I po kryzysie. Jak Kross wyjechał na prostą?

opublikowano: 26-07-2021, 20:00

Zmieniaj strategie, ale wartości się trzymaj – Filip Wojciechowski, wiceprezes Krossa, na przykładzie swojej firmy tłumaczy, jak zostawić kryzys daleko za sobą.

Pamiętacie, jak Picasso narysował byka? Nie potrzebował żadnych detali, wystarczyło kilka kresek, a i tak każdy wie, że to byk.

Filip Wojciechowski, wiceprezes spółki Kross, posłużył się tym obrazem, gdy podczas webinaru zorganizowanego w ramach trzeciej edycji Akademii Lidera „PB” mówił o minimalizmie w przywództwie: szef powinien skoncentrować się na esencji swojego biznesu, oczyszczając go z rzeczy nieistotnych i zbędnych. Podczas wystąpienia, zatytułowanego „Modele zarządzania w trudnych czasach”, menedżer dzielił się zasadami i metodami działania, które pozwoliły jego firmie przetrwać ostatni kryzys. Z jego doświadczeń może skorzystać każdy przedstawiciel kadry kierowniczej w Polsce.

Nowy kierunek:
Nowy kierunek:
Musimy regularnie przeglądać i zmieniać procedury, procesy i modele zarządzania. Nie możemy być tacy jak dwa, trzy lata temu – mówi Filip Wojciechowski, wiceprezes oraz dyrektor sprzedaży i marketingu firmy Kross.
Tomasz Pikuła

Kij w szprychy

Zwłaszcza początek pandemii był dla Krossa fatalny. Fabryka z Przasnysza przeprowadziła zwolnienia grupowe. Powód? Na długo przed pandemią kupiła części do kilkuset tysięcy rowerów, których później nie mogła sprzedać, bo rządy ogłosiły lockdown. Jak w takiej sytuacji spłacać kredyty, regulować zobowiązania? Obecnie podaż nadal rozjeżdża się z popytem, ale w drugą stronę. Zainteresowanie jednośladami zwiększyło się tak bardzo, że zakłady nie nadążają z dostarczaniem ich do sklepów. Problemy wynikają z braku komponentów.

Weź udział w IV edycji cyklu webinarów “Akademii Lidera”. Poznaj program >>

Czy czasy są wyjątkowo trudne? – zastanawiał się w trakcie organizowanego przez „Puls Biznesu“ webinaru Filip Wojciechowski. Bez przesady. Jego zdaniem każde pokolenie porównuje gospodarkę do jazdy po wertepach. Osoby, które zaczynały przygodę z biznesem pod koniec lat 80. lub na początku lat 90., twierdzą, że wtedy było tak samo. Producenci spóźniali się z realizacją zamówień, bo podobnie jak dzisiaj na rynku brakowało surowców, materiałów i części. Wygrywali zaś ci, którzy okazali się szybsi, zwinniejsi i lepiej umieli odpowiadać na potrzeby klientów.

Główna różnica tkwi w szybkości zmian – procesy, które kiedyś zajęłyby lata, wdrożono w kilka miesięcy. Inna jest też skala problemów – dotykają one nie poszczególnych firm, ale całych branż. Przy czym, gdy niektóre sektory (jak gastronomia, hotelarstwo i turystyka) gwałtownie zahamowały, inne (na czele z IT) podkręciły tempo. A co się nie zmieniło w stosunku do sytuacji sprzed trzech dekad?

Szał na dwa kółka
1,1-1,15mln

Tyle rowerów znajdowało co roku nabywców w Polsce – wynika z danych GUS za ostatnie lata. W ubiegłym roku nastąpił jednak wyraźny skok – do 1,27 mln sprzedanych sztuk.

Wiceprezes Krossa podkreślił, że zarówno wtedy, jak i teraz kondycja przedsiębiorstwa zależy od wyznawanych przezeń wartości. Oczywiście powieszenie w biurze haseł „uczciwość”, „pracowitość”, „lojalność” to za mało – muszą one znaleźć odzwierciedlenie w codziennym postępowaniu. Oto jak Kross spełnia ten postulat. Gdy w zeszłym roku zapadła decyzja o redukcji załogi, objęto nią ludzi, którzy nie byli jedynymi żywicielami rodziny. Zarząd uruchomił duży fundusz zapomogowy dla najbardziej potrzebujących. Każdy zwalniany dostał list intencyjny z informacją, że – gdy kryzys minie – zostanie przyjęty do pracy ponownie. Słowa dotrzymano. Gdyby było inaczej, łatwo sobie wyobrazić, jak osłabiłoby to morale zatrudnionych.

Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
×
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: rodo@bonnier.pl. W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: iod@bonnier.pl. Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

– Można mieć wspaniałe aktywa, zaawansowaną technologię i dostęp do gigantycznego kapitału, ale to wszystko na nic, jeśli firma nie dysponuje dobrym zespołem – przekonuje Filip Wojciechowski.

