I po kryzysie. Jak Kross wyjechał na prostą?

Pamiętacie, jak Picasso narysował byka? Nie potrzebował żadnych detali, wystarczyło kilka kresek, a i tak każdy wie, że to byk.

Filip Wojciechowski, wiceprezes spółki Kross, posłużył się tym obrazem, gdy podczas webinaru zorganizowanego w ramach trzeciej edycji Akademii Lidera „PB” mówił o minimalizmie w przywództwie: szef powinien skoncentrować się na esencji swojego biznesu, oczyszczając go z rzeczy nieistotnych i zbędnych. Podczas wystąpienia, zatytułowanego „Modele zarządzania w trudnych czasach”, menedżer dzielił się zasadami i metodami działania, które pozwoliły jego firmie przetrwać ostatni kryzys. Z jego doświadczeń może skorzystać każdy przedstawiciel kadry kierowniczej w Polsce.

Kij w szprychy

Zwłaszcza początek pandemii był dla Krossa fatalny. Fabryka z Przasnysza przeprowadziła zwolnienia grupowe. Powód? Na długo przed pandemią kupiła części do kilkuset tysięcy rowerów, których później nie mogła sprzedać, bo rządy ogłosiły lockdown. Jak w takiej sytuacji spłacać kredyty, regulować zobowiązania? Obecnie podaż nadal rozjeżdża się z popytem, ale w drugą stronę. Zainteresowanie jednośladami zwiększyło się tak bardzo, że zakłady nie nadążają z dostarczaniem ich do sklepów. Problemy wynikają z braku komponentów.

Weź udział w IV edycji cyklu webinarów “Akademii Lidera”. Poznaj program >>

Czy czasy są wyjątkowo trudne? – zastanawiał się w trakcie organizowanego przez „Puls Biznesu“ webinaru Filip Wojciechowski. Bez przesady. Jego zdaniem każde pokolenie porównuje gospodarkę do jazdy po wertepach. Osoby, które zaczynały przygodę z biznesem pod koniec lat 80. lub na początku lat 90., twierdzą, że wtedy było tak samo. Producenci spóźniali się z realizacją zamówień, bo podobnie jak dzisiaj na rynku brakowało surowców, materiałów i części. Wygrywali zaś ci, którzy okazali się szybsi, zwinniejsi i lepiej umieli odpowiadać na potrzeby klientów.

Główna różnica tkwi w szybkości zmian – procesy, które kiedyś zajęłyby lata, wdrożono w kilka miesięcy. Inna jest też skala problemów – dotykają one nie poszczególnych firm, ale całych branż. Przy czym, gdy niektóre sektory (jak gastronomia, hotelarstwo i turystyka) gwałtownie zahamowały, inne (na czele z IT) podkręciły tempo. A co się nie zmieniło w stosunku do sytuacji sprzed trzech dekad?

Wiceprezes Krossa podkreślił, że zarówno wtedy, jak i teraz kondycja przedsiębiorstwa zależy od wyznawanych przezeń wartości. Oczywiście powieszenie w biurze haseł „uczciwość”, „pracowitość”, „lojalność” to za mało – muszą one znaleźć odzwierciedlenie w codziennym postępowaniu. Oto jak Kross spełnia ten postulat. Gdy w zeszłym roku zapadła decyzja o redukcji załogi, objęto nią ludzi, którzy nie byli jedynymi żywicielami rodziny. Zarząd uruchomił duży fundusz zapomogowy dla najbardziej potrzebujących. Każdy zwalniany dostał list intencyjny z informacją, że – gdy kryzys minie – zostanie przyjęty do pracy ponownie. Słowa dotrzymano. Gdyby było inaczej, łatwo sobie wyobrazić, jak osłabiłoby to morale zatrudnionych.

– Można mieć wspaniałe aktywa, zaawansowaną technologię i dostęp do gigantycznego kapitału, ale to wszystko na nic, jeśli firma nie dysponuje dobrym zespołem – przekonuje Filip Wojciechowski.

Wartości to, jego zdaniem, jedyny stabilny punkt odniesienia w świecie nieustannych zmian. Wszystko inne wymaga permanentnej aktualizacji, zaplanowania i zorganizowania na nowo. Trzeba przebudować model biznesowy – uważa – a nie łudzić się, że za dwa lub trzy lata sytuacja wróci do normy. Niektóre wyzwolone przez koronawirusa procesy są nieodwracalne.

Jako najgorętszy okres ekspert wspominał marzec i kwiecień 2020 r., kiedy kierownictwo Krossa spotykało się nieustannie, nawet po godzinach, aby przedefiniować strategię przedsiębiorstwa. Mimo że jest to zżyte grono, zdarzały się kłótnie, ale to dobrze – przyznał prelegent, zalecając twórczy konflikt na wszystkich szczeblach zarządzania. Aby zaistniał, liderzy muszą stworzyć środowisko, w którym można zadawać niewygodne pytania, kwestionować dotychczasowe procedury. Nic złego, że atmosfera się popsuje. Lepszy chwilowy dyskomfort niż postępowanie według starych, nieefektywnych zasad. To najprostsza droga do klęski.

– Jeśli nasz sektor gospodarki wpada w kłopoty, trudno odnosić sukcesy, stosując dotychczasowe metody zarządzania – argumentował przedstawiciel Krossa.

Byle tylko zespół nie zamienił się w klub dyskusyjny. Decyzje powinny być podejmowane i realizowane szybko, co przy wielopoziomowej i rozproszonej strukturze jest trudne. Dlatego liderzy mogą czerpać inspirację ze sportu – podpowiada Filip Wojciechowski. Sam od lat podziwia załogi katamaranów, które na zawodach America's Cup w kilka sekund przechodzą z jednej burty na drugą, by wykonać zwrot. To dla niego wzór sprawności i zgrania.

Przerwane łańcuchy dostaw

Zwinność można wyćwiczyć. Warto też wspomóc się analityką biznesową, która zapewnia elastyczność, o jakiej duże firmy jeszcze niedawno mogły sobie tylko pomarzyć. Dobrodziejstwa tej technologii Kross docenił w związku z brakiem ciągłości dostaw. Zakład w Przasnyszu przejechał się na Shimano, największym producencie przerzutek i hamulców na świecie. Przez nieterminowość japońskiego koncernu polska montownia miałaby problem z przygotowaniem oferty na sezon i zaopatrzeniem sklepów. Wtedy jednak z pomocą algorytmów komputerowych zaczęto szukać innych wytwórców komponentów.

– Wyposażeni w sztuczną inteligencję możemy szybko reagować, gdy fabryka Shimano staje lub zmniejsza moce produkcyjne – podkreślił Filip Wojciechowski.

Systemy IT zamieniają rozproszone dane (o konsumentach, konkurencji, trendach itp.) w uporządkowane informacje, a następnie w skondensowaną wiedzę. Ta zaś pomaga przewidywać rozwój sytuacji na rynku i określać priorytety firmy. Picasso miał wyobraźnię, dzięki czemu wystarczało mu kilku kresek, aby narysować byka. Kross ma analitykę biznesową, dzięki której oczyszcza swój biznes z rzeczy niepotrzebnych, stosując się do zasady „zmieniaj strategie, ale wartości pozostaw nietknięte“.