W pewnym mieście odrestaurowano zabytkowy budynek, ale ktoś regularnie ozdabiał go graffiti. Burmistrz domyślał się, kto to robi, i zawarł ze sprawcami nietypową umowę. Zamiast karać nastolatków zaproponował, że będzie im płacił za malowanie. Grafficiarze byli sceptyczni, ale przyszli po zapłatę. Burmistrz dał im po 10 zł i obiecał wynagradzać każde kolejne dzieło.
Chłopcy znów przyszli po zapłatę, ale tym razem dostali tylko po 5 złotych. Malowanie za tak niską kwotę uznali za nieopłacalne i przestali to robić. Tak burmistrz skutecznie pozbył się problemu, zniechęcając młodych ludzi do dalszego wandalizmu.
– Ta anegdota podważa dwa popularne mity dotyczące gratyfikacji finansowej. Pierwszy mówi, że pracowników motywują tylko pieniądze, a drugi, że zarobki w ogóle nie mają znaczenia – zauważa Sławomir Jarmuż, doktor psychologii, trener i współwłaściciel firmy szkoleniowej Moderator.
Jak dodaje, przy obecnych brakach kadrowych naiwnością jest oczekiwać od fachowca, że będzie pracować za grosze. Z drugiej strony, gdy pensja zaspokaja podstawowe potrzeby, pracownik zaczyna zwracać uwagę na inne czynniki, takie jak relacja z przełożonym, atmosfera w zespole czy uskrzydlająca praca. Edward L. Deci, profesor psychologii i nauk społecznych na Uniwersytecie w Rochester, stwierdził, że „strategie, które koncentrują się głównie na zewnętrznych nagrodach, niosą poważne ryzyko osłabienia, a nie promowania motywacji wewnętrznej”.
– To zjawisko występuje wśród krwiodawców – pomysł płacenia im może mieć negatywny wpływ na chęć do regularnego oddawania krwi. Podobnie jest w pracy – część zadań wykonujemy bez oczekiwania na dodatkowe pieniądze, ponieważ chcemy postrzegać siebie jako osoby bezinteresowne, pomagające z własnej woli i dla dobra wspólnego – podkreśla dr Sławomir Jarmuż.
Przecenianie roli szefa
Pieniądze są najważniejsze? Nie dla każdego i nie zawsze. Przyjrzyjmy się innym mitom menedżerskim. Zacznijmy od tego, że powodzenie lub problemy przedsiębiorstwa najbardziej zależą od ich liderów. Przecież każdy prezes to Superman albo Lex Luthor w garniturze, prawda? Badania profesorów zarządzania Jeffreya Pfeffera i Roberta I. Suttona na pierwszy rzut oka to potwierdzają: aż 60-75 proc. ankietowanych uważa, że największy stres w pracy powoduje apodyktyczny i zły boss, a dobry robi różnicę.
Ale jaka to różnica? Niewielka. Sutton i Pfeffer oszacowali, że liderzy odpowiadają tylko za 10 proc. najlepszych i najgorszych wyników firm. 10 proc.! To mniej niż wpływ pogody na sprzedaż lodów. A my myślimy, że każdy CEO to jakiś czarodziejski Gandalf, który macha różdżką i bam – zyski rosną jak na drożdżach.
– W świetle powyższych ustaleń trudno pojąć mitologizowanie przywództwa. Może nadszedł czas, by zdjąć z piedestału tych wielkich szefów i zacząć doceniać prawdziwych bohaterów – zwykłych kierowników i dyrektorów, którzy codziennie dowożą zadania, efektywnie współpracując z podwładnymi – mówi współprowadzący firmę Moderator.
Zatrudnianie podobnych do siebie
Teraz rozbijmy mit pt. „Zatrudniamy tylko tych, którzy idealnie do nas pasują”. Wiecie, co jest idealne? Pizza z podwójnym serem, a nie pracownik. Wyobraźmy sobie biuro pełne klonów. Nuda, co? Im bardziej osobliwi i wyróżniający się z tłumu ludzie, tym lepiej – to outsiderzy, odmieńcy przynoszą nowe pomysły i wprowadzają twórczy ferment.
– Mądrzy liderzy stawiają na zespoły składające się z różnorodnych jednostek, które wzajemnie się uzupełniają. Powielanie identycznych umiejętności, wiedzy czy postaw to błąd. Kluczem jest komplementarność – zarówno szefowie, jak i HR-owcy oraz rekruterzy powinni dążyć do harmonijnego połączenia kwalifikacji, wieku, płci oraz osobowości i charakterów. W przeciwnym razie ich przedsiębiorstwom grozi marazm, stagnacja – argumentuje Sławomir Jarmuż.
Pod powyższymi słowami na pewno podpisaliby się doradcy ds. przywództwa, Marcus Buckingham i Ashley Goodall, którzy w książce „Dziewięć kłamstw o pracy” opisują negatywne skutki kadrowej monokultury w firmach: „Gdybyśmy wszyscy byli tacy sami, bez wątpienia napotkalibyśmy takie zadania, z którymi nikt z nas – a zatem i cały zespół – nie mógłby sobie poradzić”. Tylko się cieszyć, gdy pracownicy mają odmienne poglądy polityczne, kibicują rywalizującym drużynom sportowym oraz reprezentują różne narody, rasy i środowiska społeczne. Konsultanci z McKinseya odkryli, że firmy przodujące w różnorodności etnicznej mają o 35 proc. większe szanse na lepsze wyniki finansowe niż te znajdujące się w dolnym kwartylu. Dlaczego? Odmienność oznacza wszechstronność i większą liczbę pomysłów.
