Co sprawia, że niektórzy pracownicy nie mogą się doczekać poniedziałku, a robota pali im się w rękach? Aby odpowiedzieć na to pytanie, powinniśmy „stanąć na ramionach olbrzymów”, którzy zjedli zęby na badaniach dotyczących produktywności i motywacji. Należą do nich Teresa M. Amabile, profesor zarządzania, i Steven Kramer, psycholog rozwojowy, którzy dowiedli, że sekret efektywnej i inspirującej pracy tkwi w codziennym doświadczaniu postępu, nawet przy realizacji zadań bodaj niewielkich, lecz wartościowych dla innych. To właśnie regularne, choćby maleńkie kroki naprzód mają zdumiewającą moc wzmacniania naszych emocji, zaangażowania i energii.
Efekt kumulacji
Wspomniani amerykańscy badacze podają przykład programistki, która pewnego dnia po rozwiązaniu nurtującego ją od długiego czasu problemu, wpisała do swojego dziennika słowa pełne radości i ulgi. Mimo że było to małe zwycięstwo, miało ogromny wpływ na jej samopoczucie i efektywność w tym dniu. Ta historia ilustruje, jak nawet niepozorne sukcesy mogą znacząco wpłynąć na nasze zawodowe życie wewnętrzne, zwiększając zadowolenie i oddanie obowiązkom.
– Problem w tym, że przełożeni doceniają podwładnych głównie za spektakularne realizacje, lekceważąc te mniej okazałe. W efekcie sami zatrudnieni zaczynają ignorować swoje skromniejsze zdobycze, chociaż to one mogłyby w największym stopniu stymulować ich rozwój, ponieważ zdarzają się częściej – tłumaczy Aleksandra Knecht, trenerka kariery.
Te małe zwycięstwa są ważniejsze, bo są o wiele bardziej prawdopodobne niż wielkie przełomy na skalę globalną. Gdybyśmy się nastawili tylko na historyczne triumfy, czekalibyśmy na nie długo i niewykluczone, że poddalibyśmy się dużo wcześniej, nim uzyskalibyśmy coś konkretnego. Zamiast wielkiego sukcesu potrzebny jest rozpęd w drodze do przodu, który pochodzi z małych zwycięstw.
W książce „The Diary of a CEO” Steven Bartlett, brytyjski przedsiębiorca i mówca motywacyjny, ujmuje to jeszcze dobitniej: „Wielkość twoich rzeczywistych dokonań jest w dużym stopniu obojętna dla twojej motywacji. Natomiast jeżeli czujesz, że coś ci wychodzi, rośnie twój zapał, by przykładać się dalej”.
Poznaj program konferencji “Wellbeing w biznesie”, 14 marca 2024, Warszawa >>
Aleksandra Knecht czasem wspiera specjalistów i menedżerów, którzy doświadczyli serii niepowodzeń – od niewypełnienia planów kwartalnych przez utratę kolejnych klientów aż po konflikty w zespole. Te porażki znacząco podkopały ich pewność siebie i poczucie wpływu na otoczenie, prowadząc niekiedy nawet do wypalenia zawodowego lub depresji. Trenerka zachęca ich, by ograniczyli aspiracje i cele do absurdalnie małych rozmiarów, aby w końcu odnieść jakiś sukces. Kiedy pojawiają się pierwsze zwycięstwa, ludzie stopniowo odzyskują siłę psychiczną i moralną, a z nimi optymizm. Z czasem, dzięki temu procesowi, zwykle wracają do swojej dawnej dyspozycji.
– Niektóre osoby uzgadniają ze zwierzchnikami, iż w najbliższych tygodniach lub miesiącach ich wyniki mogą spaść. Już samo to, że zostali wysłuchani i doświadczają mniejszej presji, pomaga im się mentalnie zregenerować. Oczywiście nie z każdym szefem można otwarcie rozmawiać o takich sprawach. Okazuje się jednak, że kadra zarządzająca jest bardziej wyrozumiała i empatyczna, niż zwykło się uważać – mówi Aleksandra Knecht.
