WIEDZA KLASY BIZNES - Konferencje, warsztaty i szkolenia Pulsu Biznesu

Funkcjonujemy w nowej rzeczywistości ładu korporacyjnego w Polsce. Od kilku lat zasada Business Judgment Rule (BJR) wyznacza standardy dla każdej osoby w organach spółek kapitałowych. Jako członkini rady nadzorczej często analizuję, gdzie przebiega granica między mądrym nadzorem a destrukcyjnym ingerowaniem w codzienne operacje firmy. Podtrzymuję tezę, że BJR stanowi skuteczną tarczę chroniącą odważne menedżerki i menedżerów, ale jednocześnie nakłada na organy nadzoru obowiązek bycia audytorem procesu, a nie tylko biernym obserwatorem wyników finansowych.

Odpowiedzialność członków zarządu stanowi jeden z kluczowych mechanizmów ochrony interesów spółki, jej wspólników oraz wierzycieli. Kodeks spółek handlowych (dalej: k.s.h.) przewiduje zróżnicowane podstawy odpowiedzialności, zależne od rodzaju spółki oraz charakteru naruszenia. Najpełniej uregulowana została odpowiedzialność w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością oraz spółce akcyjnej, przy czym konstrukcja przepisów w obu typach spółek wykazuje istotne podobieństwa.

Niezgłoszenie wniosku o ogłoszenie upadłości w terminie to jedno z najpoważniejszych ryzyk, jakie mogą obciążać osoby zarządzające przedsiębiorstwem znajdującym się w trudnej sytuacji finansowej. Moment powstania obowiązku złożenia wniosku o upadłość oraz właściwe monitorowanie stanu niewypłacalności stają się kluczowe nie tylko dla ochrony majątku spółki i jej wierzycieli, lecz także dla osobistego bezpieczeństwa osób pełniących funkcje decyzyjne.

Sprężystość psychiczna to elastyczna zdolność do „odbicia się” po doświadczeniach stresowych. Małgorzata Warda – wieloletni praktyk biznesu, trenerka liderów, akredytowana mentorka biznesowa i executive coach oraz certyfikowana konsultantka kryzysowa z uprawnieniami do wsparcia w kryzysie psychologicznym – podkreśla, że to umiejętność, którą warto i można świadomie rozwijać. W obliczu zmian, rosnących oczekiwań biznesowych i presji oraz wyzwań związanych z modelami pracy hybrydowej, sprężystość psychiczna staje się kluczowym kapitałem zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji, a budowanie kultury odporności to inwestycja w przyszłość firmy.

Sukces firmy rodzinnej to z jednej strony ogromna wartość, zabezpieczenia na przyszłość i pewny start sukcesora w biznesowe życie. Choć stojący z boku rówieśnicy mogą zazdrościć wejścia „na gotowe” to jednak objęcie roli lidera z pozycji sukcesora niesie ze sobą znacznie więcej wyzwań, niż mogłoby się z pozoru wydawać.

W świecie współczesnego biznesu dyrektor administracji nie tylko zarządza organizacją, ale także kształtuje jej kulturę, uczestniczy w budowaniu społeczności. Przyczynia się również do tworzenia miejsc pracy, które pozwalają organizacji na efektywną realizację zadań i projektów i buduje inkluzywne i społecznie odpowiedzialne środowisko pracy.

W ostatnich latach rola Dyrektora Administracyjnego znacząco ewoluowała w ramach funkcji pełnionych w organizacji. Z roli skupionej na zarządzaniu biurem i logistyką, przekształciła się w strategicznego doradcę zarządu. Dyrektorzy Administracyjni odpowiadają za szereg zadań, od zarządzania zasobami biurowymi, flotą pojazdów, IT, aż po płatności i oczywiste zarządzanie pionem administracyjnym organizacji, jak też doradzają w tych kwestiach zarządowi.

Dyrektor Administracyjny z perspektywy czasu w każdej z organizacji pełni coraz większą rolę. Wraz z upływającym czasem i po doświadczeniach związanych z okresem pandemii w latach 2020-2022 oraz przy aktualnej sytuacji gospodarczej i geopolitycznej, uważam, że świadomość Zarządu znacznie się zmieniła w kwestii postrzegania funkcji Dyrektora Administracji.

Przełom roku to zwykle czas robienia podsumowań, wyciągania wniosków i tworzenia planów na kolejne 12 miesięcy. To dobry moment, aby przede wszystkim docenić siebie i zespół za wyniki, nawet jeśli nie były takie, jak założyliśmy. Za każdym sukcesem firmy stoi bowiem konkretny człowiek czy grupa ludzi, którzy włożyli określony wysiłek w osiągnięty wynik i warto o tym pamiętać.

Rozmowa z Katarzyną Zabratańską, menedżerką ds. równości i włączającej kultury organizacji w Grupie Żabka

Rozmowa z Marzeną Leszczyńską-Chmiel, Dyrektorką HR w Europie Środkowej i Wschodniej w Haleon

Jednym z głównych wyzwań Centrów Usług Biznesowych w tym roku są problemy kadrowe. Pomimo że masowe odejścia (ang. Great Resignation) w skali całego rynku pracy słabną na sile, rynek Centrów wciąż zmaga się z dużym wskaźnikiem odejść pracowników. Wiele organizacji postawiło na przyspieszenie procesów pozyskania nowych specjalistów oraz zwiększenie atrakcyjności pracy poprzez ekspozycję pracowników na nowe rozwiązania technologiczne.

W dobie szumu informacyjnego, postprawdy, fake newsów i coraz większej obecności sztucznej inteligencji, zadania stojące przed PR-owcami stają się coraz bardziej trudne. Niepewne otoczenie i spowolnienie gospodarcze dodatkowo komplikują sytuację.

Biuro Zarządu jest ważnym filarem oraz łącznikiem w organizacji.

Według badań aktualnie luka kompetencyjna w zakresie kompetencji cyfrowych wynosi 60%. Do 2030 roku ich poziom powinien być na poziomie 80% u większości przedsiębiorców, pracowników i liderów. Od 2021 roku obowiązuje Kompas Cyfrowej Dekady wprowadzony przez UE. W Polsce został ustanowiony rządowy Program Rozwoju Kompetencji Cyfrowych. Nadchodzi zatem era cyfrowej przedsiębiorczości. Czym są kompetencje cyfrowe? W jaki sposób je rozwijać? Kim będzie Liderka 4.0?