Kłopoty z burzą mózgów
A skoro o pomysłach mowa, najlepszym narzędziem do ich tworzenia wydaje się burza mózgów. Ale czy na pewno? Metodę tę opracował pod koniec lat 40. Alex Osborn, partner w renomowanej nowojorskiej agencji reklamowej BBDO, który uzależniał jej efektywność od dwóch czynników: możliwości swobodnego zgłaszania swoich rozwiązań oraz nieoceniania i niekrytykowania ich przez grupę. „Kreatywność – przekonywał – jest jak delikatny kwiat, który rozkwita pod wpływem pochwał, podczas gdy niechęć często tłumi ją w zarodku”. Najnowsze badania jednak kwestionują zasadę Osborna – zero krytyki. Wyniki sugerują, że sceptycyzm może stymulować wyobraźnię i potęgować kreatywność. Nakłanianie uczestników do powstrzymywania się od oceny pomysłów podczas sesji brainstormingu nierzadko ogranicza swobodę myślenia i ekspresję.
Zdaniem Sławomira Jarmuża większym problemem jest lęk przed krytyką i związany z nim syndrom myślenia grupowego. Często stoi za tym autorytarny menedżer, który organizuje burzę mózgów tylko po to, by potwierdzić swoje przekonania i decyzje. Swobodna wymiana pomysłów zostaje zastąpiona przez chęć przypodobania się takiemu szefowi lub grupie. Dzieje się tak, gdy pracownicy nie czują się psychicznie bezpieczni, czyli obawiają się upokorzenia lub kary za zgłaszanie rozwiązań, które lider uzna za niewłaściwe. Lepiej milczeć lub zgadzać się z innymi, niż uchodzić za osobę negatywną lub niekompetentną. Szkopuł w tym, że „gdzie wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli zbyt wiele”, jak zauważył Walter Lippmann, amerykański pisarz.
– Czasami burza mózgów nie spełnia swojej roli, ponieważ moderator nie potrafi zachęcić do zabrania głosu introwertyków. Milczenie nie musi oznaczać braku pomysłów, często jest wyrazem wycofania i nieśmiałości. Prowadzący spotkanie, zwłaszcza jeśli jest to szef, powinien to wiedzieć – zaznacza dr Jarmuż.
Treść jednak coś znaczy
Świat zarządzania to przede wszystkim świat komunikacji, a w tej sferze narosło wiele błędnych przekonań i przeinaczeń. Przykładem jest słynna reguła 55/38/7, która twierdzi, że odbiór komunikatu zależy w 55 proc. od mowy ciała, w 38 proc. od tonu głosu, a tylko w 7 proc. od treści. Ten zaskakujący pogląd spopularyzowali trenerzy biznesu, którzy źle zrozumieli badania amerykańskiego psychologa Alberta Mehrabiana. Jeśli nawet zdołali się jakimś cudem dowiedzieć o swojej pomyłce, ani myślą skorygować swojego przekazu szkoleniowego, bo przez to mają mniej pracy. Można uczyć ludzi, jak się poruszać, gestykulować na scenie i modulować głos, nie przejmując się zbytnio samą warstwą słowną wystąpienia. Dane, argumenty, logika, strategia? Przecież prezentacje czy negocjacje biznesowe nie zależą od słów czy wykresów w PowerPoincie. To najwyżej 7 proc. sukcesu, cała reszta to mowa ciała i przyjemny głos. Tylko na tym trzeba się skupić, czyż nie?
– Przyjmijmy na moment, że powyższa interpretacja reguły 55/38/7 jest słuszna. Jak więc wytłumaczyć, że rozumiemy artykuły prasowe, służbowe mejle i wydrukowaną na papierze instrukcję obsługi pralki? Jak to możliwe, że oszczędny w gestach i mruczący pod nosem dyrektor IT wykłada niuanse generatywnej sztucznej inteligencji, a my nadążamy za tokiem jego myśli? – pyta retorycznie Sławomir Jarmuż.
Rozwiązanie zagadki jest proste: profesor Mehrabian nie badał wpływu wszystkich aspektów komunikatu w każdej sytuacji. Skupił się na tym, jak ludzie reagują, gdy werbalny przekaz jest sprzeczny z niewerbalnymi sygnałami.
– Wyobraźmy sobie menedżera, który krzykiem oznajmia pracownikowi swoje zadowolenie z jego pracy. Albo klienta deklarującego, że jest zainteresowany nawiązaniem współpracy z naszą firmą, ale nie patrzy nam w oczy. W takich sytuacjach, pełnych niespójności, najbardziej zwracamy uwagę na mowę ciała – przede wszystkim na wyraz twarzy, a następnie na ton głosu – wyjaśnia Sławomir Jarmuż.
Przy okazji – na takie przeinaczenia szczególnie ostro reaguje Albert Mehrabian, który kiedyś napisał: „Oczywiście, czuję się niekomfortowo z powodu błędnych interpretacji i nieodpowiedniego korzystywania z moich badań. Od samego początku starałem się uświadomić ludziom granice zastosowalności moich odkryć. Niestety, wśród samozwańczych «korporacyjnych konsultantów» i «doradców ds. przywództwa» jest wiele osób z minimalnym doświadczeniem psychologicznym”. To właśnie oni w dużej mierze odpowiadają za to, że różne nieskuteczne i mylne idee zarządzania trzymają się tak mocno.