„Rozmawialiśmy z funduszami i liczącymi się na rynku firmami branżowymi. Największą chemię poczuliśmy w rozmowach z Grupą Kapitałową Immobile (GKI). Nasz produkt pozostanie bez zmian, a dołączenie do grupy pozwoli nam sprofesjonalizować wiele aspektów działania firmy" – tak zdobycie inwestora podsumował w maju 2023 r. Marcin Vogel, który kobiecą markę odzieżową Laurella stworzył wspólnie z żoną Laurą Reiss-Vogel.
Dziś w spółce ich już nie ma, Laurella mierzy się z falą negatywnych komentarzy, a wyceniany na GPW na ponad 200 mln zł wielobranżowy holding dalej boryka się ze stratą w segmencie modowym.
Sprzedaż w górę, wyniki w dół
Działająca m.in. w przemyśle, budownictwie i hotelarstwie GKI zwiększyła w I kw. 2024 r. przychody o 15,3 proc. do 202 mln zł. Strata netto urosła jednak z 13,1 do 20,5 mln zł, a 5,4 mln zł zysku EBITDA zamieniło się w 3,4 mln zł straty.
– Pierwszy kwartał jest dla nas z reguły najsłabszy w roku z powodu sezonowości w hotelarstwie i modzie. W tym roku dodatkowo negatywny wpływ miał spadek przychodów w przemyśle, niskie zaawansowanie budów oraz restrukturyzacja segmentu modowego. W tym ostatnim segmencie jesteśmy w trakcie korekt kosztów, których wpływ będzie widoczny w drugiej połowie roku. Przychody rosną we wszystkich markach i kanałach, co pozwala z optymizmem patrzeć w przyszłość. Bardzo dobre wyniki odnotowały segment automatyki i elektroenergetyki oraz deweloperski – komentuje Mikołaj Jerzy, członek zarządu GKI.
W modzie wciąż pod kreską
W branżę modową holding wszedł w 2021 r., stając się 90-procentowym udziałowcem PBH, właściciela sieci sklepów z kobiecą odzieżą Quiosque. To ta spółka przejęła następnie marki Laurella (głównie sukienki), Akardo (buty), Błonie (zegarki) i MaraSimSim (biżuteria). W 2023 r. sprzedaż segmentu modowego GKI spadła z 72,3 do 61,6 mln zł, a strata ze sprzedaży wzrosła z 10 do 27,5 mln zł.
W ostatnim kwartale zwiększyła się strata (z 8 do 12,1 mln zł), ale urosły też przychody (z 11,1 do 16,8 mln zł). Sieć stacjonarna, czyli 113 sklepów własnych o powierzchni 13,9 tys. m kw. i 243 punkty komisowe, wypracowała 12,6 mln zł sprzedaży, a pozostałe 4,2 mln zł przypadły na e-commerce: sześć własnych sklepów internetowych i trzy marketplace’y.
– Główny wpływ na wynik miały dwa czynniki: duża liczba nowo otwartych sklepów oraz koszty wszystkich przejętych w ubiegłym roku spółek, czyli Akardo, Błonia, MaraSimSim i Laurelli. Wzrost przychodów nie pozwolił na pokrycie tych kosztów. Musimy udowodnić inwestorom do końca roku, że potrafimy w sposób rentowny prowadzić ten biznes – informuje zarząd PBH.
Wizerunkowy problem Laurelli
W ostatnim czasie do sporych kontrowersji dochodzi wokół marki Laurella. Zbudowała ona wokół siebie liczną i zaangażowaną społeczność klientek, głównie dzięki dużym zasięgom w mediach społecznościowych Laury Reiss-Vogel. To, co długo było zaletą firmy, w ostatnim czasie jej ciąży. Konsumentki w różnych serwisach i mediach społecznościowych emocjonalnie sygnalizują problemy m.in. z realizacją zamówień i zwrotem pieniędzy, a już wcześniej narzekały publicznie, że po zmianie właścicielskiej marka utraciła dotychczasowy charakter.
– Problemy wynikają z konieczności zmiany oprogramowania ERP, wdrażanego od kwietnia. Jednocześnie zwiększone zamówienia towaru i operacji magazynowych wymagały od nas przeniesienia i trzykrotnego powiększenia magazynu. Te dwa skumulowane zdarzenia miały wpływ na opóźnienia i inne problemy z przesyłkami. Czas największych zatorów mamy za sobą, sukcesywnie nadrabiamy zaległości. Wszystkie klientki i wszystkich klientów dotkniętych tą sytuacją przepraszamy, postaramy się zrekompensować zbyt długi czas oczekiwania – wyjaśnia zarząd PBH.
Powstała w 2019 r. Laurella rozwinęła się w szybkim tempie, przede wszystkim w e-handlu. W 2021 r. miała już 23 mln zł przychodów i 3,2 mln zł zysku EBITDA. Jej założyciele szukali partnera do przyspieszenia rozwoju, a tymczasem w ciągu kilku miesięcy sprzedali całą firmę w dwóch transakcjach. W maju PBH kupił ponad 50 proc. udziałów za symboliczne 2 zł (i deklarację wielomilionowego dokapitalizowania), a w październiku odkupiła brakujący pakiet za 3,5 mln zł. Z informacji PB wynika, że strony nie potrafiły się porozumieć co do zasad funkcjonowania Laurelli w ramach GKI.
– Nie mieliśmy takiego planu. Partnerzy ze wszystkich innych przejętych spółek nadal z nami współpracują, Laurella jest wyjątkiem. Do oceny tej akwizycji, tak jak każdej innej, musi dojść w stosownym czasie. Jak na razie jest za wcześnie na definitywne wnioski. Odnosząc się do wyboru konsumentek: sprzedaż marki Laurella we wszystkich kanałach jest na podobnym poziomie jak w ubiegłym roku – informują władze PBH.
Odzieżowe przejęcia wstrzymane
GKI poważnie zaangażowała się w biznes modowy. Rafał Jerzy, jej prezes, zapowiedział rok temu w rozmowie z PB, że inwestycje w tym segmencie w ciągu kilku lat mają wynieść ok. 50 mln zł. Wśród celów jest podwojenie powierzchni sklepów stacjonarnych, dojście do 200-250 mln zł przychodów oraz osiągnięcie trwałej i „znaczącej” rentowności. Zapowiedział też wówczas, że jeszcze przed końcem 2023 r. może dojść do kolejnej akwizycji w modzie. Jak dotąd holding żadnej nie sfinalizował.
– Wstrzymujemy się z przejęciami w związku z nieosiągnięciem jeszcze rentowności tego segmentu. Gdy to nastąpi, wrócimy do rozmów na temat przejęć – deklaruje zarząd PBH.
Najważniejsze, by wraz z przejęciem marki utrzymać bazę klientów i na jej podstawie zwiększać zasięg. Klienci to najważniejsza część tego biznesu, muszą być zadowoleni i mieć poczucie niewymuszonej identyfikacji z marką. Bardzo istotne jest również, aby otrzymywali to, czego chcą – wówczas można stać się dla nich marką pierwszego wyboru. Nie należy kopać się z koniem i za wszelką cenę wprowadzać rewolucyjne zmiany w kolekcji. Efektywniejsza wydaje się konsekwentna rozbudowa i poprawa tzw. produktów must have, z odpowiednio odświeżonym marketingiem. Z pewnością nie ma nic gorszego niż klient szerzący złą opinię o marce, w której robił zakupy.
Przejęcie przez nas marek Top Secret i DryWash przebiegło zgodnie z planem i widzimy już pierwsze efekty w postaci zwiększenia przychodów i rentowności. Staraliśmy się m.in., by wzmocnienie słabszych obszarów w przejętej firmie i redukcja zbędnych kosztów przyniosła natychmiastowe rezultaty, a integracja przebiegała w sposób niezauważony dla klienta i jak najmniej uciążliwy dla franczyzobiorców.