Nie wszyscy zdołowani pracownicy mają odwagę powiedzieć o przejściowych trudnościach przełożonym. Dlatego to szefowie powinni być wyczuleni na takie sytuacje. W tym kontekście Teresa M. Amabile i Steven Kramer zachęcają liderów do rozważenia co wieczór kilku kwestii: jak minął dzień ich podwładnym, czy czuli się zmotywowani, czy panowała między nimi przyjazna atmosfera. Eksperci podkreślają, że menedżerowie muszą zrozumieć powody, dla których pracownicy regularnie pojawiają się w pracy, decydują się w niej pozostać oraz co skłania ich do zaangażowania. Żaden doświadczony kierownik nie powinien zakładać, że napędem numer jeden dla jego zespołu są finanse – zaznaczają Amabile i Kramer. Istotne jest także, czy ludzie czują się szczęśliwi, myślą pozytywnie o swoich projektach, współpracownikach, kierownikach oraz całej firmie.
– Zrozumienie tego, co motywuje pracowników, to tylko początek. Równie ważne jest okazywanie im uznania i wdzięczności. Gdy lider docenia nawet drobne sukcesy, rośnie gotowość zespołu do dalszej pracy. Mała pochwała może znacząco podnieść morale pracowników – przekonuje Aleksandra Knecht.
Ten mechanizm działa jednak również w odwrotnym kierunku. Badania duetu Amabile i Kramer pokazują, że nieprzyjemne wydarzenia, takie jak drobne niepowodzenia lub przeszkody, mogą mieć nieproporcjonalnie duże negatywne konsekwencje dla kariery zawodowej. Dlatego radzą menedżerom: wspierajcie swoich pracowników w ich codziennym dążeniu do postępu, asystując im w pokonywaniu trudności. Kategorycznie nieakceptowalne jest zniechęcanie ich, np. przez krytykę pozbawioną konstruktywnego charakteru.
Praca bez sensu? Nigdy!
Ludzie pragną wykonywać pracę o znaczeniu, co Steve Jobs wykorzystał w 1983 r., namawiając Johna Sculleya do porzucenia intratnej posady w PepsiCo na rzecz stanowiska dyrektora zarządzającego spółki Apple. Zapytał go: „Czy chcesz do końca życia sprzedawać słodką wodę, czy chcesz iść z nami i zmienić świat?”.
– Dla jednych zmienianie świata oznacza tworzenie przełomowych technologii lub kierowanie największymi koncernami międzynarodowymi. Dla innych to codzienne obowiązki, z których płynie jednak duży pożytek dla społeczeństwa. Nic dziwnego, że w różnych badaniach satysfakcji z pracy lepiej wypadają niebieskie niż białe kołnierzyki. Podczas gdy salowe w szpitalach i pracownicy służb komunalnych emanują entuzjazmem, przedstawiciele zawodów umysłowych często padają ofiarą frustracji – komentuje Michał Gembal, dyrektor marketingu w firmie Arcus.
Taki odsetek pracujących zarobkowo deklaruje większe lub mniejsze zadowolenie ze swojej pracy. Tyle samo uważa, że wykonywane przez nich zadania są ważne i mają sens – wynika z badania CBOS opublikowanego pod koniec 2023 r.
Współczesne korporacje zrodziły wiele „prac bez sensu”, by użyć łagodnej wersji określenia Davida Graebera, nieżyjącego już antropologa amerykańsko-brytyjskiego. Jego słynne bullshit jobs to zajęcia tyleż dobrze płatne, co niedające zadowolenia i nieoferujące wartości społecznej, a niekiedy szkodzące ogółowi. Prof. Graeber zwrócił uwagę na niepokojące wyniki sondaży, w których 37 proc. Brytyjczyków i 40 proc. Holendrów odpowiedziało negatywnie na pytanie: czy twoja praca daje światu coś sensownego? Według uczonego ludzkość niewiele by straciła, gdyby z rynku zniknęli m.in. telemarketerzy, prawnicy korporacyjni, specjaliści PR, ale także sekretarki i duża część liderów.
– Z pewnością na wagę złota są jednak liderzy, którzy pomagają pracownikom znaleźć wartość w ich codziennych, skromnych, przyziemnych obowiązkach i uświadamiają im, jak mogą się przyczyniać do większego dobra – konkluduje Michał Gembal.
Po pierwsze – poczucie robienia postępu, po drugie – realizacja ważnych dla siebie (i innych) celów, bez względu na ich rozmiar. Jeśli te dwie rzeczy zapewnisz pracownikom, powstanie wśród nich zaraźliwy entuzjazm. Trudno o lepszą dźwignię rozwoju.