zostawał do godz. 21, a niekiedy dłużej, nawet gdy zadania nie wymagały pośpiechu.

Z czasem jednak czuł się coraz bardziej wypalony. Pasja do tworzenia nietypowych reklam ustąpiła miejsca pustce. Dręczyły go bóle głowy i bezsenność, a podczas spotkań zespołu z trudem utrzymywał koncentrację. Po jednym z wyczerpujących dni, gdy został w pracy niemal do północy, wrócił do domu i rozkleił się. Diagnoza lekarza brzmiała: wypalenie zawodowe. Zalecił przerwę, ale w realiach Japonii było to niemal niewykonalne.

Zrozpaczony Marek zaczął rozważać powrót do Polski. Pewnego wieczoru, przy filiżance herbaty, napisał wiadomość do przyjaciela z Wrocławia, który właśnie rozwijał własną firmę reklamową. Wkrótce potem Marek spakował walizki, wrócił do kraju i dołączył do jego zespołu jako menedżer zespołu. Czy udało mu się odnaleźć równowagę i nauczyć kończyć pracę o rozsądnej porze? O tym opowiemy niebawem.

Najpierw jednak przyjrzyjmy się szerszemu zagadnieniu. Dlaczego tak trudno oderwać się od obowiązków, nawet bez goniących terminów czy nacisku szefa? Co sprawia, że tkwimy w niekończącej się spirali zadań, projektów i spotkań, choć nie zyskujemy więcej pieniędzy ani uznania?

W książce „Człowiek, który pomylił swoją pracę z życiem” Naomi Shragai, amerykańska psycholożka biznesu, analizuje, dlaczego tak trudno nam wyłączyć laptopa i pójść do domu. Wyróżnia dwa rodzaje motywacji napędzające neurotyczną ambicję: zewnętrzną i wewnętrzną. Zewnętrzna pcha nas ku awansom, podwyżkom czy prestiżowi. Łatwo jednak zauważyć, że wpadliśmy w pułapkę przepracowania – często już po dwóch, trzech latach harówki dociera do nas, że sukces kosztuje zbyt wiele, a osiągnięte stanowisko czy majątek nie przynoszą szczęścia.

Motywacja wewnętrzna jest bardziej złożona. Osoby nią kierowane uciekają w pracę, by zagłuszyć problemy osobiste – trudności w małżeństwie, wyzwania rodzicielskie czy niskie poczucie własnej wartości. Często wynika to z dzieciństwa – rodzice wymagali od nas perfekcji, a dziś żyjemy w strachu, że bez nieustannego wysiłku stracimy akceptację otoczenia. Jak podkreśla Shragai, uwolnienie się od tego przymusu bywa długą i trudną drogą, wymagającą głębokiej introspekcji.

A jak było z Markiem? Po powrocie z Tokio nasz warszawski grafik objął menedżerską posadę w agencji przyjaciela we Wrocławiu. Brzmi jak spełnienie marzeń? W teorii stanowisko oznaczało swobodę – poranna kawa w designerskim kubku, elastyczne godziny. Rzeczywistość? Ciężar odpowiedzialności i presja. Marek mógł kończyć pracę o szesnastej i cieszyć się życiem, ale zostawał do późna, wpatrzony w ekran, jakby tabele Excela miały nadać sens jego wysiłkom. Dlaczego? Chciał udowodnić, że zasługuje na fotel menedżera i jak najszybciej spłacić kredyt na mieszkanie.

Choć zamienił tokijskie neony na wrocławskie ulice, japońska kultura pracy w dalszym ciągu w nim tkwiła. Prawo Parkinsona – zasada, że zadanie wypełnia cały dostępny czas – stało się jego przekleństwem. Proste raporty czy mejle rozrastały się do godzinnych maratonów, a „jeszcze jedna poprawka” kradła wieczory. Nikt nie wywierał presji, nikt nie patrzył w jego harmonogram. Marek sam narzucał sobie ten rygor, wierząc, że lider musi być wiecznie zajęty, z laptopem w dłoni. Ale czy jego zespół potrzebował zmęczonego szefa? Czy wszyscy nie tkwili w tej samej, absurdalnej spirali nadgodzin, próbując sprostać wziętym z kosmosu oczekiwaniom?

Punkt zwrotny dla Marka nadszedł, gdy sięgnął po książkę Grega McKeowna „To proste. Bez wysiłku rób to, co ważne”. Zainspirowało go stwierdzenie: „Jeśli sam nie zadbasz o granice, będą je wyznaczali inni. Albo sytuacje”. Do myślenia dało mu też inne zdanie autora: „Po przekroczeniu pewnego punktu większy wysiłek nie przynosi lepszych wyników, lecz wręcz obniża naszą wydajność”. Nie mniejszą uwagę zwrócił cytat K. Andersa Ericssona, psychologa ze Szwecji, który odnosi się zarówno do sportowców, jak i do liderów: „Aby zmaksymalizować korzyści płynące z długotrwałych ćwiczeń, należy unikać wyczerpania i ograniczać intensywność do takiego poziomu, by można się było zregenerować całkowicie w ciągu dnia lub tygodnia”. Te wszystkie słowa skłoniły Marka do refleksji nad własnym podejściem do pracy i życia. Rozważa psychoterapię, by uwolnić się od emocjonalnego balastu, który pchnął go w pracoholizm.

Zarządzanie energią

Ostatnio Marek kieruje się radą Grega McKeowna, by nie pracować zbyt długo ani zbyt intensywnie, zachowując energię na kolejny dzień. Ta zasada przypomina mądrość pewnego polarnego badacza. Ale od początku. W 1911 r. rozegrała się dramatyczna rywalizacja o zdobycie bieguna południowego między Robertem Falconem Scottem z Wielkiej Brytanii a Roaldem Amundsenem z Norwegii. Obaj pokonywali 2400-kilometrową trasę, ale z odmiennym podejściem. Amundsen z żelazną dyscypliną ograniczał dzienny marsz do 25 kilometrów, dbając o regularny odpoczynek i siły zespołu. Scott postawił na wyczerpujący wysiłek, zmuszając ekipę do marszu w skrajnych warunkach, odpoczywając tylko przy skrajnie złej pogodzie. Norwegowie, dzięki równemu tempu i dbałości o regenerację, odnieśli triumf. Brytyjczycy, wyniszczeni nadludzkim wysiłkiem, ponieśli klęskę – Scott i jego towarzysze zginęli, zamarznięci w lodowej pustyni. Ta historia uczy, że sukces wymaga nie tylko mozołu, ile mądrego zarządzania energią.

Marek postanowił: koniec z zangyo, czyli nadgodzinami. Zarówno sobie, jak i zespołowi powiedział: Dość! Zachęca, by po zakończeniu zadań od razu opuszczać biuro, i kategorycznie zabrania mówić: „przepraszam, że wychodzę wcześniej”. Ze wstydem wspomina tokijskie dni, gdy zostawał w firmie do późna, by nie wyjść przed panem Tanaką, okazując szacunek i zaangażowanie. Z uśmiechem dodaje: Japonię zostawiłem za sobą, teraz czas, by ona zostawiła mnie.