Wartości to, jego zdaniem, jedyny stabilny punkt odniesienia w świecie nieustannych zmian. Wszystko inne wymaga permanentnej aktualizacji, zaplanowania i zorganizowania na nowo. Trzeba przebudować model biznesowy – uważa – a nie łudzić się, że za dwa lub trzy lata sytuacja wróci do normy. Niektóre wyzwolone przez koronawirusa procesy są nieodwracalne.

Jako najgorętszy okres ekspert wspominał marzec i kwiecień 2020 r., kiedy kierownictwo Krossa spotykało się nieustannie, nawet po godzinach, aby przedefiniować strategię przedsiębiorstwa. Mimo że jest to zżyte grono, zdarzały się kłótnie, ale to dobrze – przyznał prelegent, zalecając twórczy konflikt na wszystkich szczeblach zarządzania. Aby zaistniał, liderzy muszą stworzyć środowisko, w którym można zadawać niewygodne pytania, kwestionować dotychczasowe procedury. Nic złego, że atmosfera się popsuje. Lepszy chwilowy dyskomfort niż postępowanie według starych, nieefektywnych zasad. To najprostsza droga do klęski.

– Jeśli nasz sektor gospodarki wpada w kłopoty, trudno odnosić sukcesy, stosując dotychczasowe metody zarządzania – argumentował przedstawiciel Krossa.

Nie czekaj, ruszaj!

Nawet jeśli jesteś na właściwym torze, zostaniesz rozjechany, jeżeli po prostu tam siedzisz.

Will Rogers
amerykański dziennikarz, aktor i osobowość radiowa

Byle tylko zespół nie zamienił się w klub dyskusyjny. Decyzje powinny być podejmowane i realizowane szybko, co przy wielopoziomowej i rozproszonej strukturze jest trudne. Dlatego liderzy mogą czerpać inspirację ze sportu – podpowiada Filip Wojciechowski. Sam od lat podziwia załogi katamaranów, które na zawodach America's Cup w kilka sekund przechodzą z jednej burty na drugą, by wykonać zwrot. To dla niego wzór sprawności i zgrania.

Przerwane łańcuchy dostaw

Zwinność można wyćwiczyć. Warto też wspomóc się analityką biznesową, która zapewnia elastyczność, o jakiej duże firmy jeszcze niedawno mogły sobie tylko pomarzyć. Dobrodziejstwa tej technologii Kross docenił w związku z brakiem ciągłości dostaw. Zakład w Przasnyszu przejechał się na Shimano, największym producencie przerzutek i hamulców na świecie. Przez nieterminowość japońskiego koncernu polska montownia miałaby problem z przygotowaniem oferty na sezon i zaopatrzeniem sklepów. Wtedy jednak z pomocą algorytmów komputerowych zaczęto szukać innych wytwórców komponentów.

Priorytety:
Priorytety:
Zalewa nas fala finansowania, konsultingu, raportów, danych, ofert, możliwości, okazji. Trzeba więc określić, co jest dla nas najważniejsze, a co bez znaczenia. Z pomocą przychodzi analityka biznesowa – mówi Filip Wojciechowski, wiceprezes spółki Kross.
Tomasz Pikuła

– Wyposażeni w sztuczną inteligencję możemy szybko reagować, gdy fabryka Shimano staje lub zmniejsza moce produkcyjne – podkreślił Filip Wojciechowski.

Systemy IT zamieniają rozproszone dane (o konsumentach, konkurencji, trendach itp.) w uporządkowane informacje, a następnie w skondensowaną wiedzę. Ta zaś pomaga przewidywać rozwój sytuacji na rynku i określać priorytety firmy. Picasso miał wyobraźnię, dzięki czemu wystarczało mu kilku kresek, aby narysować byka. Kross ma analitykę biznesową, dzięki której oczyszcza swój biznes z rzeczy niepotrzebnych, stosując się do zasady „zmieniaj strategie, ale wartości pozostaw nietknięte“.

Kross podkręca tempo

Historia największego producenta rowerów w Polsce (24 proc. udziałów w rynku) sięga roku 1990, gdy Zbigniew Sosnowski zaczął prowadzić sklep z jednośladami, który później przekształcił w hurtownię. Marka Kross powstała w 2003 r. Rodzinna firma z Przasnysza zatrudnia prawie 600 osób. W ofercie ma nie tylko modele górskie, urban i trekkingowe, ale także szosowe, fitnessowe, gravelowe i triathlonowe, a poza tym ramy i akcesoria rowerowe.

Produkty Krossa trafiają do ponad 50 krajów świata, znane są głównie w Europie Środkowo-Wschodniej i Zachodniej, ale również w tak odległych zakątkach jak Oman. Sprzedaż zagraniczna to już jedna trzecia rocznego przychodu. W 2017 r. przedsiębiorstwo kupiło holenderskiego producenta rowerów elektrycznych Multicycle. Jest też właścicielem marki Le Grand (jednoślady dla miłośników miejskich tras rowerowych).

Przed pandemią producent zakładał podwojenie produkcji i sprzedaży rowerów do 2025 r. Teraz deklaruje, że może nawet ten plan przekroczyć.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane